Культура, стиль работы и ценности

К сожалению, во многих фирмах, занимающихся массовым выпуском продукции, господствует атмосфера конфликта, за- жатости и страха, а не соревнования, открытости и доверия. Частично причина кроется в слишком большой психологической дистанции между руководством (стратегическим уровнем) и более низкими уровнями, что приводит к взаимному непониманию.

Возможно, наиболее значимой отличительной чертой подобной структуры является изобилие рутинной, повторяющейся работы в производственном процессе. Такая работа редко бывает интересной и поручается специалистам среднего уровня. А для достижения лидерства по издержкам необходимо постоянно повышать производительность труда. Здесь начинают работать многие из систем, описанных выше: контроль за рабочими, нормирование, система персональной ответственности, дисциплинарная ответственность и показания и т.д.

Стиль управления может иметь тенденцию изменения в сторону авторитарного, оставаясь, несомненно, автократичным. Ценностями для фирмы становятся контроль, проверка и производительность. Секретность, наблюдение за сотрудниками, фиксирование ошибок — общепризнанные нормы поведения.

Чтобы не сгущать окончательно краски, мы должны заметить, что некоторые фирмы смогли избежать самых негативных проявлений массового производства. Удачное руководство привело к созданию ценностных ориентиров, позволивших повысить эффективность и качество, не прибегая к карательным мерам.

Командный дух

Компания International Business Machines (более известная как IBM) похожа скорее на религиозное общество, чем на коммерческую фирму. Ко всему прочему, компания является жестоким конкурентом в мире производства компьютеров.

Странно, однако, что создание и развитие персональных компьютеров лежит вне культуры компании.

Предыдущие попытки производить настольные компьютеры оканчивались неудачей, в то время как конкуренты достигали определенных успехов. Руководство компании решилось на пересмотр традиционного подхода к разработке продукции. В августе 1980 г. группе энтузиастов из Флориды разрешили выполнить заказ для IBM. Они его выполнили через год, и фирма стала лидером в данной области.

Джеймс Чпаски и Тэд Леонис делают свои выводы из интервью с сотрудниками фирмы, большинство из которых покинуло компанию разочарованными, хотя компания пыталась вернуть их в свою бюрократическую структуру.

И понятно почему. Бегство сотрудников (команды) от традиций IBM было драматично. Впервые новая продукция была разработана не в самой компании. Поставщики комплектующих стали отбираться по наилучшим предложениям, а готовая продукция распространяться не через дилерскую сеть IBM, а через магазины Sears, Roebuck, Computerland.

В результате фирма потеряла лояльных служащих, но получила значительную прибыль. В этом состоит жестокий урок.

Джеймс Чпаски и Тэд Леонис "Голубое чудо”, The Economist, 22 июля 1989.

Таким образом, мы признаем, что массовое производство ведет к лидерству по издержкам. Некоторые отрасли преуспели в замене человеческого труда машинным в процессе производства (например, нефтепереработка). Это в свою очередь делает ненужным контроль за производительностью труда, так как она задается при наладке и программировании машин. Результатом этого процесса является то, что многие аналитики, связанные с системами стандартизации и контроля, сейчас вообще не нужны, так же как стиль и культура организации, ориентированные на контроль и власть. Автоматизация производства делает

возможным изменение структуры компании, ее систем и организационной культуры в сторону большей свободы, неформальности и т.д. (см. пример 4.1),