О поступательном движении

Фирмы и некоммерческие организации в значительной степени склонны продолжать действовать так, как они действовали в прошлом. Это явление скорее можно назвать поступательным движением, чем инерцией.

Конечно же, инерция присутствует в некоторых компаниях, но поступательное движение скорее отражает динамический аспект явления. Например, если история недавно созданной предпринимательской фирмы — это история быстрого роста и изменений, ее работники ожидают, что это будет происходить и в будущем. Таким образом, поступательное движение может существовать в самых динамичных структурах.

Руководство имеет много причин желать того, чтобы существующее положение вещей сохранялось неизменным. В случае, если будет предпринято некое действие, в результате которого произойдет ухудшение ситуации, вина будет возложена на инициатора действия. В отношении некоторых фирм нет ясности того, какие именно действия позволяют им добиваться ус

пеха, поэтому легче оставить все, как есть. К тому же, проведение изменений является признанием того, что то, что делалось раньше, было неправильным, и в случае, если изменения затронут существующий баланс сил, очень вероятно, что от изменений проиграет столько же людей, сколько и выиграет.

Поступательное движение является причиной того, что в компаниях откладывается, насколько это возможно, реорганизация структуры. И даже если дело сдвигается с мертвой точки, существует сильная тенденция возвращения к той структуре организации, которая уже испытана и заслужила доверие. В этом заложен глубокий смысл. Фирмы должны стремиться сгладить острые углы в общении с внешним миром. Кроме того, должна быть некая гармония и между элементами самой организации: между ее стратегией, структурой, системой, навыками и культурой. Таким образом, все вышеперечисленные аспекты должны быть увязаны друг с другом.

Существуют примеры, доказывающие, что лишь ограниченное число разновидностей (или конфигураций) структур являются жизнеспособными.

Каждая конфигурация не только находится в гармонии с внешним миром, но и гармонична внутренне. На рис. 6.4 представлены наиболее распространенные разновидности структур. Те, что расположены слева, больше приспособлены для выполнения простых задач, в то время как расположенные справа подходят для решения задач сложных. Вновь созданные организации чаще всего начинают как adhoc- кратические, когда они выполняют сложные функции, как в случае с нашим агентством по управленческому консультированию или как простые структуры (если они выполняют простые функции, как, например, в случае с курсами вождения). Бюрократические системы особо приспособлены к осуществлению действий в областях, отличающихся стабильностью. В качестве таковых они не способны существовать в динамично развивающейся среде. Случай, приведенный в гл. 4, является примером машинной бюрократии; университет или клиника могут служить примером профессиональной бюрократии. Дивизиональная структура уместна в случае, если речь идет о существовании в диверсифицированной среде (например, конгломерат Trafalgar House).

Концепция поступательного движения предполагает, что фирмы и учреждения стремятся к сохранению своей организационной структуры, в случае если они справляются с задачами данного уровня сложности и находятся в гармонии с внешней средой.

alt="" />

Рис. 6.4. Пять конфигураций (из кн.: Mintzberg Н. Structure in Fives Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, Inc., 1983.)

Часто, прежде чем структура организации приобретет более подходящую конфигурацию, происходит серьезное ухудшение показателей деятельности. Некоторые примеры помогут доказать это утверждение. Рассмотрим упомянутое в гл. 4 агентство, оказывающее услуги по управленческому консультированию. Предположим, что эта сравнительно молодая организация начала свое существование как асШос-кратия (очень гибкая, неформальная структура с минимальной иерархией и небольшим штатом). Через несколько лет существования четко определился круг оказываемых ею услуг, и в этой области она приобрела соответствующую репутацию. Большая часть выполняемой работы превратилась в рутину и выполняется персоналом не очень высокой квалификации. Отчетность упрощена до стандартных форм, появилось больше менеджеров и сотрудников, занимающихся контролем и т.д. Структура этой организации достаточно безболезненно трансформировалась в машинную бюрократию. Задачи упрощенно представлены, например, в форме оценочных листов, а внешняя среда стала гораздо более предсказуемой. Для университета характерна профессиональная бюрократия, что означает децентрализацию, т.е. большие полномочия предоставлены профессорам и лекторам в рабочем процессе; и высокий уровень специализации и стабильности. Происходящие перемены лишают университет бюджетного финансирования. Для того чтобы выжить, университет должен стать более восприимчивым к нуждам производства, искать любые возможные источники финансирования, проводить агрессивную маркетинговую политику для привлечения иностранных студентов и т.д. Изменение внешней среды вынудило к проведению реорганизации структуры: спонсоры-производственники ждут организации междисциплинарных групп для работы над своими исследовательскими проектами, в то время как соображения экономии заставляют проводить более массовые лекции, в большей степени использовать заочное обучение, отказываться от научных руководителей.

исследователей и разместить исследователей отдельно. Разработать более эффективные формы обучения. Дифференцированно подходить к вознаграждению персонала (исследователи получают 10% от стоимости каждого своего контракта, преподаватели получают премии в зависимости от размера их студенческой аудитории). Подобное разделение может помочь справиться с изменяющимися условиями и целями. Оно полностью позволяет каждому подразделению самостоятельно приспосабливаться к изменяющейся внешней среде. Само по себе оно дает возможность избежать компромиссов, на которые приходится идти, поддаваясь давлению извне.

Рис. 6.4 предполагает, что существование во враждебной внешней среде (независимо от того, связано ли это с крушением рынков, забастовками, остановкой финансирования или чрезвычайным происшествием) заставляет организации временно переходить к простым структурам. Такая автократическая структура необходима для принятия срочных решений и проведения изменений, необходимых для избежания кризиса.

Наличие в структуре организации различных элементов, служащих различным целям, обсуждалось в предыдущих главах. Профессор Гарвардского университета Кантер развивает эту идею в интересном направлении, говоря о фирмах, добившихся успеха путем использования параллельных организаций.

Для осуществляющей сложные нововведения фирмы требуются как минимум две организации, два пути использования своих сотрудников. Она нуждается в иерархической системе, когда определены задания и функциональные группы занимаются выполнением обычных для организации видов деятельности, которые предполагается выполнять и в будущем. Но она также должна иметь гибкие средства для того, чтобы справляться с новыми задачами.

Подобная интригующая идея о параллельных организациях, очевидно, предлагает воспользоваться преимуществами специализации, избегая часто сопровождающих ее недостатков (т.е. отсутствия гибкости, несогласованности в отношении функций и т. д.). Успешно действующая параллельная организация выглядит как нормальная функциональная структура, но когда возникает новая проблема, становятся заметными дополнительные связи между существующими подразделениями. Команды управляющих договариваются принимать решения совместно.

На передний план выдвигаются обозначенные схематично отношения (взаимосвязи). Учреждаются команды для осуществления междисциплинарных проектов. В действие вступают неформальные связи.

Параллельные организации, таким образом, не только эффективны для обеспечения поставки продукции или оказания услуг на постоянной основе, но и позволяют быстро и конструктивно реагировать на возникающие проблемы и появляющиеся возможности.

О поступательном движении

Еще по теме О поступательном движении: