§ 3. Формирование основы для поступательного развития
Каждый руководитель, а тем более генеральный менеджер промышленной фирмы должен постоянно думать о будущем. Даже в периоды острых кризисных ситуаций стратегическая мысль руководителя должна быть направлена на закладку основ под посткри- зисное поступательное развитие организации: формирование организационной структуры внутрифирменных отношений; изучение и проработка технических новинок; ориентация производственной базы; целенаправленное формирование квалификационной структуры кадров и др.
Ориентация на долгосрочное существование промышленной фирмы является исходной базой всех управленческих построений и маневров оптимального генерального директора.
Такой вектор сил обеспечивает ему конструктивный стратегический подход к управленческим задачам в предкризисный, кризисный и посткризисный периоды повторяющихся с разной частотой и амплитудой жизненных циклов крупных и средних промышленных фирм. Это объясняется тем, что результирующим критерием антикризисного менеджмента (кроме того, который сориентирован на компенсацию долгов любой ценой вплоть до «убивания» фирмы) является не преодоление кризиса как такового, а придание фирме такого организационно-технологического качества, которое 422
по выходу из кризисного состояния обеспечит ей активное поступательное развитие. Причем подобная стратегическая ориентация антикризисного управления промышленных фирм должна все более усиливаться по мере врастания российской экономики в глобальные мирохозяйственные связи. Это требование продиктовано современными процессами и тенденциями в экономически развитых странах, на которые в основном и ориентируются перспективные модели российских фирм и конгломератов.
В числе наиболее выраженных современных тенденций в мировой экономике отмечаются следующие: интернационализация рынков; резкое ускорение информобменов, расширение продаж информационных технологий; возрастание технологической компетенции фирм и сокращение инновационных циклов; переход от международных товарообменных операций к обмену технологиями и разработками; придание торговле стратегической направленности; международный переток высококвалифицированных кадров; ускорение международных переходов (передач) кризисных состояний в отраслях и сферах экономики.
Ускорение межфирменных коммуникаций требует даже от равномерно функционирующих фирм постоянного внимания к волновым процессам деловой активности в аналогичных и смежных отраслях мирового хозяйства, поскольку резкие изменения спроса даже на другом континенте могут довольно скоро затронуть и местный рынок. Что касается фирм, предрасположенных к кризису или находящихся в кризисном состоянии, то для них проблема международного экономического мониторинга особенно актуальна (по причине слабой защищенности таких фирм от внешних воздействий).
Расширение коммуникативности и ускорение воспроизводственных процессов на мега-, макро- и микроуровне обусловили возникновение на рубеже тысячелетий новейшей концепции эффективного управления фирмой под названием «контроллинг».
В широком смысле слова контроллинг представляет собой систему обеспечения выживаемости фирмы на уровне стратегического и тактического управления. В схематичном виде концепция контроллинга показана на рис.7.2 и представляет собой непрерывную цепь инициируемых и контролируемых действий по достижению стратегических и тактических целей функционирования и развития организации [6, с.218].
Как видно из последовательности действий, показанной на рис. 7.2, контроллинг представляет собой систему управления достижениям конечных результатов (в данном случае — выход из кризиса со. сформированной базой для посткризисного поступательного развития) на основе контроля хода выполнения промежуточных целей с внесением по ходу коррективов в оперативные и стратегические цели.
В соответствии с обозначенными целями функционирования фирмы контроллинг подразделяется на стратегический и оперативный (тактический).
А. Стратегический контроллинг имеет целью создание системы управления, способной «отслеживать» (видеть и анализировать) движение кризисной фирмы к намеченной стратегической цели — выход из кризиса в «боевом» составе.
Цели стратегического контроллинга подразделяются: на качественные (они рассчитаны на близкие и дальние перспективы и выполняют роль фильтра, через который просеиваются решения на предмет их соответствия и соизмеримости общей стратегии — преодоление кризисной ситуации; определенная количест-
![Рис.<div class=]()
7.2. Концепция контроллинга кризисной фирмы" /> Рис. 7.2. Концепция контроллинга кризисной фирмы clear="all" />
венно и выраженная конкретными показателями цель указывает те рубежи, которые фирма должна достигнуть за определенное время); количественные — это показатели, характеризующие в количественных измерителях состояние фирмы (структура производства, финансовая структура, структура оборота, доли в рыночных сегментах, конкурентные позиции изделий, структура расходов, соотношение собственных и заемных средств, структура задолженности, платежеспособность и др.);
Для осуществления стратегического контроллинга определяются области контроля и разрабатывается система «слежения» (конкретные качественные и количественные цели; «критические» внешние и внутренние условия; «узкие» и слабые места на стратегически важных участках и др.).
Б. Оперативный контроллинг имеет целью создание системы управления процессом достижения текущих целей кризисной фирмы, своевременного принятия мер по обеспечению оптимального соотношения: «затраты — результаты».
В отличие от стратегического контроллинга, оперативный контроллинг учитывает более обширный, детализированный и конкретный перечень отслеживаемых показателей. Причем расчет показателей ведется в ускоренном режиме, зачастую фрагментарно, по ограниченному кругу учитываемых данных. В частности, оперативное управление результатами и затратами, как правило, осуществляется на основе учета «сумм покрытия» (Deckungsbeitragsrechnung — нем.) или, иначе, на основе системы «директ-костинг» (Direct — Costing — System — англ). Эта система предусматривает планирование и учет в разрезе объектов калькулирования только ограниченной себестоимости (либо только прямые, либо только переменные затраты, либо только производственные расходы и т.д.). При этом остальная часть текущих затрат не включается в калькуляции, а возмещается общей суммой из выручки от реализации продукции без распределения по объектам затрат [6, С.226—234].
Такая система позволяет быстро оценивать результаты управленческих действий. При этом исключаются возможные ошибки, характерные для традиционного расчета затрат по полной себестоимости (когда на объект затрат относят не только переменные, но и постоянные расходы).
Таким образом, структурно упорядоченная система контроллинга позволяет руководству промышленной фирмы в четко субординированном плане программировать, планировать и осуществлять эффективный антикризисный менеджмент и одновременно
формировать добротную базу для посткризисного поступательного развития (где, как показывает мировая практика, система контроллинга может оказаться также весьма эффективной).
Выводы Общим результирующим показателем антикризисного менеджмента должен быть переход организации из неустойчивого состояния, стагнации в стабильное организационное качество. Если для внешнего управляющего этот момент выступает конечной целью его деятельности, то для генерального менеджера — промежуточной точкой в функционировании и поступательном развитии промышленной фирмы. В целях недопущения прекращения производственной деятельности промышленной фирмы в ходе осуществления антикризисных мероприятий высшее руководство подразделяет их на первоочередные мероприятия, мероприятия второго и третьего плана. Такое ранжирование мер позволяет рационально распределить крайне ограниченные ресурсы и обеспечить поэтапное решение антикризисных задач без ущерба для будущего организации. Одной из постоянных функций генерального директора является поддержание баланса интересов инвесторов, менеджмента и персонала, которые в условиях кризиса обостряются и могут принимать губительные для промышленной фирмы формы. Одним их средств внутрифирменной стабилизации является консолидация контрольного пакета акций в руках небольшой группы собственников, заинтересованных в поступательном развитии фирмы на основе перспективной техники, технологии и передовых форм хозяйствования. Решая задачи преодоления кризиса, руководство промышленной фирмы должно быть постоянно нацелено на формирование организационно-технической и кадровой базы для последующего поступательного развития, использовать для этого современные формы диагностики корректирующих действий.
Контрольные вопросы Чем различаются цели и функции внешнего управляющего кризисной фирмой и прежнего ее генерального директора? Назовите осуществляемые руководителем кризисной фирмы мероприятия первого, второго и третьего плана. .
Расскажите об известных Вам индикаторах симптомов кризиса. Что представляет собой система сканирования внутренней и внешней среды фирмы? Назовите основных субъектов экономических отношений в коммерческой организации (промышленной фирме) и их основные интересы по отношению к ней. Назовите известные Вам средства консолидации пакетов акций промышленных фирм. В чем их полезность и нежелательность? Расскажите о современных тенденциях в мировой экономике и их проявлениях в российских промышленных фирмах. Что представляет собой контроллинг? В чем его преимущества по сравнению с другими формами управления для антикризисного менеджмента?
Темы для рефератов и курсовых работ Управленческий труд в кризисной фирме. Пути оптимизации управленческого аппарата кризисной организации. Проблемы компетентности менеджеров кризисных организаций в транзитивной макроэкономике. Сопротивление изменениям в кризисной фирме. Формирование «команды директора» в условиях организационного стресса. Формы и методы самоанализа и саморазвития руководителя кризисной фирмы. Рычаги и механизмы стабилизации внутренней среды кризисной фирмы. Формы и методы поддержания баланса интересов субъектов экономических отношений кризисной фирмы. Контроллинг в антикризисном менеджменте.
Литература Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3. - М.: ИНФРА-М, 1999. Зобов А.М., Филинов Н.Б., Наумов АЖ Как работать с модульной программой. 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 1. — М.: ИНФРА-М, 1999. Пшенников В.В. Японский менеджмент. 27 уроков для нас. — М.: Издательство «Япония сегодня», 1997. Виханский О.С., Наумов А.И., Зобов А.М. Российский менеджмент: Учеб. пособие для вузов. (Кн.1,2). — М.: ГАУ, 1997. Ансофф И, Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ./ Науч. ред. и авт.
предисл. Л.И. Евенко. — М.: Экономика, 1989. ' Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Под общ. ред. проф. А.П. Градова и проф. Б.И. Кузина. — СПб,: «Специальная литература», 1996. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 3-х т. - М.: МНИИПУ, 2001.
