ПРАКТИКУ

Универмаг Metro-Day, находящийся в центре Сиэтла, специализируется на торговле качественной одеждой и самой современной мебелью и кухонной утварью. Он занимает первое место (из шести универмагов компании) по объемам продаж и принятым в магазине стандартам.

Макс Мерфи, восходящая звезда менеджеров Metro-Day, прошел программу обучения всего два года назад и уже успел с честью выполнить два поручения в других отделениях Metro. Узнав об открытии нового магазина в Сиэтле, Макс понял, что это его шанс. Он не только мог получить должность менеджера по продажам в отделе мебели и кухонных принадлежностей, но и выступить как преподаватель по соответствующей части программы подготовки молодых специалистов. Сам он блестяще закончил аналогичные курсы и проявил себя как проницательный и творческий руководитель.

Первые несколько месяцев в управлении новым отделом прошли без каких-либо происшествий. Макс принял участие в устранении неурядиц в коллективе, ознакомился с товарным ассортиментом и навел порядок в запасах. Объем продаж отдела, в сравнении с предыдущим годом возрос на 20 %. Первые два стажера прошли программу обучения и получили высокие отметки, воздавая честь и хвалу своему наставнику. Макс оказался не только смышленым торговцем, но и честным и заботливым учителем.

Во второй программе участвовало уже четыре человека - в два раза больше, чем обычно, но отношение к учебе одной из слушательниц, Сью Бейкер, вызывало опасения. Она часто опаздывала, выполняла письменные задания в то время, когда должна была работать в отделе вместе с остальными «учениками». Макс знал, что ему пора сесть и поговорить со Сью, но когда у него находилось для этого время, она либо отсутствовала вообще (часто болела), либо ее не было в отделе. А Макс отвечал за работу еще трех стажеров, близилось Рождество, так что работы было «по горло».

Наконец ему удалось-таки «поймать» Сью и высказать ей все свои тревоги. Казалось, она приняла этот разговор близко к сердцу, объяснив, что у нее проблемы с машиной, что у нее аллергия и что Макс не знает, каково ей сидеть дома с двумя больными детьми. По ее словам, когда Сью находилась в торговом зале, Макса никогда не было поблизости. М.Мерфи высказал сочувствие своей подчиненной, однако четко заявил, что у нее есть обязанности в магазине. Разговор закончился тем, что обе стороны пообещали лучше относиться друг к другу.

Где-то в середине программы все стажеры должны были представить Максу свои отчеты для оценки. Задание выполнили все, кроме Сыр. Преподаватель дважды просил ее подготовить работу, но она так и удосужилась выполнить его требования. В конце программы преподаватель получил от стажеров итоговые отчеты. Чтобы продолжить работу, стажер должен был получить две положительные оценки. По мнению Макса, учитывая все пропуски Сью в первой половине программы и

качество сданных работ, не позволяли положительно оценить ее учебу.

Макс Мерфи попал в сложную ситуацию. Он искренне считал, что Сью не выполнила первую часть программы. С другой стороны, он чувствовал личную ответственность за ее неудачи, потому что не сумел настоять на сдаче работы в установленные сроки. Дело усложнялось и тем, что программа задумывалась в интересах преподавателей, и стажерам было прекрасно известно, что нянчиться с ними никто не будет.

Вопросы Что же делать Максу?

Занятие подготовлено профессором Л. Блисс, колледж Стивенс.

ЗАНЯТИЕ Л 2 Уйи|)кlt;lt; Hi'!1

В одном крупном магазине возникла сложная ситуация с персоналом в отделе подростковой одежды. Отделом управляют молодые (25 лет) Кристин Ньюман, блестящий специалист по закупкам, и ее помощник Жан Сиско (отвечает за работу с кадрами).

Проблема заключается в том, что после субботнего наплыва покупателей в отделе остается масса работы с товаром.

Работники отдела уважают своих начальников, но их явно раздражает их молодость, привлекательность и несомненный успех К. Ньюман и Ж. Сиско. Менеджеры понимают это и стараются быть исключительно корректными с подчиненными. Стоило только попросить, и они предоставляли им отгулы, рекомендовали некоторых на повышение и добивались своего. Иногда К. Ньюман специально снижала цены на понравившиеся кому-то из сотрудниц платья, чтобы те могли приобрести их.

По «сумасшедшим субботам» Ж. Сиско неизменно приносил на весь отдел печенье или пирожные, всегда старался оказать необходимую помощь в торговом зале. И он, и Кристин неоднократно направляли высшему руководству просьбы увеличить финансирование отдела, но им отвечали, что «бюджет не резиновый» и о расширении штата не может быть и речи.

Между тем работники продолжают жаловаться на перегруженность:

«По выходным здесь слишком много покупателей».

«Когда ни позовешь эту девушку со склада, ее нет на месте».

«Вот если бы покупатели не были такими неряхами. Они просто не желают убирать ненужные им вещи!» />«Я получаю комиссионные и не хочу тратить время на уборку товара».

«Если я отойду, чтобы унести оставленные покупателем вещи, Рози тут же его у меня перехватит».

«Меня наняли продавать, а не убирать за кем-то».

Вопросы

Предложите решение проблемы.

Занятие подготовлено профессором Д. Эрличем, Университет Мэримаунт.

ЗАНЯТИЕ Л 3

Ноп.ы niMimpOMKti it Foodtown

В течение 13 лет предприниматель Ирвин Тан- тлефф наслаждался стабильным ростом продаж небольшой сети из четырех независимых супермаркетов в Лонг-Айленде, штат Нью-Йорк.

одном магазине прилавки расположены традиционно (сверху), а в другом — диагонально (снизу). Исследование показало, что во втором случае покупателям проще добраться до секций скоропортящихся продуктов

Цифрами на планах указаны отделы: 1 - фрукты и овощи. 1а ~ зелень. 2 ~ мясо, 2а ~ птица. 26 - колбасные изделия. 3 - морепродукты. 4 — деликатесы. 5 - хлеб. 6 - молочные продукты Наличие всех отделов необязательно

ТРАДИЦИОННАЯ ПЛАНИРОВКА

СХЕМА I: Традиционная планировка. По-              СХЕМА II: Диагональная планировка. Покупатели не доходят до холодильников. нахо-              купатели быстро попадают на периметр ма-

дящихся сзади и по бокам магазина              газина. где выставлены прибыльные скоро

портящиеся продукты.

ное преимущество и доминирующей позиции на рынке.

И. Тантлефф решил попробовать новую схему планировки с диагональным расположением гондол (до этого была традиционная «решетка»). Он обнаружил, что в этом случае покупатели чаще совершают покупки на периферии супермаркета, где находятся скоропортящиеся товары, ведь туда ведут все проходы.

Чтобы оценить новую планировку, было решено изменить Foodtown, а такой же, расположенный неподалеку магазин пока не трогать. В каждом магазине было проведено наблюдение за 100 покупателями. Цель исследования заключалась в анализе маршрутов их движения. Возле касс покупателям предлагалось заполнить анкету. Учитывались время, проведенное в магазине, и сумма денег, израсходованных покупателем, а также степень их удовлетворения. По сравнению с прежней планировкой, продажи скоропортящихся продуктов возросли на 6,5 %. Причина роста объема продаж явно заключалась в диагональном расположении гондол, положительно воспринятом покупателями.

Однако исследование маршрутов движения показало, что в этом случае покупатели реже проходили мимо других прилавков, так что площадь магазина в целом использовалась менее эффективно. Увеличилось лишь число посещений секций скоропортящихся продуктов.

Вопросы Какова будет первая реакция покупателей на новую планировку? Последующая? Почему? В чем преимущества и какие затраты связаны с переходом на новую планировку для магазина? Для покупателей?

Занятие подготовлено профессорами Р. Рошем и Р. Андерсоном, Университет Хофстра.

ЗАНЯТИЕ 44

Kiinott iiinwiatiOK лучше7

Менеджеры одного из крупных универмагов пришли к выводу, что торговые конструкции на первом этаже магазина порядком устарели, и приняли решение выделить деньги на их обновление. Главный этаж магазина не претерпел сколько-нибудь существенных изменений с момента постройки в 1920-х гг.: несколько отделанных красным деревом прилавков, выглядевших, как островки в океане, что создавало ауру элегантности. Директор по техническому обеспечению Джим Льюис должен предложить новые размеры торговых конструкций. Реконструкции подвергнутся отделы косметики; ювелирных изделий и украшений; женских сумочек, шарфов и ремней; мужских рубашек, галстуков и аксессуаров; женских свитеров; а также отдел подарков.

По мнению Дж. Льюиса, с одной стороны, товары должны быть доступными (в плане расположения) для покупателей, а с другой, опыт подсказывает, что открытые конструкции неизбежно означают увеличение магазинных краж. Когда год назад были изменены торговые конструкции в отделе свитеров на верхнем этаже, продажи возросли на 30 %, но и объем недостачи в отделе увеличился с 2 до 5%.

Следовало учесть и то, что численность торгового персонала (в сравнении с 1920-ми гг.) сократилась, а качество работы - значительно ухудшились. Когда-то возле каждого прилавка стояли два продавца, и покупатели могли быть уверены, что им не придется никого ждать. Однако рост торговых издержек привел к тому, что теперь в магазине не было и половины от прежнего числа работников. Кроме того, были установлены новые кассовые аппараты, так что продавец любого отдела мог выбить чек на любой кассе. Большинство служащих получали минимальную зарплату и работали лишь до тех пор, пока не находили чего-то более стоящего. Некоторые из них, конечно, могли чем-то помочь посетителям, но большинство занималось только оформлением покупок.

Открытые конструкции, над которыми размышляет Дж. Льюис, выглядят современно и очень привлекательно. Они позволяют покупателю взять товар, развернуть его, примерить, если нужно, а затем положить на место. Несомненно, они позволили бы увеличить сбыт, тем более что покупателям не пришлось бы искать продавцов и платить через центральные кассы. Но очевидно было и то, что легкий доступ к товарам, особенно мелким,

приведет к воровству и необходимости постоянно пополнять запасы.

У новых конструкций был и другой недостаток: они имели, так сказать, слишком стильный вид и через несколько лет их пришлось бы менять. Значит, потребуются новые капитальные вложения.

Другой вариант заключался в сохранении старых «островков» или хотя бы какой-то их части и размещении товаров на них в виде дисплеев, а не под стеклом, как раньше. Ощущение самообслуживания от этого не пропадает. Недостатком здесь, конечно, является недостаточный обзор. Покупатели не видят продавцов, а продавцы - покупателей. Затруднена и работа охранников. Чтобы такие прилавки всегда выглядели привлекательно, необходимо будет разработать специальные правила для работников. Производители часто помогают торговцам с дисплеями, но многие из них могут не соответствовать имиджу магазина.

Определенно Дж. Льюису придется искать компромисс. У каждого из отделов есть свои особенности, и он должен свести существующие между ними разногласия до минимума. Некоторые товары, такие как ювелирные украшения, обязательно будут оставлены под стеклом, в других же отделах товары должны «приблизиться» к покупателям.

Вопросы Какой вид прилавков вы бы порекомендовали и почему? Целесообразно ли использовать одни и те же прилавки во всех указанных отделах? Почему?

Занятие подготовлено профессором Д. Эрличем, Университет Мэримаунт.

ЗАНЯТИЕ 4.5

Вступать пи ни путь к процветанию7

Шесть месяцев тому назад, когда Дэвид Джексон, президент компании Action Jackson, просматривал отчеты за прошлый год, настроение у него было не из лучших. Хотя объем продаж по сравнению с предыдущим годом и возрос, чистая выручка осталась на том же уровне.

Проблема, очевидно, была в затратах, а именно в оплате труда. Работники явно получали больше, чем заслуживали.

Action Jackson вот уже 15 лет владеет тремя магазинами, торгующими спортивными принадлежностями для яхтсменов во Флориде. Площадь каждого магазина составляла примерно 500 кв. м. В каждом отделе работают весьма опытные сотрудники. Когда наступает пик сезона, в магазинах трудятся по 12 продавцов, большинство на полную ставку. Магазины открыты 10 часов в день, без выходных. Средняя покупка на сумму $ 75 включает в себя около десятка предметов. В магазине продаются и дешевые вещицы за 50 центов, и дорогое оборудование за несколько тысяч долларов.

Д. Джексон всегда придерживался принципа, что главное в торговле - это обслуживание. Яхтсмены - серьезные покупатели, которые хотят совершать покупки быстро и эффективно. Поэтому он всегда настаивал, чтобы продавцы сопровождали покупателя с момента его появления в магазине.

В последние два года, однако, Д. Джексон стал замечать, что средняя цена реализованных товаров уменьшается. Фирма продавала все больше дешевых аксессуаров, а реализация дорогого оборудования (паруса, моторы и радары) сокращалась. И это притом, что продавцы по-прежнему лично работали с каждым покупателем, удовлетворяя любые потребности клиентов: и веревку нужной длины отрежут, и пару резиновых перчаток продемонстрируют, и сделку оформят.

Д. Джексона заинтересовало вот что: не слишком ли много времени работники тратят на продажу дешевых вещей? Ведь тем, кто покупает мелочь, помощь не осо- бенно-то и нужна. Если с продавцов снять хотя бы часть обязанностей, таких как оформление сделки и упаковку товаров, у них высвободилось бы дополнительное время на продажу дорогих товаров, действительно требующую их участия.

Оценив схемы магазинов (они были во многом схожи), он обнаружил, что организовать самообслуживание при покупке дешевых товаров не так уж и сложно. Если поместить кассы ближе к выходу, покупки

будут обрабатываться быстрее и эффективнее. Наконец, со временем появится возможность сократить торговый персонал как минимум на 20 %.

Но такое решение связано с риском. Прежде всего некоторые товары достаточно малы, чтобы «случайно» соскользнуть в карман к недобросовестному покупателю. Во-вторых, без помощи продавца некоторые посетители могли ошибиться в выборе товара, а потом обвинить магазин в отсутствии информации. И наконец, изменение принципов обслуживания негативно скажется на имидже компании, которая всегда славилась индивидуальным подходом к клиентам.

Поэтому Д. Джексон решил не спешить и провести эксперимент в одном из трех магазинов, в котором к этому моменту как раз уволилась пара работников, так что сокращать штат не пришлось. Оставшимся продавцам вменено в обязанности «прогуливаться» по торговому залу и помогать покупателям только тогда, когда они сами об этом попросят. Покупателям «вручили» тележки и «предоставили право» задавать все возникающие вопросы продавцам. На выходе из магазина был образован островок, в котором находилась касса. Кассиру была назначена минимальная зарплата. На всех товарах уже стояли ярлыки с ценой, так что дополнительной информации ему не требовалось.

Через шесть месяцев были подведены итоги. Объем продаж в магазине сократился на 5 %, однако чистая выручка возросла на 15 %. В то же время в двух оставшихся магазинах объем продаж не изменился, а прибыли продолжали уменьшаться.

И вот теперь Д. Джексон не знает, что ему делать дальше. Уменьшение объемов продаж, как ему кажется, носит временный характер, и рано или поздно все вернется на круги своя. Очевидно, что он нашел путь к процветанию и хотел бы вступить на него, но что будет с имиджем компании?

Вопросы Оцените преимущества и недостатки нового плана организации магазинов. Если бы вы были постоянным покупателем этих магазинов, что бы вы посоветовали мистеру Д. Джексону? Должен ли он изменить все три магазина, или подождать еще пол года, или вообще отказаться от перемен? Почему? Есть ли у вас собственные идеи по реорганизации данных магазинов?

Занятие подготовлено профессором Д. Эрличем, Университет Мэримаунт.

ЧАНЯТИЕ 4.6

Новый гастроном

Гастроном River Valley Gourmet Shop, расположенный в популярном у туристов городке Новой Англии, открылся три месяца тому назад. Его посетители - отдыхающие, которые покупают в основном хлеб, выпечку, сласти, варенье и другие продукты питания как свежие, так и консервированные. Реальный объем продаж намного опередил прогноз.

Чтобы создать список рассылки и узнать реакцию покупателей на новый магазин, владельцы просили всех посетителей расписаться в гостевой книге, оставить свой адрес и прокомментировать качество продуктов. В итоге накопился приличный список имен.

В компании установлено правило продавать продукты, изготовленные местными жителями. Руководство лично проверяет все продукты, чтобы удостовериться в их качестве. Особой популярностью пользовался овощной соус, который готовила знакомая директора Нэнси Хокинс. За три месяца было продано более 100 банок. Когда запас соуса подошел к концу, менеджер магазина отправился за новой партией, но на двери дома Нэнси увидел официальное уведомление: «Закрыто департаментом здравоохранения». Расспросив мисс Н. Хокинс, он выяснил, что несколько банок соуса, поставленных ею одному ресторану, оказались зараженными бактериями, вызывающими сильные спазмы в желудке. Владельцы River Valley Gourmet Shop были не готовы к такой ситуации.

Вопросы Какие этические стандарты должен был принять River Valley Gourmet Shop до своего открытия? Какие правила должны быть установлены в любом продовольственном магазине, чтобы защитить и владельцев, и покупателей?

Что должны сделать владельцы River Valley Gourmet Shop, узнав, что часть проданных ими продуктов могла быть заражена:

Дожидаться возмущенных звонков покупателей.

Начать активные действия. В таком случае, какие именно?

Что делать с покупателями, которые заболели, но не могут доказать, что виной тому - покупка соуса в River Valley Gourmet Shop?

Что нужно сделать, чтобы вернуться к нормальной работе и сохранить хорошие отношения с покупателями? Что следует предпринять, чтобы подобный инцидент не повторился?

Занятие подготовлено профессором К. Портер, Университет штата Массачусетс.

ЗАНЯТИЕ 4 7

Как закрыть сделку

Проанализируйте следующие предложения по закрытию сделки. Все они сделаны продавцами мужских костюмов. У меня всегда есть «туз в рукаве» — костюм, к которому покупатель проявил интерес. Если я достаточно хорошо изучил нового покупателя (а если у меня есть время, мне это обычно удается), я возвращаюсь к первому костюму, который он примерял «чтобы просто прикинуть размер». Очень часто именно его в конечном итоге и приобретают. Важно держать этот «туз» вне поля зрения покупателя до тех пор, пока не станет ясно, что никакой другой он уже не купит. Когда завершенная уже было сделка вдруг начинает буксовать, потому что клиент не решается на последний шаг, я просто говорю ему: «Поднесите это пальто к двери (или кокну) и посмотрите, как дневной свет оживляет его». Тут возникает сразу несколько психологических реакций: покупатель не опасается, что на него оказывают давление; его Эго не пострадало, так как вы выказываете уверенность в нем; свет действительно улучшает вид ткани; покупатель на минуту-другую остается наедине с самим собой. Когда над его «душой никто не стоит», он сдается! У меня есть один способ борьбы с «тугими» покупателями: беру портновский метр

и,              прикладывая его к внутреннему шву примеряемых брюк, спрашиваю: «Как вам больше нравится: когда брюки закрывают ботинки или нет?». Что бы он ни ответил, он все равно соглашается на покупку или по крайней мере дает ниточку, за которую его можно удержать. Особенно хорошо этот прием срабатывает, когда рядом стоит его жена и говорит: «Мне нравится, а тебе?» В этом случае я немедленно достаю метр, и далее по сценарию. И все! Удивительно, но один из самых лучших способов помочь покупателю принять решение - вообще не затрагивать тему одежды. Обсудите с ним последние политические события, спорт, его работу, что угодно, лишь бы предмет разговора не имел отношения к одежде. Несколько минут, потраченных на такую частную беседу, пробуждают у покупателя доверие к продавцу, дают ему время подумать и сделать выбор. В большинстве случаев покупатель сам возвращается к теме одежды и уже готов приобрести товар, который еще пять минут назад казался слишком дорогим. Позвольте Покупателю выбирать, например, из двух расцветок или двух моделей. Не стесняйтесь спрашивать: «Мистер Джонс, какая модель вам больше нравится: зеленая или коричневая?» В этом случае он практически неизбежно выберет одну из них. А вам только это и нужно: берете, скажем, брюки с полки и направляетесь к примерочной со словами: «Идите сюда, примерьте». Потом остается только позвать портного, который в случае необходимости укоротит брюки.