Тема 5 ОБЕСПЕЧЕНИЕ СООТВЕТСТВИЯ ПЕРСОНАЛА ЗАДАЧАМ ОРГАНИЗАЦИИ

Достижение организацией поставленных стратегических и тактических целей может быть гарантировано, если каждый из ее работников на своем рабочем месте достиг целей, поставленных перед ним.

Конечно, вклад работников в достижение целей организации различен и определяется как задачами, которые они должны решать, так и полномочиями, которые им делегированы.

Тем не менее для эффективного функционирования организации необходима эффективная работа всего персонала. Поэтому в организации, добивающейся успеха, постоянно либо время от времени проводится оценка соответствия персонала задачам, которые перед ним поставлены.

Оценка соответствия персонала базируется прежде всего на анализе степени успешности решения задач, поставленных перед организацией.

Оценка степени соответствия работника поставленным перед ним задачам должна проводиться руководителем регулярно. На ее основании руководитель осуществляет те или иные управляющие воздействия, добиваясь более эффективного выполнения работником поставленных задач либо в случае необходимости корректируя сами задачи. Только таким способом может быть реализован принцип обратной связи в управлении персоналом.

Наиболее эффективный способ оценки соответствия работника — это оценка, осуществляемая по результатам его деятельности с учетом наличия необходимых профессиональных навыков, умений, знаний, поведения в коллективе в процессе работы, отношения к полученным заданиям.

Оценка соответствия проводится руководителем на основании специально подготовленных и проанализированных данных и уточняется, принимая окончательную форму, в ходе обстоятельной беседы один на один.

Предшествовать такой беседе с работниками может заполнение руководителем формуляра № 1 (табл. 11.4), в котором содержится укрупненная оценка степени соответствия персонала вверенного ему подразделения стоящим перед подразделением задачам.

В ходе обсуждения должны приниматься во внимание не только результаты прошлой деятельности (ретроспектива), но и те задачи, которые должны решаться в ближайшем и более отдаленном будущем (перспектива).

Как справедливо отмечается специалистами в области менеджмента, если подчиненные руководителя не достигли поставленных перед ними целей, то эго означает, что и руководитель не достиг целей, которые поставлены перед ним.

В некоторых случаях неудачи в работе могут объясняться не столько недостаточным профессионализмом работника, сколько неверно поставленными задачами.

Поэтому наряду с оценкой соответствия персонала необходимо осуществление контроля и корректировка задач, поставленных перед организацией, ее подразделениями, персоналом.

В работе [12] приводятся рекомендации по контролю и пересмотру задач. Вот на что, по мнению автора, следует обращать внимание в первую очередь.

Таблица 114

Удалось ли достичь поставленной задачи? Если удалось, какие полезные уроки можно из этого извлечь? Если не удалось, по каким причинам:

вина работника (задержка начала работы, некачественное ее выполнение и т.

вина руководства (необеспеченность ресурсами, нечетко поставленная задача и т. д.); обстоятельства, не зависящие от воли работника (болезни, дополнительные задания и т. д.)? Если поставленную задачу решить не удалось, что в этом случае следует предпринять:

продлить срок выполнения работы, усилить ресурсное обеспечение,

поискать альтернативные способы выполнения задачи, посчитать недостигнутое несущественным? Обсудить ситуацию с работником, выявить удачи и неудачи, поставить новые задачи.

Улучшению результатов работы способствует анализ и оценка навыков работника, поскольку их уровень может корректироваться. Как правило, оправдывают себя своевременные меры по совершенствованию навыков работника, по повышению его квалификации, росту его профессионального уровня.

Эффективный руководитель должен проявлять свою компетентность в умении решать возникающие проблемы стратегического и тактического характера, в планировании, финансовом управлении и контроле, межличностном общении, профессиональном развитии и развитии личности подчиненных ему работников, создании коллектива, умении устанавливать контакты и поддерживать отношения с клиентами.

По мнению Роджера Мауэрса [12], руководители, достигшие высоких результатов, — это люди, которые способны:

определить нужды организации и необходимые для удовлетворения этих нужд ресурсы;

выполнить составленные планы и держать производственный процесс под контролем; принимать решения по вопросам распределения задач между сотрудниками; сводить к минимуму неудобства и время ожидания для клиентов;

минимизировать потери доходов, если они неизбежны; разрабатывать и осуществлять средне- и долгосрочные программы;

вовремя осознавать и оценивать возможные последствия принимаемых решений, в том числе осложнения, которые они могут вызвать;

сделать так, чтобы программы, планы, задачи организации

стали личными целями сотрудников.

После того как проведена оценка степени соответствия персонала стоящим перед организацией задачам, для подразделений, в которых есть необходимость изменения ситуации, вызванной невозможностью персонала решать на достаточном уровне основные задачи, нужно принять решение о том, какие меры должны быть приняты для изменения ситуации.

Приведем примерный перечень мер, которые могут приниматься для повышения эффективности работы персонала и обеспечения организации эффективно работающим персоналом. Создание новых вакансий и прием на работу новых работников. Увольнение работников и прием на их место новых, более соответствующих требованиям. Частично создание новых вакансий, частично увольнение работающих и прием новых работников. Повышение квалификации (обучение) работников. Переквалификация части работников. Сокращение штата. Повышение заинтересованности работников в результатах труда. Привлечение работников к участию в процессе управления. Проведение последовательной и рациональной политики управления персоналом. Проведение продуманной социальной политики. Внедрение политики перспективного роста работников (зарплата и т. д.) и др.

Какие же меры необходимо принять для того, чтобы обеспечить соответствие персонала стоящим перед предприятием задачам? Универсальных рецептов здесь быть не может. Эта проблема на каждом предприятии должна решаться самостоятельно, с учетом его специфики и специфики ситуации. В приведенном выше перечне перечислены некоторые из возможных мер, которые могут способствовать достижению поставленной цели.

Однако, решая проблемы, связанные с персоналом, приходится принимать ответственные решения, оказывающие существенное влияние на организацию деятельности предприятия. Необходимо их хорошо подготовить.

Наряду с тщательной подготовкой решения целесообразно заполнение следующего формуляра (табл. 11.5), которое будет способствовать более четкому представлению ситуации и принятию эффективных мер по управлению персоналом.

Таблица 11 5

Не менее важная проблема — соответствие штатного расписания предприятия задачам, стоящим перед предприятием. Целесообразно заполнить формуляр № 3 (табл. 11.6).

Таблица 11 6

Если из заполненного формуляра будет следовать, что в части подразделений необходимо изменение штатного расписания, то такая работа должна быть проведена.

В формуляре № 2 оценивалась эффективность возможных мер по повышению уровня соответствия персонала стоящим перед организацией задачам.

Однако полезно также оценить, как могут сказаться предлагаемые меры на взаимоотношениях в коллективе, на микроклимате, на создании обстановки, способствующей эффективной деятельности предприятия. Целесообразно заполнить формуляр № 4 (табл. 11.7).

Таблица 11 7

Таблица 11 8

Для того чтобы оценка возможных мер была более полной, необходимо оценить также ожидаемую реакцию персонала на предлагаемые меры в области кадровой политики (табл. 11.8).

Более эффективному проведению кадровой политики организации может способствовать анализ кадрового состава с точки зрения наличия в организации специалистов, обладающих необходимыми профессиональными навыками.

Так, например, в некоторых компаниях, а также в Вооруженных силах США хорошо зарекомендовала себя проводимая время от времени инвентаризация профессиональных навыков и специалистов организации, которые ими обладают.

В отличие от оборудования и технологий, используемых на предприятии, ценность которых со временем убывает, персонал, людские ресурсы организации обладают той особенностью, что их ценность со временем возрастает.

Действительно, приобретаются новые профессиональные навыки, приходит опыт, работник время от времени проходит обучение, переподготовку, накапливает новые знания.

Работники, не удовлетворяющие предъявляемым к ним требованиям, либо отсеиваются, либо переводятся на низкие должности, но соответствующие их профессиональным возможностям.

Не следует забывать, что если руководителю удается добиться роста производительности труда на несколько процентов без дополнительных вложений в оборудование и технологии производства, то доход предприятия вырастает значительно.

Отношение руководителей к работе с персоналом, к повышению его профессионализма и соответствия поставленным задачам может быть различным.

Нельзя при этом не принимать во внимание и личностное отношение руководителя к этой работе. У некоторых руководителей наблюдается настороженное отношение к росту профессионализма работников, особенно если это может сделать возможной потенциальную конкуренцию между руководителем и растущим работником. Естественно, что эти моменты принимаются во внимание.

Однако хочется отметить, что многие выдающиеся руководители не боялись окружать себя способными и талантливыми людьми. Так, Наполеон собрал вокруг себя государственных, военных, политических деятелей, которые талантами превосходили деятелей других стран и их правительств.

В то же время в начале книги мы приводили высказывания одного из выдающихся управленцев прошлого — Макиавелли — о том, что государя должны окружать преданные ему люди. Это, по всей видимости, справедливо в случае верховной власти.

Если же руководитель не является руководителем самого высокого ранга в иерархической структуре организации, то при хорошо поставленной работе с персоналом у него нет возможности руководствоваться прежде всего соображениями личной преданности работника. На первый план выступает соответствие работника тем задачам, которые он должен решать в силу своих служебных обязанностей, поскольку от этого в первую очередь зависит положение в организации самого руководителя.

Перед руководителем организации, который формирует высший эшелон руководящего состава, всегда возникает эта двухкритериальная задача. Что важнее — деловые качества сотрудника либо его человеческие качества? Как найти оптимальное сочетание?

Это можно считать почти интимной проблемой, которую каждый руководитель решает для себя сам.

Однако не следует забывать о том, что без наличия у работника необходимого профессионального уровня, без соответствия его задачам, которые он должен решать, успешная деятельность его в организации вряд ли возможна.

Как строится карьера работника в организации? Многое зависит от области деятельности, от специфики организационной культуры.

Так, например, в США считается, что хорош тот работник, который перепробовал за свою деловую карьеру несколько рабочих мест, проработав на каждом по нескольку лет.

В Японии каждый принятый на работу сотрудник имеет четко определенные перспективы роста в направлении как продвижения по управленческой иерархии, так и профессионального роста.

Руководитель японской фирмы, прежде чем занять ответственный пост, последовательно проходит все основные ступени служебной иерархии, не перепрыгивая ни через одну из них.

В России организации существуют в нестабильной экономической среде, традиции и организационная культура находятся часто в состоянии становления и поиска. Поэтому сегодня сложно, а может быть, и рано говорить о российских традициях принятия кадровых решений в целом.

Можно говорить только об организационной культуре в отдельно взятых организациях.

Перед многими российскими организациями сегодня стоит основная задача — выжить. Это во многом определяет характер принимаемых на российских предприятиях кадровых решений.

Мы можем лишь посоветовать руководителям, принимая те или иные управленческие решения, помнить и знать опыт многих поколений руководителей и в России, и в странах с различными управленческими культурами.

И очень важно, чтобы руководитель профессионально владел современными технологиями выработки и принятия кадровых решений.

Литература Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 1997. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Фирма “Гар- дарика”, 1996. Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием. М.: ЭКМОС, 1998. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. М.: ИКК “ДеКа”, 1996. Румянцева 3. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. 3. и др. Менеджмент организации: Учеб. пособие. М.: Инфра-М, 1997. Мескон М. X., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998. Мильнер Б. 3. Теория организации. М.: Инфра-М, 1998. Обер-Крие Дж. Управление предприятием. М.: Сирин, 1997. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Составитель сб. Н. А. Литванова. Приложение к журналу “Управление персоналом”. М., 1996. Роджер М. Эффективное управление. М.: Финпресс, 1998. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 1998. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я.-Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.

Контрольные вопросы Какова роль человеческого фактора в деятельности современной организации? Назовите факторы, оказывающие наибольшее влияние на персонал предприятия. Какова роль мотивации в эффективной деятельности организации? Охарактеризуйте структуру системы управления персоналом в организации. Перечислите основные задачи кадровых служб. Что должен выяснить претендент при поступлении на работу? По каким критериям должен оценивать претендента на рабочее место предприниматель? Какие оценочные системы, используемые при приеме на работу, вы знаете9 Как проводится собеседование с претендентом? Каковы основные задачи аттестации сотрудников? Какие методы проведения аттестации вы знаете9 Как профессионально проводить аттестацию? Что такое норма управляемости? Как зависит норма управляемости от иерархического уровня управленческого звена? Как осуществляется делегирование полномочий? Охарактеризуйте линейные и штабные полномочия.

17 В чем преимущества делегирования полномочий? Каковы основные причины недостаточного делегирования полномочий руководителями? В чем состоит иерархический принцип управления? Какова роль управленческой цепочки в системе управления'7 Охарактеризуйте принцип единства подчинения. Каковы преимущества использования централизованных и децентрализованных систем'7 Охарактеризуйте наиболее распространенные организационные структуры. Как связаны стратегия и структура организации? Каковы особенности бюрократического способа управления'7 Какие виды департаментализации как организационной структуры вам известны? Приведите пример органической организационной структуры предприятия Каково различие между корпоративными и индивидуалистскими организациями'7 Охарактеризуйте новые направления развития современных организаций Что такое партисипативная организация?

31 Каковы принципы построения сетевой организации?

32. Охарактеризуйте процесс мотивации и его воздействие на результаты труда.

33 Охарактеризуйте основные теории мотивации. В чем состоит теория потребностей Маслоу? Каковы, с ваше^ точки зрения, основные факторы, способствующие росту производительности труда"7 Охарактеризуйте основные процессуальные теории мотивации. Как оценить степень мотивационного воздействия на работника? В чем состоит модель Портера — Лоулера? Как оценить степень соответствия персонала задачам, стоящим перед организацией? Какие меры целесообразно принимать для повышения эффективности работы персонала7

41 Как оценить ожидаемое воздействие мер, принимаемых для создания благоприятной рабочей обстановки?

42. Как строится карьера работника в организации?