1.3. Сегментационный подход как методологическая основа формирования маркетинговой

Характерной чертой современного маркетинга является смещение акцентов с таких его концептуальных направлений, как организация сбыта, анализ спроса и конкурентной среды, в сторону стратегического маркетинга, ориентированного на стратегическое управление.

Важнейшим направлением стратегического маркетинга считается деятельность по сегментации рынка.

Эффективным методом выявления влияния факторов на динамику спроса являются группировки, - статистический метод, состоящий в расчленении совокупности на однородные 1руппы по какому-либо признаку, в маркетинге встречается в форме сегментации рынка.

Сегментация рынка заключается в его разделении на относительно четкие группы потребителей (рыночные сегменты), которые могут быть ориентированы на разные продукты и, соответственно, требовать разных маркетинговых усилий.

Рыночный сегмент - это группа потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемые продукты и на набор маркетинговых стимулов.

Накопленный к настоящему времени практический опыт позволяет выявить, по меньшей мере, три эффекта сегментации: максимизация прибыли, обманчивости величины и игнорированного сегмента.[125, с.5] Если реализация первого эффекта может выступать в виде стратегической цели фирмы, то второй и третий эффекты являются удобными инструментами выбора своей рыночной ниши.

Наиболее полная схема сегментации рынка может быть применена при планировании различных направлений маркетинговой деятельности.

Для проведения успешной сегментации рынка целесообразно применять апробированные практикой пять принципов: различия между сегментами, сходства потребителей, большой величины сегмента, измеримости характеристик потребителей, достижимости потребителей.

В основе процедуры сегментации рынка, наравне с применением перечисленных принципов, лежит и обоснованный выбор соответствующего метода сегментации.

После определения принципов и методов сегментации основным этаном перед проведением собственно сегментации выступает выбор се обоснованных критериев: географических, демографических, социально-экономических, психографических поведенческих.

Географическая сегментация - это деление рынка на различные географические единицы: страны, регионы, районы.

Демографическая сегментация - деление рынка на группы в зависимости от таких характеристик потребителей, как: возраст, пол, семейное положение. Дсмофафические сегменты, также как и географические, обычно легко определить и измерить, необходимая информация часто доступна из вторичных источников. Данная сегментация обычно проводится совместно с применением других критериев, так как потребности в одной, например, возрастной группе могут сильно различаться для разных групп людей.

Социально-экономическая сегментация предполагает деление потребителей по уровню доходов, роду занятий, уровню образования и др. Очевидно, что перечисленные критерии сегментации непосредственно влияют на потребности индивидуума и возможности их удовлетворения, иногда данные критерии относят к демографическим.

Психографическая сегментация - деление рынка на различные 1рулпы в зависимости от жизненного стиля или личностных характеристик потребителя. Нсихографические критерии сложнее по сравнению с другими критериями сегментации, их зачастую используют для лучшего понимания потребителей, про-сегментированных с помощью других критериев.

Поведенческая сегментация предполагает деление рынка на группы в зависимости от таких характеристик потребителей, как: уровень знаний, отношения, характер использования продукта или реакция на него.

При этом под отношением понимаются устойчивые благоприятные или неблагоприятные оценки, чувства и склонности к действиям по отношению к определенным предметам и идеям; оно сильно влияет на поведение покупателей.

В соответствии с этим выделяют сегментацию: по обстоятельствам применения, на основе выгод, на основе статуса пользователя, на основе интенсивности потребления, на основе стебпени лояльности, на основе стадии готовности покупателя к совершению покупки.

Для того чтобы процесс сегментации был наиболее эффективен, необходимо, чтобы сегменты отвечали следующим характеристикам:

-определимость (возможность идентифицировать клиентуру), доступность (возможность легко связаться с клиентом);

-измеримость (возможность оценить по исследуемым параметрам);

-представительность (возможность определить однородную репрезентативную группу, позволяющую определить затраты на разработку коммерческих действий);

-совместимость (возможность проводить комплексную коммерческую политику).

При этом необходимо рассматривать каждого клиента, принадлежащего к данному сегменту.

Для каждого выделенного с помощью определенных критериев рыночных сегментов необходимо определить профиль реакции потребителей, то есть совокупность характеристик, детально описывающих потребителей конкретного рыночного сегмента.

Следующим этапом выбора соответствующих сегментов рынка является определение стратегии охвата целевого сегмента.

Можно выделить следующие направления деятельности предприятия в целевом сегменте: 1.

Стратегию недифференцированного маркетинга, заключающуюся в игнорировании различий между сегментами рынка, без использования преимуществ анализа сегментации. Смысл стратегии - в экономии производственных затратах, а также на запасах, сбыте и рекламе. 2.

Стратегию дифференцированного маркетинга, реализуемую в виде маркетинговых программ, адаптированных для каждого сегмента. Эта стратегия позволяет действовать в нескольких сегментах с индивидуальной ценовой, продуктовой, сбытовой и коммуникационной стратегией. 3.

Стратегию концентрированного маркетинга, проявляемую в сосредоточении ресурсов на удовлетворении потребностей одного или нескольких сегментов. Эта страгетя специализации, которая может быть основана на определенной функции или особой группе потребителей.

Выбор любой из этих трех стратегий охвата рынка определяется числом идентифицированных и потенциально рс1гтабельнь1х сегментов; ресурсами фирм.

Следующим шагом в выборе направлений рыночной ориентации деятельности предприятий туристско-рекреационного комплекса выступает определение позиций туристского продукга на отдельных рыночных cci-ментах. Позиция продукта - это мнение, прежде всего определенной группы потребителей, целевых рыночных сегментов, относительно важных свойств туристского продукта.

Позиционирование продукта заключается в том, чтобы, исходя из оценок потребителей на туристском региональном рынке, осуществить выбор таких параметров продукта и элементов комплекса маркетинга, которые с точки зрения потребителей обеспечат продукту конкурентные преимущества.

По результатам позиционирования окончательно выбираются рыночные сегменты и направления дифференциации туристского продукта.

Таким образом, позиционирование предполагает проведение глубоких маркетинговых исследований, направленных на понимание того, как потребители воспринимают туристский продукт, какие параметры по их мнению являются наиболее важными.

При осуществлении стратетческого маркетинга зачастую основной упор делается на разработку стратегического плана.

Туристские фирмы для грамотного осуществления стратегического маркетинга должны четко идентифицировать направления своей деятельности, в другой терминологии стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕВ) или центры бизнеса

Считается, что выделение СХЕ должно удовлетворять следующим трем критериям: СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; она

должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынка.

Можно выделить 3 основные задачи разработки маркетинговой стратегии: 1.

Анализ состояния, в котором находятся фирмы в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации). 2.

Определение основных целей и задач развития фирм с точки зрения эффективною использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций. 3.

Определение стратегии мобилизации ресурсов фирм для достижения основных целей и задач развития.

Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки маркетинговой стратегии предприятий туристско-рекреационного комплекса в целом.

Процесс формирования маркетинговой стратегии включает в себя последовательное проведение следующих мероприятий, (рис.1.8.). 1. Формулировка миссии фирмы.

Миссия представляет собой заявление о предназначении компании, в котором определяются цели, стоящие перед компанией, и се приоритеты. Практика показывает, что этот этап, вопреки своей кажущейся простоте, занимает длительное время и требует определенных усилий. Правильно сформулированная миссия должна вызывать доверие со стороны сотрудников компании и ее настоящих и будущих клиентов. Идеальная миссия представляет собой не что иное, как совокупность общественных ценностей и внутренней корпоративной культуры компании.

Формулировка миссии предприятия

Внешние факторы

Внутренние факторы

Определение целей

Требования к целям

Факторы, влияющие на цели

Маркетинговый ситуационный анализ

Определение обе л уживаємо го рынка

Оценка рыночного сегмента

Оценка привлекательности рынка

Дифференциация туристских услуг

Оценка и выбор эффективной стратегии

Выявление стратегических факторов

Анализ влияния факторов

Оценка опасностей и возможностей

Опасности и возможности

Сильные и слабые стороны

Влияние сильных и слабых сторон

Стратегия развития хозяйственного портфеля

Стратегические альтернативы

Факторы, влияющие на выбор стратегии

Рис. 1.8. Порядок формировашія маркешншвой стратегии предприятия туристскорскреационноц) комплекса на региональном рынке

2. Определение целей.

Цели уточняются и детализируют заявление компании об ее предназначении и дают конкретное представление о направлении развития. В зависимости от вида целей, существуют различные подходы к их определению. Цели могут быть долгосрочными и краткосрочными; реальными и декларативными (для общественности); равноправными и такими, где выделены приоритеты. Кроме того, компания может иметь одну, несколько или много целей, различающихся по своему характеру (финансовые, маркетинговые, социальные, производственные).

3. Маркетинговый ситуационный анализ.

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities -возможности и threats - опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркепжговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается культурой организации, которая гак же, как и отдельные ее составляющие, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как культура организации не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экс-пертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.

Культура организации может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа культуры организации для стратегического маркетинга состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации.

Для установления связен составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1.9).

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Возможности

Угрозы

1.

2.

2.

Сильные стороны

I.

2.

Поле

«сив»

Поле «сиу»

Слабые стороны

2.

Поле

«с л в»

Поле

«слу»

Рис. 1.9. Матрица SWOT f 10К с. 115J

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СНУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии се поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей можно использовать матрицу, приведенную на рис.1.10. В клеточки данной матрицы помещаются благоприятные возможности. Очевидно, что при выборе стратегий внимание прежде всего следует обращать на область наиболее благоприятных возможностей, вероятность реализации которых является наивысшей (область 2).

1.

2.

величина благоприятного э<Ь<Ьскта

3.

4.

низкая

высокая

Вероятность реализации благоприятной возможности

Рис. 1.10 Матрица возможностей [105, с.116]

Похожая матрица составляется для оценки угроз - в данном случае вертикальная ось характеризует величину угрозы.

Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макро внешней среды - например, законодательной базы, таможенной политики.

ПИМС - анализ, или анализ влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и назичности (PIMS - the Profit Impact of Market Strategy), основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении того, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях.

Следующий вывод заключается в том, что компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высоко прибыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли. Иначе говоря, реклама никогда не заменит качество продукта.

4. Выбор эффективной стратегии из ряда атьтернатив.

Диапазон возможных стратегий достаточно широк. Выбор наиболее эффективной производится путем позиционирования точки (соответствующей результатам SWOT-анализа) в координатах матрицы решений.

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ в организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка - рыночная доля» (рис. 1.11); второй - на применении решетки планирования СХЕ (матрица корпорации Genclal Electric или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка - рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке, и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность.

Относительная скорость роста объема продаж звезды трудные дети дойные неудачники коровы

10 0.5 Относительная

рыкочая доля

Рис. 1.11 Матрица Бостонской консультационной группы [ Ю5,с 109]

Показатель рыночной доли характеризует долю продаж определенного продукта данной организации в общем объеме продаж данного продукта, осуществляемых всеми организациями-конкурентами.

Таким образом, большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе.

Однако такая жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует далеко не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер.

На рис. 1.11 приводится матрица БКТ, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых пгх)дуктов. Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т.е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются, «звездами» - их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких инвестиций, тем самым «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя X и низким - Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя X и высоком - У продукты называются «трудными детьми»: их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как показатель X, гак и показатель У имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса относятся к социально значимым продуктам и т.п.).

Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль.

Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».

Матрица БКГ* строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Кроме того, помимо уровня отдельных продуктов, матрица применяется на уровне СХЕ и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных СХЕ или организаций-конкурентов в целом.

Поскольку рынок необязательно растет, но может и уменьшаться, то нулевую точку на оси У могут помещать не в начало координат, а выше; тогда от нулевой точки до начала координат будут располагаться отрицательные значения скорости изменения объема продаж.

Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы.

С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта.

Наряду с наглядностью и кажущейся ггростотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена. Здесь прежде всего следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: «больше», «меньше», «равно» и т.п. Далее следует отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения СХЕ, видов бизнеса на рынке. Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ прежде всего относится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса - если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось X характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров (рис. 1.12).

03

е-

о

X

3

о.

с:

Инвестирование м рост

1 Инвестирование и рост

2 Избирател ьность * Инвестирова- " нис и рост

4 Избирательность 5 * Сбор урожая / 2 Уход с рынка

••'..6 . ] Избирательность 7 Сбор урожая/ Уход с рынка Гт

• * * .... .. «к»...'.-..-..л- • ?*

Сбор урожая / .. ? Уход с рынка *

% 9 Низкая

Сила позиции бизнеса Средняя

Высокая

Рис. 1.12 Матрица вЕ [66. с. 111 ]

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности, цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечения линий, характеризующих различные значения этих двух уровней, образуют решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать, зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне; и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадрантов решетки, могут быть сформулированы следующим образом: 1.

Сохранение и упрочнение позиции на рынке путем: инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью; концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса. 2.

Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности. 3.

Обеспечение выборочного роста путем: специализации на основе сильных сторон деятельности; поиска путей преодоления слабых сторон деятельности; ухода с рынка, если отсутствуют признаки приемлемого роста объема продаж. 4.

Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности. 5.

Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой и риск относительно низким. 6.

Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая» обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции. 7.

Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем: перенесения акцента на зарабатывание текущих денег; концентрации на привлекательных сегментах; защиты сильных сторон деятельности. 8.

Уход с рынка. При этом необходимо: вовремя распродать товары по выгодной цене; резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы вЬ. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учи

тываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

Другим инструментом портфельного анализа является матрица Shell/DPM (DPM - Direct Policy Matrix - матрица направленной политики). В данной матрице по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывается на потоке денежной наличности, который, по сути является показателем краткосрочного планирования, в матрице GE, наоборот, на оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

В качестве еще одного подхода к оценке продуктового портфеля можно упомянуть использование матрицы «конкурентоспособность - стадия жизненного цикла» (рис. 1.13).

Конкурентоспо- Зарождение Рост Зрелость Старение Доминирование Сильная позиция Благоприятная

Л Г» "ШИНО Слабая

пп*шпи« • Нежизнеспособная позиция I 1 - Широкий диапазон выбора стратегий;

1 1 - Осторожное, селективное развитие;

И - Опасность, уход в рыночную нишу, отказ от рынка или ликвидация бизнеса

Рис. 1.14. Матрица «конкурентоспособность-стадия жизненного цикла» [ 101,с. 113]

Анализируемые продукты могут попасть в одну из трех, отмеченных на рисунке, зон выбора стратегий. Наиболее широкий диапазон выбора стратегий

имеют «молодые» продукты, занимающие доминирующие позиции на рынке. «Старые», неконкурентоспособные продукты, расположенные в правом нижнем углу матрицы, требуют наиболее радикальных решений, связанных с резким сокращением или ликвидацией данного бизнеса.

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, основанных на применении рассмотренных матриц, они обладают и рядом недостатков: достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд входящих в них показателей трудно измерить, кроме того, они концентрируют внимание на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ. основываются главным образом на экспертных оценках, прежде всего принадлежащих сотрудникам данной организации.

Если руководители сосредотачивают свое внимание только на количественно измеряемых показателях, они могут упустить из внимания такие важные, но плохо измеряемые количественно факторы, как культура организации и климат в ней, мораль сотрудников и др., порой оказывающие решающее влияние на успех или провал маркетинговых инициатив.

Далее, рассмотренные методы не учитывают синергетический эффект, обусловленный взаимодействием различных оцениваемых факторов, - они рассматривают отдельные СХЕ как действующие независимо.

Однако эти методы являются достаточно привлекательными в силу того, что они позволяют проводить сравнение различных альтернатив с помощью одних и тех же показателей на единой методической основе. Они дают возможность упростить очень сложные проблемы, исключив из рассмотрения массу не столь важных деталей. Такое упрощение позволяет лучше понять исследуемые проблемы, делает оценку стратегических альтернатив проще и понятнее.

При рассмотрении новых областей бизнеса нельзя в прогнозах полагаться только на текущий опыт и характеристики существующего бизнеса, что свойственно рассмотренным подходам. Поэтому существуют и более сложные методики портфельного анализа.