5 Еще о конкурентной стратегии: дифференциация и уязвимость

Я летел из Калифорнии обратно к себе домой, в Вирджинию Рядом со мной в самолете сидел профессор физики Мы оба писали доклады по специальности, его доклад был посвящен чему-то вроде симметрии фундаментальных частиц, а я писал о конкурентной стратегии.

В этой главе я хочу поговорить об этих двух терминах. «Дифференциация» - это то, каким образом вы убеждаете клиента в своем отличии от конкурента. Это не просто случайное отличие, а отличие и превосходство с точки зрения ключевых характеристик, которые оказывают влияние на суждения клиента.

Второе слово, которое необходимо выделить, - «уязвимость». Дать ему определение немного труднее. Успешные стратеги в области продаж, вероятно, обладают шестым чувством, которое подсказывает им, где у них слабые и сильные стороны по сравнению с их конкурентами. Они знают, когда находятся в рискованной ситуации, когда они уязвимы. И поскольку они заблаговременно понимают, что уязвимы, они решают проблемы своих слабых сторон в конкуренции, чтобы не дать возможности конкурентам извлечь выгоду из ихуязвимости.

Концепция дифференциации

Большая часть опубликованных материалов по конкурентной стратегии относится к сфере маркетинга. Многое из написанного не относится непосредственно к продажам.

Однако одна важная концепция рыночной стратегии может непосредственно осуществляться продавцами и играет существенную роль в успешных конкурентных продажах. Эта концепция представляет собой дифференциацию.

Цель конкурентной дифференциации - добиться четкого отличия своего продукта в представлениях клиентов от конкурирующих вариантов. Прибегая к общим маркетинговым терминам, дифференциация начинается одновременно с проектированием продукта. Свое развитие она получает благодаря таким мерам, как ценообразование, продвижение на рынке и рекламная стратегия.

К сожалению, этим интерес большинства авторов книг по маркетингу к дифференциации и ограничивается. После завершения проектирования, образования цены и продвижения продукта на рынке маркетинг заканчивает свое дело. Однако именно в этот момент, когда продукт готов к продаже клиентам, дифференциация становится еще более важной. Успех продаж на конкурентных рынках зависит от дифференциации вашего продукта Как бы хорошо ни был дифференцирован ваш продукт, согласно общим маркетинговым понятиям проектирования, ценообразования, позиционирования или продвижения продукта, науров- не отдельного клиента дифференциация зависит от того, как вы продаете.

Когда я работаю с представителями маркетинга, мне кажется полезным употреблять термин «микродифференциация», говоря о том, как дифференцировать продукт для отдельного клиента в процессе самой продажи. Таким способом я могу избежать смешения с более известными маркетинговыми вопросами макродифференциации, как, например, ценообразование и реклама.

В чем уникальность микродифференциации?

Маркетинговая дифференциация - то, что я здесь называю макродифференциацией, - согласно определению, касается всего рынка или отдельного рыночного сектора.

Однако клиенты, естественно, отличаются друг от друга. Вполне возможно, что дифференциатор, оказывающий наибольшее воздействие на одного клиента, может оказаться несущественным для другого. Классические маркетинговые инструменты, такие как реклама и продвижение товара, могут обеспечить общее позиционирование продукта, но они не в состоянии спуститься до уровня индивидуального клиента. Это может оказаться большим недостатком, в особенности если ваш рынок составляют самые различные клиенты.

ГЪворя языком предыдущей главы, метод макродифференциации наиболее эффективен, когда большинство клиентов имеют одинаковые критерии принятия решений. Но нельзя полагаться на действенность макродифференциации при наличии широкого спектра различных критериев принятия решений.

Опасности макродифференциации на неоднородном рынке

Новый начальник отдела маркетинга приступил к работе в компании по производству и сбыту промышленных кондиционеров. Результаты продаж не произвели на него хорошего впечатления, как и разговор с некоторыми продавцами компании. «Большинство из них были не в состоянии сделать приличную презентацию, даже если бы речь шла о жизни и смерти», - пожаловался он.

Он решил исправить обнаруженные им недостатки с помощью, как он выразился, «рыночного подхода к прода-

жам». Он нанял консультантов по маркетингу, чтобы проанализировать свои продукты и определить, какими преимуществами они обладают в тех областях, которые клиенты считают важными.

К сожалению, несмотря на колоссальный труд, вложенный в разработку этого проекта, количество продаж существенно не увеличилось. Начальник отдела маркетинга подозревал, что одна из проблем заключалась в том, что продавцы не пользуются разработанной им презентацией, поэтому он попросил нас проверить свои подозрения. Мы начали наблюдение за происходящим. Он был прав в том отношении, что некоторые продавцы не использовали его презентацию.

Но он ошибался, когда думал, что пренебрежение разработанной им презентацией являлось причиной неудач в продажах. Напротив. Его менее успешные продавцы как раз использовали подготовленную им презентацию. А ведущим продавцам презентация не нравилась, и они пользовались ею только в присутствии старших менеджеров по продажам. Как сказал один из них: «Эта презентация была бы хороша, если бы все клиенты были одинаковы. Она демонстрирует наши преимущества в области эксплуатационных расходов и шума. Но ни один из моих последних трех клиентов не пришел в восторг от низкого уровня шума, и только один из них проявил интерес к эксплуатационным расходам. Если бы я сделал такую презентацию, она не имела бы никакого эффекта вообще.

Вместо этого я подчеркнул возможность срочной установки для клиента, которому это было нужно безотлагательно. С другим клиентом я заключил контракт, поскольку он хотел использовать систему, которую мог бы эксплуатировать с использованием имеющихся у него компрессоров, и я показал ему, каким образом мы можем это сделать. А последнему клиенту нужна была система, кото

рую он мог бы легко демонтировать при переезде на новое место в следующем году Если бы я стал говорить об эксплуатационных расходах и шуме, он подумал бы, что у меня не все дома».

Начальник отдела маркетинга совершил ошибку, воспользовавшись методом макродифференциации, не способным учесть индивидуальные различия клиентов и поэтому не действовавшим на неоднородном рынке, на котором он теперь работал. Он не понял, что успех продаж зависел от способности к дифференцированию на уровне индивидуального клиента Его общая презентация не обеспечивала микродифференциацию и в результате была неэффективным инструментом продаж.

Метод микродифференциации важен, в частности, когдаукли- ентов имеется широкий спектр критериев принятия решений Микродифференциация позволяет предлагать продукт конкретному клиенту путем, который максимально подчеркивает важные для него параметры и который демонстрирует, в чем сила продукта. Даже в тех случаях, когда клиенты имеют, как кажется, очень похожие критерии принятия решений, более тщательное рассмотрение обнаруживает многочисленные индивидуальные различия, которые могут использовать эффективно работающие продавцы

Вновь и вновь менее успешные продавцы говорили мне, что все их клиенты одинаковы. Они обычно утверждали, что цена является главным критерием, который клиенты используют для принятия решений. Наш опыт показывает, что это неверно. Даже в печально известной безличной области продаж потребительских товаров агентам по закупкам индивидуальные различия между покупателями скорее являются нормой, чем исключением В результате опытные продавцы могут использовать различные вариации в критериях принятия решений, чтобы эффективно дифференцировать свои продукты на стадии Оценки Различных Вариантов в процессе продажи.

«Жесткие» и «мягкие» дифференциаторы

Когда в предыдущей главе мы излагали идею дифференциаторов, мы объяснили, что, с точки зрения клиента, хороший дифференциатор должен обладать двумя характеристиками. Он должен быть связан с потребностями клиента и проводить различие меж

ду конкурентными вариантами. С точки зрения продавца, хороший дифференциатор должен быть к тому же таким, чтобы продукт или услуга продавца имели осязаемые преимущества по сравнению с конкурентным продуктом или услугой.

Ткк, например, «скорость машины» может быть идеальным дифференциатором для продавца, предлагающего самую скоростную машину на рынке клиенту, который заинтересован в скорости. Это отвечает потребностям клиента, проводит четкое различие между конкурентами, имашина продавца объективно лучше. Победа в конкуренции, особенно на стадии Оценки Различных Вариантов, зависит от обнаружения таких дифференциаторов и способности убедить клиента использовать их в качестве критериев принятия решений.

Если бы все дифференциаторы были такими четкими, как «скорость машины», осуществлять конкурентную продажу было бы сравнительно легко. Просто нужно было бы определить параметры, по которым ваш продукт превосходит продукт конкурента, найти клиентов, которые нуждаются в продуктах, обладающих сильными сторонами по этим параметрам, и у вас появилась бы платформа для продажи.

Однако реальная жизнь не настолько прямолинейна. Предположим, что ваш продукт очень надежен и что ваш клиент чрезвычайно заинтересован в надежности. Как будто все в порядке, но как ваш клиент будет знать, что у вашего продукта возникает меньше проблем с надежностью, чем у продуктов, предлагаемых вашими конкурентами? Вы утверждаете, что он надежен, но то же самое говорят ваши конкуренты о своих продуктах. Даже самые честные конкуренты не станут признаваться, что их продукты не надежны. Надежность не так легко измерить, как скорость машины. До тех пор пока машина не сломается после покупки, клиенту трудно решить, надежна ли выбранная машина или нет. Надежность может быть таким же важным критерием для клиента, как скорость машины, но поскольку ее гораздо труднее определить, клиенту будет труднее использовать надежность в качестве дифференциатора.

Когда я помогаю продавцам в разработке конкурентной стратегии, я предлагаю им выписать на бумагу ключевые дифференциаторы, которые клиенты используют как критерии. Затем я предлагаю распределить эти дифференциаторы на два списка.

Один список должен состоять из «жестких» дифференциаторов -тех, которые клиент может объективно измерить. Это обычно

цена, размер, вес, скорость, совместимость, доставка Какмыуви- дим позднее, некоторые из этих дифференциаторов могут оказаться менее «жесткими», чем кажется на первый взгляд

Другой список состоит из «мягких» дифференциаторов - тех, которые являются вопросом мнений или которые нельзя объек тивно измерить. Типичными примерами «мягких» дифференциаторов могут служить качество, внимательность и отзывчивость при обслуживании или стандарты сервиса.

Если список «жестких» дифференциаторов у продавцов гораздо длиннее списка «мягких» дифференциаторов или если они утверждают, что клиенты при оценке придают большее значение «жестким» дифференциаторам, чем «мягким», то конкурентная продажа будет носить для них сравнительно прямолинейный характер Но если, как часто бывает, «мягкие» дифференциаторы важны так же, как и «жесткие», или превосходят их, то более вероятно, что продавцу потребуется приложить значительные усилия и тщательно составить стратегический план для достижения успеха на стадии Оценки Различных Вариантов.

Конкурентная стратегия с «жесткими» дифференциаторами

Идеальными условиями для продажи являются такие, когда ваш продукт обладает явными преимуществами с точки зрения «жестких» дифференциаторов. Если клиент использует эти дифференциаторы как критерии принятия решений, то ваше объективное и очевидное превосходство поможет вам стать основным конкурентом на данном этапе продаж. При таких обстоятельствах вам не нужны тщательно разработанные стратегии Вы развиваете потребности, которые можно самым лучшим образом удовлетворить сточки зрения ваших «жестких» дифференциаторов Так, если вам посчастливилось иметь самую скоростную машину на рынке, вам следует выявить и развить у клиента потребность в скорости.

Как «жесткие» дифференциаторы способствуют легкой продаже

Компания по выпуску счетных машин занимала доминирующее положение на рынке в США. Однако в один прекрасный момент на этот рынок вышла японская конкурирующая фирма и начала быстро завоевывать его. Компания, видя внушительные показатели продаж своего конкурента, ре

шила выяснить, какую подготовку прошли продавцы ее конкурента и какие стратегии продаж помогают им добиться такого замечательного уровня продаж. Компания переманила несколько ведущих продавцов конкурента, чтобы узнать «секрет успеха».

Мы ездили вместе с этими ведущими продавцами и наблюдали за их методами продаж теперь, когда они работали на другую компанию. Нам сказали, что мы увидим работу настоящих «звезд» индустрии счетных машин. Все, что мы увидели, зто заурядные приемы продаж. Эти ведущие продавцы добивались результатов не благодаря стратегии продаж или способности к организации продаж. Их успех основывался на том, что у них был продукт, обладавший очевидными преимуществами по трем «жестким» дифференциаторам: цена, скорость и простота в эксплуатации. Поскольку эти три дифференциатора обычно важны для клиентов и, следовательно, используются как критерии принятия решений, так называемые «звезды» могли заключать сделки без особых усилий.

Мы пришли к выводу, что главной чертой этих продавцов была активность. Они посещали большое число потенциальных клиентов. Поскольку они так выгодно отличались от конкурентов в плане трех «жестких» дифференциаторов, им обычно ничего не стоило выйти вперед на стадии Оценки Различных Вариантов.

Но теперь, когда они перешли в другую компанию, одной активности для успеха было недостаточно. Новая организация обладала многими конкурентными преимуществами, но в основном в области «мягких» дифференциаторов. Качество было прекрасным, надежность - хорошей, репутация компании - безупречной. Однако чтобы продавать при помощи этих «мягких» дифференциаторов, требовалось большее мастерство, и лишь некоторые «звезды» смогли перестроиться. В течение года большинство из них покинули компанию.

Ускорение цикла принятия решений

Не случайно очень энергичные продавцы добиваются особенно хороших результатов, когда «жесткие» дифференциаторы играют ИМ на руку. Существуют данные, которые подтверждают, что чем

короче оценочный период, тем больше клиент склонен опираться на «жесткие» дифференциаторы и игнорировать «мягкие» Следовательно, конкурент, предлагающий меньшую цену, скорее добивается успеха, если клиент должен принимать решение быстро, а не когда решение вынашивается в течение длительного оценочного периода. Очень энергичные люди, вынуждающие клиента быстро принимать решения, могут, как правило, не осознавая этого, заставить клиента придать больший вес «жестким» дифференциаторам.

В некотором роде идея относительно того, что быстрые решения склоняют в пользу «жестких» дифференциаторов, противоречит интуиции. Обычный опыт продаж свидетельствует о другом В конце концов, каждому известны случаи импульсивных покупок, то есть покупок, совершенных быстро, обычно спонтанно, и, как правило, сделанных по иррациональным, или «мягким», причинам, а не по рациональным, «жестким», соображениям логики приемлемых дифференциаторов выявленных потребностей

Меня всегда учили, что быстрые решения, в основе которых лежит феномен импульсивной покупки, чаще носят эмоциональный характер и что решения, принимаемые дольше, более рациональны. Это предполагает, что «мягкие» дифференциаторы используются при принятии быстрых решений, не так ли9 Тоща почему же я заявляю, что при принятии быстрых решений большее предпочтение отдается «жестким» дифференциаторам? Не должно ли быть наоборот? В небольшой импульсивной продаже - может быть Но не в стратегической, большой продаже.

Между большими и мелкими продажами существует много различий, противоречащих интуиции Некоторые из этих различий означают, что факторы, положительно влияющие на решения при мелкой продаже, будут действовать отрицательно, когда продажа приобретает больший объем Если вы хотите получить исследовательские доказательства этого, позвольте мне сослаться на мою книгу «Организация больших продаж» (Gower, 1987), которая показывает, как процессы принятия решений в больших продажах в психологическом плане отличаются от тех, которые происходят в мелких продажах, требующих одной встречи И должен подчеркнуть, что в этой книге я говорю о больших приобретениях, а не о мелких импульсивных сделках.

*Мягкие»дифференциаторы получают второй июне

В связи с тем, что восемь аудиторских фирм практически не отличались друг от друга по уровню платы за услуги, опытности и спектру услуг, одна фирма решила выделить себя на рынке благодаря особому отношению к клиентам. Однако «особое отношение» представляло собой «мягкий» дифференциатор. Клиенты не могут оценить особое отношение также легко, как более «жесткие» дифференциаторы, например плату за услуги. Следовательно, несмотря нато, что клиенты хотели, чтобы консультанты проявляли особое отношение к ним, клиентам было трудно использовать такой критерий принятия решений для оценки кон- курирующих фирм.

В одной большой продаже Том JI., один из консультирующих партнеров фирмы, конкурировал с двумя другими фирмами Большой Восьмерки и крупной местной аудиторской фирмой. Проект должен был помочь клиенту разработать новую систему для составления бюджета. Поскольку к составлению бюджета необходимо было приступить менее чем через месяц, клиент вынужден был принять быстрое решение. Переговорив с четырьмя конкурентами, оценочная комиссия клиента решила отдать заказ местной фирме, предлагавшей плату за услуги на 10 процентов ниже стоимости услуги у фирм Большой Восьмерки. «Нам понравилось, что выговорили о персональном подходе к нашим проблемам, - заявил Тому клиент, - но ваш конкурент пред лагает более низкую цену, и это очень важно для нас. Завтра я собираюсь пойти к ним и сообщить, что они получают заказ».

Однако в тот же день, накануне объявления решения, компании клиента сообщили о готовящемся агрессивном поглощении - пред ложении о покупке контрольного пакета акций со стороны другой компании. Как это бывает, предполагаемое предложение так и не поступило. Однако подготовка к борьбе заняла столько времени у финансистов, что было ясно: шансов на срочную перестройку системы для составления бюджета на этот год не оставалось. В этой связи решение о найме консультантов было приостановлено. Том удивился, когда через шесть месяцев ему позвонил этот клиент с приглашением встретиться. Он еще больше удивился, узнав, что его фирма теперь в фаворитах. «У нас было больше времени подумать, - объяснил ему клиент, - и

сейчас мы чувствуем, что даже если плата за услуги у вас выше, персональный подход, который предлагает ваша фирма, стоит вознаграждения». Том получил контракт.

ТЬму повезло. Когда решение нужно было принимать срочно, для оценки конкурирующих фирм легче всего было использовать «жесткий» дифференциатор в виде уровня платы за услуги. Однако когда у клиента появилось время на размышление, «мягкие» вопросы, такие как персональный подход к клиенту, приобрели большее значение в выборе.

Спросите себя, как бы действовали вы, если бы оказались в роли клиента, которому необходимо быстро принять решение в области, которую он, по всей вероятности, не понимает до конца. Почти наверняка вы будете сначала производить дифференциацию с помощью легкого критерия принятия решений. Не многое позволяет дифференцировать так легко, как «жесткий» ценовой критерий. Посредством «мягких» критериев, например качества, оценку будет сделать намного труднее

Приведем личный пример: в настоящий момент я собираюсь приобрести несколько декоративных деревьев, чтобы посадить их вокруг озера площадью три акра перед зданием своего офиса Я нахожусь на самой середине стадии Оценки Различных Вариантов в плане принятия решения. Я знаю, какие деревья мне нужны, я получил цены и брошюры от ряда коммерческих питомников. Я не очень разбираюсь в декоративных деревьях, поэтому не могу сказать, какой питомник предлагает самое лучшее качество или самые здоровые саженцы Для понимания этих вещей понадобится изучать предмет, читать специальную литературу, возможно, посоветоваться с экспертами и, самое главное, потребуется время.

Однако, не тратя время или усилия, скажу, что существует два «жестких» дифференциатора, которыми я могу воспользоваться Один из них - цена, я заметил, что некоторые питомники предлагают деревья по более низким ценам, чем другие. Второй «жесткий» дифференциатор - размеры. Одни предлагают четырехфутовые деревья, другие - пяти- и шестифутовые. Мне не трудно принять решение, если я хочу приобрести самые высокие деревья как можно дешевле. Если бы я принимал решение сегодня, то я так и поступил бы. Но дайте мне несколько недель на обдумывание, и меня, может быть, заинтересуют «мягкие» дифференциаторы. Один питомник, например, предлагает морозостойкие сажен

цы. Мне не так легко прийти к выводу в этом отношении, я не совсем понимаю, как сделать выбор между конкурентами по критерию морозостойкости, но это может быть важным дифференциатором здесь, в Вирджинии, где по ночам холодно. Предоставьте мне еще больше времени, и я, возможно, научусь рассуждать о сопротивляемости деревьев к болезням. Опять, это может быть потенциально важный критерий, но с моими теперешними знаниями это слишком «мягкий» критерий, чтобы использовать его эффективно в настоящий момент. Как правило, чем дольше я думаю, как мне сделать выбор, тем больше я учусь использовать «мягкие» дифференциаторы как часть своего решения.

Трансформация «мягких» дифференциаторов в «жесткие»

Помочь клиенту превратить «мягкие» дифференциаторы в «жесткие» - важная стратегическая способность в конкурентной продаже. Если у вас есть преимущества, скажем, в качестве, то вы хотите, чтобы клиент использовал качество как критерий принятия решения, оценивая вас и ваших конкурентов. Как мы видели, если имеется достаточно времени, чтобы принять решение, возможно, что в ходе оценочного процесса клиент научится правильно разбираться в качестве без вашей помощи. Но это - все равно что говорить, что на стадии Признания Потребностей клиенты ммуг развивать потребности самостоятельно.

Конечно, это возможно. Однако успешно действующий стратег в области продаж должен оказывать влияние и руководить процессом принятия решения клиента, а не просто сидеть и ждать, когда этапы принятия решения осуществятся сами собой. Точно также, как вы активно пытались бы повлиять на развитие потребностей, необходимо активно влиять на процесс, в рамках которого клиент учится использовать «мягкие» дифференциаторы как эффективные критерии принятия решений.

йавное искусство в конкурентной продаже, когда имеются конкурентные преимущества в «мягких» областях, состоит в способности помочь клиенту использовать «мягкие» дифференциаторы.

Оценка экспертов

В предыдущей главе мы говорили, что одной из характерных черт экспертов является то, что они обычно имеют хорошо разработанные критерии принятия решений. Сейчас мне хотелось бы

несколько уточнить это утверждение. Эксперт не только имеет хорошо разработанные критерии, но и может использовать эти критерии для оценки «мягких» областей с точностью и строгой объек тивностыо, которой недостает многим людям Эксперт выносит суждение в любой области, говорим ли мы о гимнастике, фигурном катании или о выставке собак, он знает, как преобразовать «мягкие» критерии в «жесткие»

Однажды я пошел покупать восточный ковер с экспертом Я отобрал три ковра, очень похожих друг на друга, и хотел, чтобы мне подсказали, какой выбрать. Один взгляд на отобранные мною ков- ры-и он заявил: «Ковер слева лучшего качества, чем остальные» Я внимательно осмотрел все три ковра, но не увидел никакой разницы. «Почему вы это утверждаете?» - спросил я. Он объяснил, что при оценке качества ковра он обращает внимание на семь различных факторов Он дал разъяснение по каждому из них (я запомнил, например , что один из них касался количества узлов на дюйм) с помощью «жестких» дифференцирующих терминов Для меня качество являлось «мягким» дифференциатором Мне хотелось приобрести ковер высокого качества, но я не знал, как его определить, поэтому я был не в состоянии судить о предложенных вариантах объективно. Для эксперта, однако, качество представляло собой «жесткий» дифференциатор. Используя семь факторов, эксперт был в состоянии сделать объективный выбор там, где я только гадал

Мы рассмотрели пример с восточным ковром с точки зрения покупателя. А теперь давайте проанализируем его под углом зрения продавца. Что если бы вы продавали восточный ковер такому неподготовленному покупателю, как я9 Предположим, вы пытаетесь продать мне ковер самого высокого качества Почти наверняка этот ковер будет стоить дороже, чем два других отобранных ковра более низкого качества. И, по моему признанию, все три ковра казались мне одинаковыми по качеству Как же мне сделать выбор? Я, вероятно, остановился бы на «жестком» ценовом дифференциаторе, и вы потеряли бы заказ.

Как заставить меня купить ваш ковер1? Вы должны действовать как эксперт. Необходимо указать мне на некоторые «жесткие» факторы, чтобы помочь увидеть разницу в качестве Следовательно, вы должны научить меня, как сделать выбор- согласно терминологии данной главы, показать мне, как выработать «жесткие* дифференциаторы для того, чтобы я мог вынести суждение по поводу «мягкой» сферы.

IBM u конкурентная дифференциация

Несколько лет назад компания ЮМ обнаружила, что решения о приобретении высокопроизводительных компьютеров более не являлись исключительной прерогативой руководства компаний или даже отдела обработки данных. Возникали новые отделы, которым нужны были собственные компьютеры. Многие эти отделы-в таких областях, как технический дизайн или управление, - никогда прежде не покупали компьютеры. В результате, эти новые покупатели были склонны использовать «жесткие» дифференциаторы, как. например, цену и технические характеристики при сопоставлении IBM с ее конкурентами. С точки зрения цены и характеристик IBM проигрывала и начала терять сделки.

Как часть очень успешной стратегии возврата доминирующего положения на этом новом секторе рынка IBM разработала обучающую программу для потенциальных пользователей. «Мы не говорим об IBM, - заявляли ее распространители перспективным клиентам. - Мы просто делимся с вами некоторыми критериями, которые вам необходимо учитывать при приобретении любого оборудования обработки данных, как нашего, так и оборудования конкурентов».

Программа пользовалась большой популярностью. Действительно, об IBM или о продуктах IBM не упоминалось. Как и обещали распространители, это была обучающая программа. Она касалась таких «мягких» дифференциаторов, как программное обеспечение. Она показывала, например, насколько важную роль играет программное обеспечение в оценке системы обработки данных, и конкретизировала вопросы, которые клиент должен задать продавцу, чтобы убедиться в том, что ему предлагают достаточный уровень обеспечения.

Такой метод оказывал действенное влияние на принятие решений со стороны клиентов и принес IBM много заказов в секторе, где их показатели были раньше низки. Успех компании базировался на простой концепции. Она взяла за основу «мягкие» дифференциаторы, которые являлись сильной стороной IBM, и преобразовала их в «жесткие», измеряемые критерии, которые клиент мог использовать при оценках.

Смягчение «жестких» дифференциаторов

До сих пор я представлял дело так, как будто главная конкурентная стратегия на стадии Оценки Различных Вариантов в цикле продаж состоит в том, чтобы превратить «мягкие» дифференциаторы там, где ваш продукт имеет больше преимуществ по сравнению с продуктом конкурентов, в «жесткие». Несомненно, это важная способность, но ни в коем случае это не единственный путь куспешной конкурентной борьбе.

Иногда можно добиться очень больших результатов, используя противоположную стратегию: берется «жесткий» дифференциатор и смягчается его структура, затрудняя клиенту его использование как объективного стандарта оценки.

В качестве примера рассмотрим случай с «жестким» дифференциатором в виде «скорости машины», который мы обсуждали раньше. Мы говорили, что если у вас имеется самая скоростная машина и если скорость важна для клиента, то вы получаете идеальный ключевой критерий принятия решений, который поможет вам стать на этом этапе главным конкурентом. Но что делать, если ваша машина не обладает самой большой скоростью? Ясно, что вы не хотите, чтобы скорость машины была главным критерием.

В таких случаях успешно действующие в условиях конкуренции продавцы могут попытаться смягчить дифференциатор Можно задать вопрос. «Как вы оцениваете скорость машины? Подразумеваете ли вы под этим скорость в непрерывном режиме работы или скорость выполнения отдельных операций? Некоторые машины развивают большую скорость в условиях непрерывной эксплуатации, но работают гораздо медленнее при одноразовых включениях». Ткким образом, с помощью предположения, что потребности клиента могут носить как длительный, так и одноразовый характер, потенциально «жесткий» критерий принятия решений, казавшийся неизменным, теперь смягчен.

Подобным методом продавцы часто пользуются для решения ценовых вопросов. Однажды я работал с очень успешным продавцом из компьютерной компании. Ее компьютер стоил примерно на 15 процентов дороже компьютеров ее главного конкурента, но обладал большей памятью и имел лучший дисплей. Когда продавца спрашивали о цене, она обычно отвечала, что базовая машина стоит немного меньше, чем у конкурента. Затем она продолжала говорить, что, конечно, версия расширенной памяти прибавит кое- что в цене, как и модернизированный дисплей. Однако она на

столько была уверена в важности этих двух усовершенствований, что не предложили клиенту базовую версию. Не многие клиенты догадывались, что на самом деле базовой версии как таковой вообще не существует Каждая модель обладала расширенной памятью и экраном с очень четким изображением Однако при таком раскладе клиентам становилось гораздо труднее использовать выраженный таким образом «жесткий» дифференциатор цены при сравнении с ее стратегическим конкурентом.

Использование дифференциаторов в конкурентных продажах

Хотя иногда удается смягчить «жесткий» дифференциатор, обычно цель заключается в том, чтобы сделать «мягкий» дифференциатор «жестче» Как это делать? Если вы установили хорошие и доверительные отношения с клиентом, вы можете последовать примеру с экспертом по восточным коврам или с разработчиками обучающей программы IBM и разъяснить клиенту, как оценивать трудные, но важные «мягкие» факторы.

Компании часто просят меня помочь решить, какой тип тренинга в сфере продаж будет иметь самое большое влияние на продуктивность их продавцов: это явно «мягкая» область, вряд ли вообще определяемая Поскольку меня считают экспертом в таких вещах, мои клиенты внимательно прислушиваются к критериям, которые я предлагаю использовать в принятии решений по тренингу в сфере продаж Обычно я могу подсказать некоторые «жесткие» и измеряемые способы, помогающие им оценить конкурирующие программы Ко мне бы не стали прислушиваться, если бы как поставщик тренингов продаж я пытался навязать потенциальному клиенту мою точку зрения Клиент начал бы подозревать меня в пристрастности и не поверил бы в непредвзятость моего совета И клиент, возможно, не был бы склонен воспринимать меня как эксперта Не многие продавцы пользуются репутацией признанных экспертов

Итак, как вы можете помочь клиентам понять такой «мягкий» дифференциатор, как качество, таким образом, чтобы его можно было использовать как эффективный критерий принятия решений? Одним из наиболее действенных способов «ужесточить» «мягкий» дифференциатор, например качество, - это пройти вместе с клиентом через трехступенчатый процесс - определить дифференциатор, уточнить его и переместить.

Определение дифференциатора

Сначала дайте клиенту возможность определить дифференциатор своими собственными словами. Не пытайтесь навязать оценочные стандарты. Предложите клиенту выразить свои собственные мысли о том, как дифференцировать «мягкие» факторы. Когда клиенты рассуждают о том, как они будут принимать решения, им становится яснее, как оценивать «мягкие» критерии. Посмотрите на следующий пример:

Покупатель: Да, качество будет играть важную роль в принятии решения

Продавец: (чей продукт имеет преимущества с точки эре ния качества) Как вы собираетесь оценивать качество1? Покупатель: По внешнему виду - продукт хорошего качества просто смотрится лучше.

Продавец: А более конкретно? Если вам придется выбирать между двумя продуктами, на что вы будете обращать внимание, чтобы решить, что один лучшего качества по сравнению с другим1?

Покупатель: В основном на отделку поверхности, я полагаю. Продукт хорошего качества будет иметь ровную, отполированную поверхность.

Продавец: А цвет поверхности? Не является ли это также признаком качества?

Покупатель: Да... продукт хорошего качества будет иметь более темный и насыщенный цвет поверхности Продавец: Итак, одна вещь, на которую вы будете обращать внимание, - это поверхность, она должна быть хорошо отполирована и насыщенного, темного цвета А обратите ли вы внимание на другие признаки качества, как, например, соединения в конструкции?

Покупатель: Я заметил, что соединения в более дешевых моделях деформируются В чем причина1?

Продавец: В продуктах с более низким качеством обычно используются клеевые соединения. Их производство обходится дешевле, но они легко деформируются В высококачественных изделиях, как, например, в наших продуктах, используют соединения на шипах круглого сечения, сделать их труднее, но они не деформируются.

Покупатель: Да, на это, наверное, мне и нужно обращать внимание...

Уточнение дифференциатора

Заметьте, что продавец в этом примере не побоялся добавить

информацию, которая помогла клиенту решить, на что обратить внимание при оценке качества. Однако вместе с тем важно отметить, что ход мысли продавца являлся как бы развитием формулировок самого покупателя. Процесс дополнения определений клиента мы называем уточнением дифференциатора. В целях эффективности метод уточнения должен основываться на попытках самого клиента определить «мягкий» дифференциатор.

Перемещение дифференциатора

Если клиент- единственное лицо, принимающее решение, то, может быть, не столь необходимо тратить время на определение и уточнение «мягкого» дифференциатора. Например, предположим, что человек, единолично принимающий решение, полагает, что самым важным критерием является качество продукта. Если, по мнению этого человека, ваш продукт обладает самым лучшим качеством, то вы приобретаете существенное конкурентное превосходство, независимо от того, пытаетесь ли вы определить или уточнить определение «качества» или нет.

А теперь предположим, что клиент, с которым вы имеете дело, не является единственным лицом, принимающим решение, а просто одним из членов закупочной комиссии. Может быть, ваш клиент и убежден, что ваш продукт самый лучший по качеству, но как он может довести это до других членов комиссии? По всей вероятности, члены комиссии не смогут прийти к соглашению по поводу значения термина «качество» или в том, как его определить объективно. В результате качество больше не будет представлять собой полезный критерий принятия решения и почти наверняка потеряет свою главную роль и перестанет быть определяющим фактором в принятии решения.

В самой природе принятия совместных решений заложено, что критерии, которые трудно привести к общему знаменателю, теряют свое значение и начинают играть менее существенную роль в решении. В противовес этому измеряемые критерии приобретают больший вес.

Предположим, что вам удалось сформулировать и уточнить понятие «качества» таким образом, что клиент теперь располагает некоторыми объективными стандартами для его определения. После этого вам придется предпринять меры, чтобыубедить клиента вновь переместить категорию качества на место главного критерия принятия решения. Вот что мы понимаем под перемещением дифференциатора.

Часто случается, что в ходе внутренних дискуссий клиентов на

стадии Оценки Различных Вариантов «мягкие» критерии попадают в разряд второстепенных, поскольку люди не могут договориться об их определении И, как мы видели раньше, цена, как это ни печально, выходит вперед в качестве единственного, объективного и измеряемого «жесткого» дифференциатора.

После того как вы успешно определили «мягкий» дифференциатор «жесткими» формулировками, зачастую приходится восстановить его в правах главного критерия принятия решения, используя методы, описанные нами в предыдущей главе.

Проанализируйте свои собственные продукты. Обладают ли они преимуществами в «мягких» областях? Если это так, то какие меры вы предпримете, чтобы помочь вашим клиентам провести различие между вами и вашими конкурентами? Если вы похожи на большинство продавцов, вас удовлетворит, что клиент признает важность дифференциатора Много-много раз мне, например, доводилось наблюдать, как продавцы высококачественных товаров добивались у клиентов согласия, что качество будет играть важную роль в принятии решений Определив качество как критерий принятия решения, они полагали, что добились цели и переходили к другим темам

Я обратил внимание, что ведущие продавцы, в противоположность этому, проходят весь цикл определения, уточнения и перемещения дифференциатора с тем, чтобы клиент мог разъяснить этот критерий другим участникам принятия решения.