з Конкурентная стратегия

Как говорилось в гл. 1, эта книга в основном рассматривает бизнес на уровне фирмы, или, иными словами, на уровне стратегических. центров хозяйствования (СЦХ). Данная глава посвящена стратегии конкуренции на уровне отдельного подразделения; гл.

7 — стратегии компаний с большим числом СЦХ.

Дебаты по вопросу о стратегии конкуренции в значительной степени вышли на новый уровень в результате публикации в 1980 г. книги Майкла Портера “Стратегии конкуренции”. Этот значительный вклад в разработку проблемы был продолжен публикацией в 1985 г. книги “Конкурентные преимущества", которая развила основополагающие идеи, выдвинутые в предыдущей книге. Ради справедливости стоит сказать, что до публикации этих книг стратегическое мышление имело тенденцию концентрироваться на анализе внешних факторов, окружения фирмы и слабых и сильных сторон фирмы. SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats — сила, слабость, возможности угрозы — ССВУ) сформировал основу стратегического анализа. Только по завершении всеобъемлющей оценки внешнего и внутреннего состояния фирмы можно приступить к рассмотрению действительно реальных вариантов действия по выбору стратегических альтернатив. Возможности (альтернативы) проистекают из самого анализа. Они могут быть классифицированы, например, по следующим направлениям: диверсификация, развитие, результат (максимизировать в краткосрочном периоде поступление денежных средств от деловой активности). Невозможно обобщить способы, применяемые подразделением компании при конкуренции на рынке; все зависит от предшествовавшего анализа. Хорошие стратегии должны строиться на сильных позициях и использовании возможностей.

Логика подобного подхода говорит о том, что поскольку каждая фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и

угроз (Ов и Те) и каждая будет иметь различные сильные и слабые стороны (Бв и \Мз), то в результате и стратегия каждой фирмы будет уникальна.

К сожалению, 3\Л/ОТ-анализ в неумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций, и чем длиннее был список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина.

Гпавный вклад Портера — это то, что он указал на существование только двух путей достижения оптимального функционирования: либо вы становитесь в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо дифференцируете свою продукцию/услуги в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность. Эти возможности (альтернативы) суммированы в обобщенной форме на рис. 3.1. Давайте детально рассмотрим каждую из этих “общих стратегий”, как называет их Портер.

Лидерство по издержкам

Если вы предлагаете продукт или услугу стандартного качества, но ваша себестоимость значительно ниже средней по отрасли, то получите большую прибыль (рис. 3.2). Этот способ улучшения результатов деятельности требует того, чтобы ваша продукция не считалась дешевой или худшего качества среди покупателей, потому что в такой ситуации вам пришлось бы сни-

Конкурентные преимущества

Более низкая Дифференциация

себестоимость

Масштаб	Главная цель	Лидерство по издержкам	Дифференциация
конкуренции
	Узкая	Сфокусированные	Сфокусированная
	цель	издержки	дифференциация

Рис. 3.1. Общие стратегии (из кн. М. Портера Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. New York, Free Press, 1985).

Затраты на единицу продукции

Масштаб производства Рис. 3.5. Экономия на масштабах производства

/>Заметьте, что более низкий уровень себестоимости достигается по мере увеличения накопленного объема производства, т.е. многократное изготовление одного и того же вида продукции приводит к нахождению более эффективного метода производства. Это не то же самое, что экономия на масштабах производства. На рис. 3.5 показана кривая экономии на масштабах производства в промышленности. Если объем производства на этой кривой соответствует точке х, то по себестоимости выпускаемой продукции вы уступаете фирме, чье положение соответствует на графике точке у.

Основная суть двух этих эффектов (кривой накопленного опыта и экономии на масштабах) состоит в том, что они подразумевают, что объем реализации является важной предпосылкой к достижению низкой себестоимости. Далее мы можем сделать вывод, что этот путь к достижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвует более одной фирмы, то конкуренция за обладание рынком может в значительной степени подорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к достижению определенных объемов реализации (см. рис. 3.3).

Каким образом низкая себестоимость дает вам конкурентные преимущества, если продукция вашей фирмы в основном такая же, как и у других поставщиков в этой отрасли? Низкая себестоимость может позволить фирме проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Она также может являться источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли.

То, что фирма является производителем продукции с низкой себестоимостью, должно оградить ее от влияния каждой из пяти сил, описанных в гл. 2. Производитель с низкой себестоимостью занимает более выгодную позицию, позволяющую ему выжить во время ценовой войны, а осведомленность об этом может удержать от ценовой конкуренции конкурентов, у которых издержки выше. Давление со стороны покупателей, направленное на снижение цен, скорее всего будет слабым, так как потребители вряд ли смогут получить более выгодные предложения от фирм, конкурирующих с лидерами в области себестоимости.

В случае, если поставщики поднимут цены, производитель с более низкой себестоимостью продукции не будет затронут настолько сильно, насколько конкуренты с более высокими затратами на производство. Позиция фирмы производителя с низкими издержками может предотвратить вступление в отрасль конкурента, в особенности если этот соперник надеется конкурировать в области цен. Цена также может быть использована в качестве оружия для отражения угрозы со стороны товаров-заменителей.

Существует несколько рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам: Чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей. В частности, во многих отраслях требования потребителей стали более современными и индивидуализированными. Производитель с низкими издержками, который занимается производством стандартного, нефирменного продукта может в один прекрасный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенствуют свою продукцию в соответствии с требованиями времени. Если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от стратегии низких издержек значительно выше. Это происходит по той причине, что здесь может быть только один лидер по издержкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкуренцию, то второе или третье место по издержкам подразумевает лишь незначительные преимущества. Многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты могут приобрести завод с наиболее эффективным масштабом производства, и по мере перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опыта будет сведен на нет, так как большинство фирм уже получило в свое распоряжение все преимущества накопленного опыта. Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, существующей в данной отрасли, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.

Успех супермаркетов в 1980-х годах был основан на продаже значительной части товаров в отвечающих требованиям рынка крупных магазинах с большим объемом сервисного обслуживания. Эта идея зародилась, когда Tesco и другие уже следовали формуле Sains- bury и продукции Marks amp; Spencer. Ценовые войны 1970-х годов ушли в прошлое. Вместе с ними ушла распродажа по сниженным ценам огромного количества дешевых консервированных бобов и пластиковых

нарциссов. Вместо этого мы имеем свежезамороженных упакованных в полиэтилен разделанных цыплят по высокой цене. Tesco принимает к оплате кредитные карты и получила награды за свои вина. As da гордится детскими яслями.

Правила понятны. Сделайте поход в магазин праздником и вы сделаете деньги.

Kwik Save нарушает эти правила с озорным ликованием провинившегося школьника. И делает на этом кучу денег

Kwik Save с гордостью придерживается своих чрезвычайно старомодных идей продавать ограниченное количество фирменных бакалейных товаров по цене ниже, чем торгуют другие, избегая не только каких-то нелепых идей (как, например, холодные закуски или хлебопекарни прямо в магазине), но и идеи продажи любых свежих продуктов. Дешевые консервированные бобы и овсяная каша для завтрака вот что является основным товаром для реализации, но только если это товары таких фирм, как Heinz, Kellogg или других лидеров рынка. И никаких собственных этикеток Kwik Save. /Никакой ерунды об “эксклюзивных марках”, как в магазинах Gateway.

Первоначально это было потому, что ассортимент ограничивался из-за политики “неоценивания товаров" (на товарах не указывались цены). Наклеивание ценников на каждую банку и упаковку стоит целое состояние для магазина. Таким образом Kwik Save предпочел систему, при которой каждый штатный сотрудник в магазине должен помнить цену каждого вида продукции в магазине: именно так, как это делали настоящие бакалейщики. Но это требует ограничения количества продаваемых товаров — не более 1000 наименований, что также помогало снизить затраты.

Необходимость была причиной изобретательности. Затем необходимость превратилась в добродетель.

В настоящий момент этот принцип стал размытым, так как компьютеры, подсоединенные к сканерам, могут хранить в своей памяти цены более чем на 1000 товаров. Но и в этом случае ассортимент будет ограничен 2500 единицами наименований даже в самых больших магазинах.

Никакой роскоши — обещания. Никакой чепухи — лозунг. Кажется, это все еще работает, а так как люди чувствуют себя беднее вследствие роста инфляции и увеличения ипотечных ставок, то это должно сработать еще лучше.

Имея низкие накладные расходы, Kwik Save не нуждается в большом объеме реализации и большой маржинальной прибыли, которая достигается в супермагазинах. По словам президента компании Яна Хоуе: "Мы рады за покупателей, которым приходится ходить по магазинам только три недели из четырех. Они могут покупать модные продукты по модным ценам в модных магазинах для звезд, если только они покупают необходимые товары в Kwik Save".

з Конкурентная стратегия

Еще по теме з Конкурентная стратегия: