Уязвимость

Рис. 5-1. «V* означает «уязвимость»

На центральной шкале по принципу «от достоинств к недостаткам» распределены критерии, касающиеся вашего продукта или услуги в том порядке, в каком, по вашему мнению, распределил бы их клиент.

Наконец, используйте правую шкалу для расположения на ней критериев главного конкурента, опять стараясь оценить значение каждого критерия с точки зрения клиента, а не вашей собствен-

Проведите линию, соединяющую каждый критерий на всех трех шкалах Если линия образует букву «V», как на рис 5 1, в отношении критерия «поставка» вы уязвимы (По-английски слово «уязвимость» - «vulnerability» - Прим. переводчика.)

Этот небольшой прием - один из самых простых и наиболее эффективных из виденных нами для оценки конкурентной уязвимости Более того, этот метод не только указывает на вашууяз- вимость, он также может помочь вам рассмотреть стратегические варианты, которые можно использовать, чтобы компенсировать уязвимость или преодолеть ее. Однако, прежде чем приняться за изучение стратегий борьбы с конкурентной уязвимостью, давайте на некоторое время прервемся, чтобы уточнить, что мы понимаем под термином «конкурент».

Что означает слово «конкурент»?

Мы обычно думаем о конкурентах как о других продавцах, предлагающих аналогичные товары или услуги, которые могут заменить ваши Поэтому при анализе уязвимости мы прежде всего склонны думать о своих позициях по сравнению с другими поставщиками

Однако такая точка зрения на конкурентов может носить опасно узкий характер, поскольку она может привести к игнорированию некоторых скрытых, но стратегически важных источников конкуренции Другой вариант использования бюджета может быть таким же действенным конкурирующим фактором, как и другой продавец.

Я помню одну деловую операцию, когда я вступил в смертельный бой с соперничающей консалтинговой компанией за крупный исследовательский проект для авиакомпании в области тре нинга в сфере продаж Ни моя организация, ни зта консалтинговая фирма не знали, что настоящим конкурентом в отношении выделения финансовых средств являлся подготовленный в самой авиа компании проект, касающийся отбора экипажа самолета.

два консультанта, активно соперничали друг с другом, поборники отборочного проекта убедили главного руководителя клиента выделить финансовые средства на отбор экипажей самолетов, а не на исследования в области тренинга в сфере продаж. Я крайне удивился, узнав, что ни один из нас не получит контракт. Мне никогда даже не приходило в голову, что альтернативное использование финансовых средств может представлять собой конкурирующий фактор, благодаря которому мы оба потеряли сделку.

Когда конкурент не является конкурентом Я познакомился с Донной Таннер, когда она продавала специализированные системы бухгалтерского учета небольшим и средним фирмам. Ее компания предоставляла как оборудование, так и программное обеспечение, необходимые фирмам для составления бюджета, ведения финансового учета и подготовки документов для подачи в налоговую инспекцию. Несколько ее конкурентов предлагали аналогичные комплексные пакеты, и она конкурировала с одним из них, чтобы установить систему у «Sound Inc.», издателя учебных программ на аудиокассетах. Донна организовала две презентации для исполнительного директора, и на каждой презентации она подчеркивала параметры, по которым ее пакет отличался и превосходил пакет конкурента, который рассматривала компания «Sound Inc.».

Донна проделала настолько убедительную работу по дифференцированию своего продукта от продукта конкурента, что была уверена в получении заказа. В результате она была крайне удивлена, получив письмо с отказом от •Sound Inc.». Но больше всего ее привело в удивление то, что, как сообщалось в письме, ее конкурент также не получит заказ. «Мы решили, - говорилось в письме, - не покупать свою собственную систему, а передать подготовку своих финансовых и налоговых документов местной аудиторской фирме».

Донна никогда не считала такой вариант реальным. Он содержал много недостатков, которые, она была уверена, компания «Sound Inc.» не учла полностью. Но теперь было слишком поздно. Она поняла, что направила свою деловую энергию на поражение не того конкурента.

но, удалось бы убедить «Sound Inc.», что субподряд несет в себе много недостатков и что лучше иметь свою собственную систему Ее ошибка заключалась в том, что она слишком узко понимала термин «конкуренция».

Любое альтернативное решение проблемы представляет собой потенциальную форму конкуренции, игнорировать которую опасно.

При оценке своей уязвимости первым важным шагом является определение всех своих конкурентов. Существует два полезных вопроса для выяснения масштабов конкуренции, которые вы всегда должны задавать себе, чтобы проверить, не слишком ли узко вы мыслите. Имеются ли другие варианты решения проблемы?

Клиент может найти другой путь решения проблемы, не прибегая к вашим услугам или услугам ваших очевидных конку рентов. Если имеется подобная альтернатива, необходимо задать себе вопрос: может ли она являться такой же привлекательной для клиента? Если это так, то вы уязвимы с точки зрения конкуренции

На некоторых рынках различные конкурирующие возможности предоставляются гораздо чаще, чем на других Например, для клиента, который собирается купить новую компьютерную систему, альтернативное решение не очевидно Хотя клиент может рассматривать широкий спектр различных архитектур и конфигураций, конкуренцию, в большинстве случаев, будут составлять другие продавцы конкурирующего оборудования

Однако вряд ли это можно сказать о рынке услуг, например консалтинге. Альтернативой привлечения консультанта, к примеру, может быть проект с использованием внутренних ресурсов или наем специалиста со стороны на постоянную работу. Ни один из этих вариантов не включает в себя консультативные услуги на конкурентной основе.

Очень похожа ситуация и в сфере финансовых услуг Недавно несколько продавцов ценных бумаг посетили меня в целях продажи своих услуг в сфере инвестиций Каждый из них осторожно пытался прощупать, с какими другими инвестиционными фирмами я разговаривал, и каждый проделал довольно хорошую работу, чтобы дифференцировать свою фирму от конкурирующих инвестиционных домов.

Однако никто из них не догадывался, что я в тот момент боль ше интересовался альтернативным вариантом. Я собираюсь

купить немного земли и к тому же думаю о вложении денег в новое деловое предприятие в Европе. Эти два фактора являются настоящими конкурентами. Чтобы удачно организовать мне продажу, консультантам по вопросам инвестиций необходимо осуществить успешную дифференциацию, доказав свое превосходство над моими вариантами использования моих финансовых возможностей. Существуют ли варианты использования бюджетных средств?

Иногда деньги выделяются на определенную цель. Например, компания может выделить в своем бюджете полмиллиона на замену телефонной системы. Однако многие другие приобретения, даже крупные инвестиции, могут проходить по общим статьям бюджета, которые тоже можно использовать для обеспечения совершенно разных целей. Попытайтесь установить, выделены ли специальные финансовые средства на покупку. Если да, вы вряд ли столкнетесь с конкуренцией в форме альтернативного использования. Но если вы выясните, что покупка будет финансироваться из общего бюджета, где существует много конкурирующих потребностей, неплохо было бы спросить клиента, отведено ли покупке главенствующее место в бюджете и имеются ли конкурирующие финансовые потребности, считающиеся более важными.

Коща вы уясните масштабы конкуренции, будь то другие продавцы, другие возможности или бюджетные потребности, которые тоже необходимо рассматривать как конкурентные факторы, вы сможете оценить области своей уязвимости и начать борьбу с ней.

Стратегии борьбы с уязвимостью

В основном, существует три варианта стратегии борьбы с уязвимостью, как показывает рис. 5.2. Это: изменить критерии принятия решений-таким образом, чтобы главный критерий, где у вас позиции слабее, чем у конкурента, стал менее важным для клиента: укрепить свои позиции- посредством преобразования предлагаемого вами продукта или условий, связанных с ним, таким образом, чтобы вы больше не считались слабым конкурентом. Это, как мы увидим в главе 7, главная функция переговоров в успешной продаже:

умалить значение вашего конкурента - уменьшить в глазах клиента способность вашего конкурента удовлетворить главный критерий принятия решения Это самая рискованная из всех трех стратегий, и ее необходимо применять осторожно

Стратегия N°l. изменить критерии принятия решений В предыдущей главе мы обсудили четыре метода уменьшения важности главных критериев принятия решений, которые вы не в состоянии удовлетворить. Вытеснение критерия: сформулировать менее важный критерий таким образом, чтобы он стал более важным по срав-

alt="" /> КОНКУРЕНТ

ГЛАВНЫЙ КРИТЕРИЙ

ДОСТОИНСТВА

КРИТЕРИИ

ДОСТОИНСТВА

нению с главным критерием, значение которого вы пытаетесь уменьшить. Переформулирование критерия: изменить способ, с помощью которого клиент определяет критерий, таким образом, чтобы было легче его удовлетворить. Компромиссный Выбор: соразмерить критерий с ограничениями, отрицательными сторонами и недостатками, связанными с удовлетворением главного критерия. Формулирование Альтернативного Решения: создание нового творческого альтернативного пути удовлетворения главного критерия.

Все первые три метода-Вытеснение критерия. Переформулирование критерия и Компромиссный Выбор - оказывают влияние на конфигурацию левой шкалы на рис. 5.2.

Мы тщательно рассмотрели эти методы в главе 4. Нам нечего добавить к этому, за исключением того, что было бы разумно попытаться воздействовать на критерии принятия решений клиен- тапрежде, чем применять две другие стратегии, которые мы предлагаем.

Стратегия №2:укрепить свои позиции

В предыдущей главе мы показали, как с помощью Формулирования Альтернативного Решения вы можете укрепить свои позиции в областях, где клиент видит у вас недостатки.

Основной метод включает в себя анализ критерия принятия решения. В результате анализа становится ясным, что кроется под этим критерием. Затем определяется творческий альтернативный путь удовлетворения базовой, лежащей в основе критерия потребности.

Существует еще два других способа укрепить уверенность клиента в ваших достоинствах. Устранять любое недопонимание. Иногда клиент считает вас слабым конкурентом из-за недоразумения или в силу недостоверности информации о вашем продукте. Если вам удастся устранить недопонимание, вас больше не будут считать таковым. Естественно, в реальной жизни все не так просто. Помните, что клиент полагает, что у вас имеется обоснованный интерес выставлять напоказ свои сильные стороны.

Следовательно, вы не сможете устранить недопонимание одними лишь заявлениями.

Если клиент говорит. «Я слышал, что ваша машина ненадежна», - то простое утверждение «вас неправильно информировали, на самом деле она самая надежная на рынке» вряд ли изменит мнение клиента Вы должны представить доказательства. Поэтому в этом случае лучше всего показать данные независимых испытаний, которые демонстрируют надежность вашей машины. Прекрасно, если такие данные имеются, но что делать, если у вас нет объективных доказательств, чтобы подтвердить ваше заявление? Вот здесь может оказаться полезным независимое лицо. Подтвердить ваше заявление могут довольный клиент или письмо от благодарного пользователя Вести переговоры. Другим путем для усиления ощущения ваших преимуществ являются переговоры. Главный критерий принятия решений на рис. 5 2- сроки поставки. Это ваша слабая сторона. Предположим, что вы предлагаете поставить товар через десять недель, а ваш конкурент может осуществить поставки через шесть недель. Можно провести переговоры с клиентом, предложив поставить половину заказа в течение шести недель, а другую половину - через десять недель. Ваше предложение умаляет ваш ощущаемый недостаток и может подействовать настолько эффективно, что сделка будет за вами.

Как мы увидим в седьмой главе, нельзя вступать в переговоры без подготовки. Для неосмотрительных продавцов в переговорном процессе имеется много ловушек. Однако переговоры могут представлять собой полезный и действенный способ, способствующий варьированию условий вашего предложения таким образом, чтобы усилить ваши ощутимые достоинства.

Иногда вам может повезти, и вы будете иметь возможность компенсировать свои ощутимые недостатки благодаря изменению своего продукта. Консультанты, финансисты, адвокаты и другие специалисты, предоставляющие услуги, зачастую могут изменить предлагаемый ими подход, чтобы ликвидировать любую конкурентную слабость, ощущаемую клиентом.

Однажды я сидел в конторе своего приятеля, являвшегося главой крупной консалтинговой фирмы. Нашу беседу прервал телефонный звонок одного из его клиентов, который собирался отклонить предложение фирмы моего друга. Клиент хотел, чтобы группу консультантов возглавил человек с опытом работы в банковской

сфере, поэтому мой приятель оказался в слабой конкурентной позиции. Соперничающая консультативная фирма предлагала проектную группу с банкиром во главе. Фирма моего приятеля предложила команду, возглавляемую консультантом, прежде не работавшим в банковской сфере. Мой друг повернулся к большому календарному плану на стене и в течение нескольких секунд изучал его, затем он опять взял телефонную трубку. «Если вы считаете, что банковский опыт действительно очень важен, - сказал он клиенту, - то Пол Хэндри, сотрудник нашей банковской сферы, будет свободен в следующем месяце и сможет возглавить команду». В течение нескольких секунд мой друг «переработал» свое предложение и таким образом устранил уязвимость.

Стратегия №3: умалить значение вашего конкурента Самой трудной и, конечно, самой рискованной стратегией уменьшения уровня уязвимости являются наступательные действия в отношении ощутимых достоинств конкурента. Эти действия направлены на то, чтобы клиент больше не считал, что конкурент имеет преимущества.

Почему рискованно предпринимать наступательные действия в отношении конкурентов? Традиционно это объясняют тем, что, предпринимая наступательные действия в отношении конкурента или негативно отзываясь о его продукте, вы подрываете собственный авторитет. Существуют примеры, доказывающие правильность этого широко распространенного мнения. Одна из наших исследовательских работ свидетельствует о том, что чем чаще продавцы упоминают своих конкурентов во время посещений с целью продаж, тем меньше вероятность совершения ими сделки.

Нельзя нокаутировать конкурента Диана Вейл была торговым представителем издательства учебной литературы. Она свято верила в превосходство предлагаемых ею учебников и, в отличие от большинства других продавцов в своей области, действительно читала все учебники, которые продавала. Более того, она к тому же читала все книги своих главных конкурентов. В результате она была чрезвычайно эрудированна, и другие продавцы в ее компании звонили ей, когда хотели получить справку о содержании книги или о том, чем она отличается от книги конкурента.

«Вы думаете, что Диана одна из наших самых успешных продавцов? - пожаловался нам ее менеджер. - На самом деле она плохой продавец Не могу понять, в чем дело. Она умна, она упорна, ини одинчеловек во всей компании не знает столько о продуктах, как она В чем проблема?» Понадобилось всего лишь раз посетить клиента вместе с Дианой, чтобы причина стала очевидной «Чем ваш учебник химии средней ступени лучше того, которым мы пользуемся сейчас?» - спросил клиент «Ваш нынешний учебник страдает тремя недостатками», - ответила Диана и в течение десяти минут продолжала со всех сторон критиковать конкурента По окончании встречи она была вполне довольна тем, как прошло посещение «Мне удалось показать клиенту, что я знаю книгу от корки до корки», - заявила она гордо.

В беседе с клиентом выяснилась совсем другая история. «Она, несомненно, знает материал, - признал он, - но она слишком негативна по отношению к своим конкурентам, поэтому у меня возникло чувство, что она не объективна И хотя она умна, я не стал бы прислушиваться к ее совету».

Диана не усвоила одно из элементарных правил отношения к конкурентам. Отрицательные замечания в адрес конкурентов обычно наносят вред вашей репутации больше, чем репутации конкурента

Подрыв репутации - не единственная опасность, вытекающая из разговоров с клиентами о конкурентах Другая причина нежелательности такого поведения состоит в том, что обсуждение другого поставщика отнимает время от другой, более важной области, а именно - выяснения потребностей и критериев принятия решения клиента. Невозможно уделить все внимание клиенту, если сосредоточиваться на конкурентах Когда разговор превращается в обсуждение конкурентного продукта, вы рискуете: Повредить своему собственному имиджу

Можно нанести ущерб своему собственному имиджу, слишком много говоря о конкурентах, особенно если вы находитесь в выгодном положении В том, что это действительно так, можно убедиться, если взглянуть еще на один рынок с острой конкуренцией- область политики. Заметьте, что лидирующий кандидат обычно не склонен вступать в дискуссию с други

ми. А кандидаты, плетущиеся в хвосте, совершают нападки на своих конкурентов. Лидер стоит в стороне. Как усвоили политики, разговоры о конкурентах помогают только тем, кто находится на нижней ступени, лидерам же они вредят. Выдвинуть на передний план проблемы, которые вы не в состоянии контролировать.

В самом деле, вы иногда можете быстро набрать несколько очков в свою пользу, отметив слабые стороны конкурента. Однако вследствие того, что разговор ведется вокруг конкурента, беседа может вылиться не только в обсуждение недостатков. Клиент тоже может выдвинуть аргументы в пользу сильных сторон конкурента, что поставит вас в оборонительную позицию и вскроет проблемы, о которых вам не хотелось бы говорить. Усилить роль конкурента.

Порой чем больше о чем-то говорят, тем значительнее это становится. Обсуждая своих конкурентов, вы усиливаете их роль. Лидеры на рынке извлекают огромную выгоду из того, что их конкуренты неосознанно напоминают о них клиентам, постоянно говоря о них. Старший менеджер по продажам ЮМ однажды признался мне, что самым лучшим инструментом продаж IBM являются конкуренты компании, которые не дают клиентам забыть о IBM.

Эти соображения говорят о том, что вы должны быть очень осторожны, встав на путь критики достоинств конкурента в целях уменьшения своей собственной уязвимости. Однако означает ли это, что никогда нельзя говорить о конкурентах? К сожалению, на практике вам не удастся совсем избежать разговора о конкурентах.

Но всегда ли упоминание о конкурентах наносит вред? Ответ - адет*. Наш опыт показывает, что некоторые очень успешные продавцы в беседах с клиентами часто говорят о недостатках конкурентов.

Две эффективные стратегии в отношении упоминаний о конкурентах

Мы видели два способа, благодаря которым успешные продавцы ослабляют позиции своих конкурентов, не нанося ущерба своему собственному имиджу.

Первый-отметить недостатки конкурента косвенно.

Второй способ - сконцентрировать внимание на типичных недостатках. а не на слабых сторонах отдельного конкурента.

Эти два метода жизненно важны для умаления роли сильных сторон конкурента в глазах клиента без ущерба себе в процессе продажи.

Давайте рассмотрим эти методы более внимательно.

Привлечение внимания к недостаткам косвенным образом

Иногда приходится говорить о недостатках конкурента, поскольку клиенты задают прямые вопросы. Вас, например, могут спросить: «Какова скорость вашего продукта по сравнению с их скоростью?» Как лучше всего ответить на подобный прямой вопрос клиента о ваших конкурентах?

На большинство таких вопросов можно ответить одним из двух способов. Предположим, клиент спрашивает. «Какая разница меж ду вашим продуктом и продуктом ЕХСО?»

Один путь - ответить следующим образом: «Продукт ЕХСО дороже, имеет меньшую скорость и не слишком надежен». В ответе отмечаются недостатки ЕХСО.

Другой способ ответа на тот же вопрос - сосредоточить внимание на своем собственном, а не на их продукте. «Наш продукт дешевле, обладает большей скоростью и пользуется хорошей репутацией в плане надежности».

В обоих ответах содержится абсолютно одинаковая информация, но их психологическое воздействие на клиента различно Ответ, в котором упор делается на недостатки конкурента, возможно, произведет шокирующее впечатление.

Еще более опасно во время беседы фокусировать внимание на конкуренте, клиент думает не о вашем продукте, а о продукте конкурента. В итоге - тема разговора обычно переходит от обсуждения недостатков конкурентов к выделению их достоинств.

Заявление, что продукт ЕХСО дороже, обладает меньшей скоростью и ненадежен, часто может спровоцировать такой ответ клиента: «Да, но только у них есть продукт, расчитанный на большой формат, - а это существенная часть нашего бизнеса». В этом случае вам придется обсуждать вопросы, которые вы предпочли бы не затрагивать.

Итак, одной из эффективных стратегий уменьшения ощущаемых достоинств конкурента является выдвижение на передний план присущих ему недостатков путем противопоставления им

своих собственных сильных сторон. Однако такая стратегия имеет свои ограничения. Она эффективна там, где вы обладаете преимуществом. А если ваши позиции в области, которую вы хотите подвергнуть критике, не лучше, чем у конкурента, то это не очень действенный метод.

Вскрытие типичных, а не специфических недостатков

Более универсальной стратегией уменьшения роли сильных сторон конкурента в представлении клиента является вскрытие типичных недостатков.

Предположим, что ваш конкурент, назовем его SHAMCO, предлагает проявочную машину, которая, по мнению клиента, обладает большой скоростью. Понятно, что вы не уйдете далеко, утверждая: «Машина SHAMCO не обладает такой скоростью, как вы думаете». Весь наш опыт говорит о том, что таким способом вы произведете лишь абсолютно негативное впечатление, и степень вашей уязвимости останется прежней. Более эффективный метод ведения прямого разговора о потенциальных недостатках SHAMCO в отношении скорости - сконцентрировать внимание на общей причине недостатка, а не на самом конкретном недостатке.

Продемонстрируем действие этого метода, сравнивая два фрагмента беседы во время посещения в целях продаж. В первом вскрываются специфические недостатки:

Клиент- Я слышал, что проявочная машина SHAMCO действует очень быстро, так что выполнение одного цикла занимает менее двух минут.

Продавец: Боюсь, что вас неправильно информировали. Общеизвестно, что у SHAMCO самые медленные процессоры по сравнению с другими. В этой связи компания несет убытки. Клиент: Однако машины SHAMCO очень надежны, не так ли?

Продавец: Да, но если они сломаются, починить их будет чрезвычайно трудно, в отличие от нашей установки, которую вы сможете исправить самостоятельно.

Клиент: С другой стороны, если их блок не часто ломается, можно рискнуть. Я всегда могу заключить с ними договор на сервисное обслуживание.

Продавец: С SHAMCO? Вы, наверное, шутите. Я знаю, что люди ждут целыми днями, когда к ним приедут из сервисной службы.

Какое общее впечатление продавец создает у клиента? Негативное, агрессивное и, конечно, не беспристрастное Обычно это происходит, когда вы касаетесь конкретного недостатка конкурента. В противовес этому давайте посмотрим, как тот же вопрос можно решить, пользуясь методом обсуждения типичных недостатков. Ъшичные недостатки - это слабые стороны метода или технологии, которую использует конкурент, а не конкретная критика конкурента.

Клиент- Я слышал, что проявочная машина SHAMCO работает очень быстро, так что выполнение одного цикла занимает менее двух минут.

Продавец Длительность цикла при проявке зависит от применяемой технологии. Компания SHAMCO использует «влажную» технологию усиления яркости изображений. Любая машина, работающая на этой технологии, может использовать только низкотемпературные закрепители Это означает, что она обязательно будет работать медленнее по сравнению с машиной, использующей более совершенную «сухую» технологию, применяемую в предлагаемых нами проявочных машинах

Покупатель Но она довольно надежна в эксплуатации, не так ли?

Продавец. Действительно, «влажная» технология обработки изображений надежна. Однако проблема устройств, где машина представляет собой единый блок, состоит в том, что если произойдет поломка, дефект настолько труднодоступен, что придется демонтировать весь аппарат, а это большая работа. С другой стороны, модульные установки, как, например, наши, гораздо легче демонтировать, так как каждая часть автономна. Вы сможете решить большую часть проблем самостоятельно, без помощи техника.

Клиент Но если их машина не так часто ломается, возможно, стоит рискнуть? Я всегда могу заключить с ними договор на сервисное обслуживание

Продавец. Когда вы думаете о сервисном обслуживании, размеры продающей фирмы могут играть важную роль Например, такие большие компании, как наша фирма, обслуживают клиентов по всей стране. Более мелким организациям, как SHAMCO, трудно предложить эквивалентные услуги.

Заметьте, что на этот раз продавец производит гораздо более объективное впечатление. Сделаны те же критические замечания, но они не направлены непосредственно на SHAMCO. Вместо

этого продавец говорит о типовых недостатках технологий и методов, используемых SHAMCO. Это оказывает большее воздействие на клиента и позволяет продавцу выглядеть более профессиональным и менее пристрастным. В реальной жизни кумулятивное действие такого объема критики в течение слишком короткого периода времени, вероятно, будет иметь несколько негативный эффект. Но если бы эти указания на общие недостатки были равномерно распределены по ходу гораздо более длительной беседы, продавцу, возможно, удалось бы умалить ощущаемые достоинства SHAMCO, не нанося большого ущерба профессиональному имиджу.

Как правило, я советую продавцам использовать эти два метода осторожно. Я скорее склоняюсь к стратегиям, направленным на уменьшение уязвимости и ставящим своей целью повлиять на главный критерий принятия решения или создать у клиента впечатление собственного превосходства. Однако я включил эти методы в книгу, поскольку ими пользуются некоторые очень успешные продавцы.