Основы материальной мотивации сотрудников отдела продаж

При построении системы материальной мотивации мы должны исходить прежде всего из стратегий и бизнес-задач. Понятно, что одной из главных бизнес задач отдела продаж является достижение результата — как правило, в качестве основного результата мы рассматриваем объем продаж.

При построении системы материальной мотивации мы закладываем в бизнес-план тот средний объем продаж (V), который мы хотим получить от каждого иродажнпка. Далее мы определяем ел еду ющие мом ент ы:

• какой совокупный доход будет получать иродажник при выполнении плана на 100%;
• какую часть этого совокупного дохода должен составить оклад, а какую— переменная часть;
• делим V на две части: V-оклад и V-бонус.

Таким образом, мы получаем объем продаж V, который соответствует окладу. Это позволит донести до продажников мысль о том, что оклад, безусловно, они получат в любом случае, но его нужно отработать. Как это скажется на системе мотивации в целом, мы рассмотрим чуть позже. Если продажипк продает на сумму V-оклада, он получает только оклад. Еоні он превосходит этот результат, то получает определенный процент (расчет которого мы также рассмотрим) с суммы превышения V-оклада. Мой опыт говорит о том, что в подавляющем большинстве случаев срезающую планку устанавливать не очень разумно, так как это заметно снижает

мотивацию продажников (срезающая планка— максимально допустимый размер бонуса, то есгь даже при более высоком объеме продаж сотрудник не получит больше какого-то уровня).

Теперь о самой главной и интересной особенности рассматриваемой нами системы мотивации — о принципе «План на текущую дату» (Year-to-Date Bonus), или принципе нарастающего итога. Какое из этих названий выбрать, неважно, главное — понять суть подхода.

План на текущую дату (Year-to-Date Bonus)

Нередко у продажников появляются соблазн и возможность «переносить» продажи с тем, чтобы увеличить бонусную часть. Например, мой V-оклад составляет 10 единиц. Я понимаю, что в этом месяце я иродам именно такой объем, а вот в следующем смогу продать больше. Почему бы мне не договориться с клиентами о том, что в этом месяце я отгружу только 5 единиц, а оставшиеся 5 будут зачислены на следующий месяц, таким образом, я существенно увеличу свой бонус. Система «План на текущую дату» позволит избежать таких проблем.

В чем ее суть? Она заключается в том, что V-оклад считается не по отдельным месяцам, а в течение всего года. Если сотрудник не выполнил какой-то процент V-оклада, то, прежде чем он начнет получать бонус, он должен закрыть свою задолженность. Продемонстрируем действие принципа на конкретном примере (табл. 15-2). Для простоты посчитаем, что V-оклад составляет 10 единиц. Итак, рассмотрим вариант расчетов на иол года (в реальности мы берем год)

Таблица 15-2. Расчет V-оклада по системе «План на текущую дату»

Окончание табл. 15-2

Таким образом, данная система позволяет сформировать у сотрудника определенное чувство защищенности, гак как даже при провале продаж он получит свой оклад.

Зависимость переменной части заработной платы от текущих задач компании. С помощью различной структуры переменной части заработной платы можно у правлять эффективностью решения тактических бизнес-задач. Рассмотрим несколько примеров.

• Максимальный результат — захват рынка. В такой ситуации обычно применяют так называемый прогрессивный бонус, при котором ступенчато увеличивается процент бонуса при переходе на более высокий объем продаж. Люди понимают, что чем больше они продают, тем больше их переменная часть заработной платы. Однако такая система неэффективна при стабильной доле рынка или ограниченном товарном запасе.
• Рентабельность. Бывают ситуации и этапы развития компании, когда большее значение имеет не оборот как та ко-

вой, а рентабельность. Нередко этому этапу предшествует как раз задача захвата рынка, и продажники привыкают за счет большого количества скидок, промоакций и других льгот, предоставляемых клиентам, наращивать объем продаж. Для перехода на следующий этап мы можем изменить систему бонусов так, чтобы размер его зависел уже не от оборота, а от рентабельности, что побудит продажников осуществлять продажи по более высоким ценам и с меньшим количеством льгот для клиентов.

• Своевременный возврат дебиторской задолженности.
  В этом случае есть два решения. Первое заключается в том, что возврат дебиторки становится одним из коэффициентов, определяющих размер бонуса. Второй подход состоит в том, что сотрудник получает свой бонус не в момент отгрузки товара / оказания услуги клиенту, а только по факту оплаты. Иногда используется компромиссный вариант — часть бонуса в момент отпуска товара, вторая часть — по факту оплаты.
• Командный результат. В случае, когда индивидуальный результат нельзя выделить либо перед нами стоит задача стимулировать именно командную работу, вводится командный бонус. Это означает зависимость продавцов друг от друга, то есть бонус каждого определяется общим результатом. Нередко присутствуют одновременно и индивидуальный, и командный бонус. Однако к командным бонусам стоит относиться осторожно, поскольку они могут приводить к уравниловке и демотивации наиболее успешных продажников, которых тянут назад менее результативные коллеги.
• Покрытие территории. При решении подобной задачи вводится коэффициент или отдельный бонус за покрытие территории, а именно — за максимальный охват торговых точек / клиентов, находящихся на территории каждого иро- дажника. Обычно это актуально или при захвате рынка или, наоборот, при некотором исчерпании рыночного потенциала.

• Оптимальный мерчандайзинг. Если речь идет о сбыте товаров импульсивного спроса, то оптимальный мерчандайзинг приобретает решающее значение. Также он очень важен при формировании узнаваемости товара или смене имиджа, ребрендинге. В такой ситуации целесообразно ввести принцип, когда соблюдение стандартов мерчандайзинга влияет на оплату сотрудника.
• Вывод новой марки / продажа полного или определенного ассортимента. Эго актуально при выводе товара на рынок или при игнорировании продажниками более трудно продаваемых позиций. Тогда на размер или срок выплаты бонуса влияют именно продажи определенных марок или полностью представленного ассортимента.

Соцпакет как составная часть мотивации. Говоря о том, что у нас принято называть соцпакетом, стоит четко разделить его на две принципиально разные части — рабочие инструменты и льготы. Рассмотрим каждую из частей отдельно.

Итак, рабочими инструментами мы будем считать то, что предоставляется сотруднику непосредственно для выполнения работы, то, что связано с его деятельностью. К таким инструментам у продажников относится автомобиль, если работа имеет разъездной характер, мобильный телефон и оплата разговоров, а также компьютер (лэптоп, или ноутбук). Рабочие инструменты обязательно надо предоставлять, гак как необходимость использовать собственный ресурс снижает мотивацию и даже управляемость сотрудника. Появляется синдром предпринимателя (особенно если и в зарплате доминирует переменная часть). Сотрудник рассуждает так: «Что вы можете от меня требовать — я как поработал, так и заработал и вообще использую свой собственный ресурс». Подобные случаи нередки, и от таких продажников очень трудно добиться соблюдения дисциплины, отчетности И Т. 11. Если компания не может или не хочет предоставить машину, телефон, то она должна компенсировать использование собственных ресурсов сотрудника так называемой амортизацией и оплачивать накладные расходы (бензин, трафик, парковки).

Льготы — это то, что предоставляется сотруднику «просто гак», то, что не связано непосредственно с выполняемой работой. Например, медицинская страховка, питание или компенсация питания, посещение спортклуба и т.д. Интересно, что машина и телефон могут также частично являться льготами в том случае, если компания разрешает использовать их в личных целях. Предоставление льгот — очень тонкий момент. Анализ опыта многих компаний позволяет в этой связи выделить следующие закономерн ости.

• Для большинства продажников важно иметь возможность использовать машину и телефон в выходные дни. Отсутствие этого сильно раздражает, во многом сводя на нет эффект от предоставления данных благ.
• В чистом виде льготы очень быстро перестают цениться.
• Многие льготы сотрудники используют не в полном объеме, таким образом, средства, затраченные компанией, не окупаются.

Исходя из сказанного, дадим несколько практических советов.

• Совет первый. На халяву, как известно, и уксус сладок. Как же точно выявить, какие именно льготы будуг нужны и востребованы? Ведь если просто опросить сотрудников, нужны ли им такие-то льготы, большинство ответит положительно. Есть два способа, которые помогуг нам выявить максимально востребованные льготы. Способ первый: сотрудников предупреждают о том, что 80% льгот будет оплачивать компания, а 20% — они сами. При этом потом компания может взять на себя полную сумму. Но при такой формулировке люди не будут подтверждать необходимость тех льгот, которые им на самом деле им не нужны, поскольку им придется, пусть и частично, их оплачивать. Очевидно, что такой прием можно применить только один раз, так как при повторном опросе сотрудники уже будут понимать, что эго просто хитрый ход. В этом случае стоит

дать список из большего количества льгот и попросить выделить и проранжировать только наиболее значимые. Например, если вы планируете предоставить три льготы, в опросе укажите шесть. Тогда вы сможете выделить именно то, что наиболее ценно и востребовано.

• Совет второй. «Неудачная» льгота хуже ее отсутствия. Например, медсграховка в не очень хорошей поликлинике или невкусные обеды воспринимаются хуже, чем их полное отсутствие. Вывод: предоставлять льготу нужно только в том случае, если мы уверены, что сможем обеспечить высокий уровень качества.
• Совет третий. Обязательно «пиарьте» те льготы и рабочие инструменты, которые вы предоставляете, — как в момент предоставления, так и впоследствии. Также порекомендуем сделать диаграмму с денежным выражением льготы (например, служебный мобильный телефон позволяет вам сэкономить столько-то, предоставление машины — еще столько, бесплатное питание — еще что-то). По опыту могу сказать, что так соцпакет лучше воспринимается как на этапе найма, так и уже работающими сотрудниками.
• Совет четвертый. Если вы видите, что сотрудники «пресытились» льготой, начинают ее критиковать (не по делу), придумайте благовидный предлог для того, чтобы на время лишить сотрудников этой льготы (поводом можем быть перезаключение контракта, смена провайдера услуги, проверка СЭС компании — поставщика обедов и т.д.). После того, как сотрудники на время лишатся части соцпакета, поверьте, они будут счастливы, когда получат ее вновь. А вы таким образом сможете поддерживать мотивированность.
• Совет пятый. Осуществляйте реіулярньїй мониторинг удовлетворенности сотрудников. Эго стоит делать или раз в полгода (на регулярной основе), или при каких-либо существенных изменениях в компании. Лучше использовать письменный опросник, причем строго анонимно. Если нет гарантии анонимности, мы можем получить сильно искаженную картину.

• Совет шестой. В мире не придумано пока ничего лучшего, чем «буфетный принцип», или «кафетерий», как форма соцпакета. Что это такое? Сотруднику предлагается определенный список льгот, из которых он может выбрать себе любые варианты в рамках заданного бюджета. Например, сотрудник может выбирать между медстраховкой и посещением фитнес-центра, он может взять себе страховку на ребенка или оплату своего образования. Очевидное преимущество «кафетерия» заключается в том, что каждый выберет именно те варианты, которые для него наиболее ценны. Для составлении списка льгот лучше привлечь самих сотрудников также в формате анонимного опроса. Единственным, но очень существенным недостатком «кафетерия» является сложность администрирования и необходимость очень четко оценивать финансово-бухгалтерскую составляющую: дело в том, что разные льготы могут по-разному облагаться налогами и списываться с разных статей бюджета.