Стратегия построения отношений с клиентами на стадии Оценки Различных Вариантов

Как только неудовлетворенность клиента достигла момента, где он принимает решение действовать, мы вступаем во вторую стадию - стадию Оценки Различных Вариантов. В течение этой стадии внимание клиента обращено на выбор вариантов.

Как мы видим, успешные продавцы в состоянии изменить спо

соб, в соответствии С которым клиенты оценивают их продукты или услуги. Особенно важно для стратегии продажна данной стадии отчетливо выделить себя среди конкурентов.

Общая ошибка в стратегии продаж на этой стадии заключается в неспособности понять, что в интересах клиента произошел сдвиг. В результате продавцы продолжают действовать, как будто они все еще находятся на стадии Признания Потребностей, выявляя неудовлетворенность и развивая потребности клиента.

Я Moiy привести конкретный личный пример в этом отношении, когда я первый раз покупал компьютерную систему для одной из своих компаний. Мы решили, что нам нужна комплексная система обработки данных. Мы ранее пользовались громоздким полуавтоматическим оборудованием, настолько дорогостоящим, что было ясно, что новая система окупит себя менее чем за год. Поэтому мы решили приступить к делу безотлагательно, подготовили в общих чертах требования, которым должна отвечать наша новая система, и пригласили к себе представителей нескольких компаний-поставщиков, чтобы убедиться, что их системы- именно то, что нам нужно.

Иными словами: мы больше не находились на стадии Признания Потребностей, мы уже решили, что наши потребности являются достаточно актуальными, чтобы оправдать смену нашей системы. Мы полностью находились на стадии Оценки Различных Вариантов. Пгавное, что интересовало нас во встречах с продавцами, - это сделать выбор на основе лучшего понимания, в какой степени каждая предлагаемая компьютерная система удовлетворяет нашим предварительным требованиям.

Первый продавец, с которым мы встретились, потратила пару часов, стараясь убедить нас, что наша нынешняя система имеет много дорогостоящих недостатков и что новая система принесет нам всяческие выгоды. Если бы она посетила нас пару месяцев назад, то произвела бы большое впечатление. Нояуже понимал, что имеющаяся у нас система не в состоянииудовлетворить наши запросы, т е. яуже не находился на стадии Признания Потребностей. Единственное, что мне хотелось узнать, - это как сделать выбор между ее системой и тремя другими, которые мы имели в виду. К концу нашей встречи у меня в блокноте оказались только ее имя, название компании, в которой она работала, и какие-то замысловатые штришки. Тк же история повторилась с двумя другими продавцами. Обаони приложили немало усилий, чтобыубедить нас в необходимости изменений.

Во время третьей беседы, когда продавец опять разъяснял мне,

насколько лучше мне будет работать с новой системой, мне это настолько надоело, что я прервал его. «Минуточку, - сказал я, - вы объясняете мне то, что я уже знаю. Я знаю, что наша система отвратительна. Я знаю, что необходимо поменять ее, поэтому вы здесь. Не нужно меня уговаривать. Но я не знаю, как выбрать между вашей системой и другими, которые нам предлагают». Продавец явно не был готов к этому и, пытаясь спасти положение, перечислил нам в хаотическом порядке ряд преимуществ предлагаемой им системы. После его посещения мы запутались еще больше.

На следующий день мы встретились с последним продавцом. К тому времени мы пребывали в замешательстве, в плохом настроении и не знали, что делать. Каждому, с кем мы беседовали до этого, удалось усилить наше чувство недовольства нашей системой Однако ни один из них не помог нам понять, что выбрать из предлагаемых вариантов.

Последний продавец был из IBM. Он начал следующим образом: «Очень сложно сделать выбор между различными системами. Поэтому я начну с рассмотрения некоторых факторов, на которые вы должны обратить внимание, чтобы сделать правильный выбор».

Какой вывод можно сделать из этой истории? Трое из четырех продавцов потеряли потенциального клиента, так как совершили элементарную стратегическую ошибку, не поняв, на какой стадии процесса принятия решения мы находимся. Однако все они осуществляли продажу точно по учебнику. Все они стремились выяснить наши потребности и предоставить услуги Но, как и для многих бесчисленных тысяч неуспешных продавцов, их неумение соотнести свою стратегию продаж с процессом принятия решения клиентом стоило им сделки. В противоположность этому, представитель IBM адаптировал свою стратегию продаж к той стадии процесса принятия решения, на которой мы находились, и в результате продал нам систему.

Конечно, не всегда все так просто. В нашем случаеунас не было

четких или установленных критериев для выбора между различными системами. Вследствие этого, пока последний продавец не помог нам, у нас отсутствовал соответствующий базис д ля принятия решения. Мы представляли собой типичного не очень опытного клиента, который совершает покупку впервые.

Когда покупатель совершает покупку на одном и том же рынке неоднократно, может возникнуть противоположная проблема. Вместо отсутствия принципов или критериев покупки - покупатель может иметь слишком четкие принципы или установленные критерии. Примером может служить специалист по закупкам, периодически осуществляющий покупки на рынке и для которого цена является критерием номер один, номер два и номер три. Как мы увидим в четвертой главе, и в таких случаях существуют стратегии продаж, эффективно действующие и даже способные радикально изменить закоснелые и негибкие критерии.

Однако нельзя делать ставку на воздействие на критерии или на их изменение, пока вы не знаете, что это за критерии. Наиболее типичной стратегической ошибкой, которую продавцы делают на этой стадии процесса продаж, является то, что продавцы не пытаются выяснить принципы или критерии клиента, в соответствии с которыми тот принимает решения. Вследствие этого продавцы не знают, как выделить себя среди конкурентов или как привлечь внимание к тем моментам, которые произведут самое большое впечатление на клиента.

Это отчетливо иллюстрирует следующий пример, где в результате неумения понять критерии клиента в принятии решения сделка была потеряна. Что еще хуже, как впоследствии пришли к выводу и продавец и покупатель, - неспособность продавца уяснить критерии привела к принятию покупателем не самого оптимального решения.

Неэффективная стратегия продаж, не позволяющая определить критерии принятия решения Джон С. занимался торговлей промышленными контрольными системами. Один из продаваемых им главных продуктов стоил примерно на пять процентов дороже, чем такой же продукт, предлагаемый его основным конкурентом. Однако Джон научился оправдывать несколько большую цену ссылкой на то, что его продукт обладает техническими характеристиками, отсутствующими у конкурентов.

Когда оба, он и его конкурент, представили предложение по оборудованию новой фабрики, Джону сообщили, что на закупочный комитет произвели впечатление технические характеристики его продукта. Поэтому он втайне надеялся получить заказ, поскольку думал, что сможет обосновать разницу в ценах. Он подготовил предложение в письменном виде, в котором показал, что такое техническое преимущество более чем компенсирует скромную надбавку в цене, и организовал презентацию для закупочного комитета, где сделал акцент на той же информации. Он удивился, когда по прошествии нескольких недель узнал, что заказ получил его конкурент.

Несколько месяцев спустя он обедал с членом этого комитета, который сказал ему: «Мы сожалели, что пришлось отказать вам, но ваш конкурент обещал поставить систему через шесть недель, а вы сказали, что зто займет двенадцать недель. Сроки поставки - наш критерий номер один, хотя нам больше понравился ваш продукт». «Но, — возразил Джон, - я мог бы поставить систему через пять недель, если бы знал, что зто так важно для вас. Я предложил двенадцать недель лишь потому, что полагал, что столько времени вам понадобится для подготовки места для системы».

Ошибка Джона заключалась в том, что он предположил, что понимает принципы принятия решения комитетом. Подобно большому числу продавцов, на стадии Оценки Различных Вариантов он потерял конкретную сделку, так как действовал в соответствии с неправильно понятыми критериями принятия решения. Наоборот, его конкуренты одержали победу, поскольку обнаружили главный критерий и воспользовались им себе во благо.

Как мы увидим, когда приступим к более подробному изучению стадии Оценки Различных Вариантов, существует спектр полезных методов для обнаружения критериев принятия решений и воздействия на них, и эти методы представляют собой важную часть эффективной стратегии продаж на конкурентной стадии продажи.