Организация сервиса

Необходимость сервисного обслуживания связана прежде всего со стремлением производителя сформировать стабильный рынок для своего товара. Ведется эта деятельность по принципу «вы покупаете и используете наши изделия - мы делаем все остальное».

Вот как выглядит, например, сервисная практика американской компании «Форд»:

♦ бесплатное устранение всех дефектов, кроме дефектов шин, в течение 12 месяцев, иля 12 000 миль (19 000 км), по принципу «что раньше»;

♦ гарантия работы двигателя, коробки передач, передней подвески и заднего моста на 6 лет, или 60 000 миль, причем владельцу выплачивается 100 долл, при первом ремонте этих агрегатов;

♦ устранение дефектов ремней безопасности в течение 3 лет независимо от пробега;

♦ гарантия выхлопной системы на 5 лет, или 50 000 миль, и обязательство ликвидировать коррозию корпуса в течение 6 лет, или 100 000 миль;

♦ три разных варианта плана длительного обслуживания за умеренную плату с различными вариантами срока действия и пробега автомобиля.

До недавнего времени считалось, что инвестиции в сервис приносят примерно в два раза больше прибыли, чем в производство той же техники, поскольку устанавливались высокие цены на запасные части и узлы. Однако сейчас действует противоположная тенденция: предприятия предпочитают устанавливать низкие цены на сервис и запчасти, дабы этим привлечь покупателей машин, оборудования и бытовой техники, цены на которые непрерывно растут. Только на запчасти и узлы к снятым с производства изделиям цены довольно высоки: предприятия исходят из того, что товар выходит из ворот предприятия однажды, а обслуживание проводится постоянно, так что даже при умеренной цене каждого сервисного акта (а умеренность - один из элементов конкурентоспособности) полученная прибыль оказывается значительной.

Все более сильные позиции на рынке занимают предприятия, политика которых в области сервиса основана на стремлении расположить покупателя к своей продукции, обеспечить высокое качество выполнения работ по обслуживанию в минимальный срок и с минимальными затратами. Один из руководителей фирмы «Тоёта моторе» заявил, в частности, что фирма никогда не рассматривала сервис как источник дохода. Она занимается обслуживанием машин, потому что считает - сервис продает автомобили.

Требования к сервисному обслуживанию усиливаются с каждым годом: если несколько лет назад нормальным был срок поставки запасных частей в течение 3-5 суток со дня подачи заявки, то сейчас многие известные фирмы (ИБМ, «Рено», «Катерпиллер») гарантируют поставку запчастей в течение 24 часов.

Примером эффективной работы является служба сервиса на югославском предприятии «Застава», производящем грузовые автомобили. Сервисные станции организуются по территориальным зонам на принципах франчайзинга. Считается, что удаленность станций от места продажи не должна превышать 60-70 км. Франчайзинговым контрактом устанавливается четкое распространение прав и обязанностей сторон, и, по сути, управление станциями технического обслуживания осуществляется через контракт. Предприятие продает станции технологию диагностики и ремонта грузовиков, поставляя оснастку, инструмент и запасные части, а также организует регулярное обучение работников, занятых сервисным обслуживанием.

Инструкторы-менеджеры отдела сервисного обслуживания этого предприятия взаимодействуют со станциями техобслуживания. Цель такого взаимодействия - сбор информации, техническая помощь и обучение. Информация, поступающая от менеджеров, пополняет имеющуюся на предприятии базу данных о поломках и ремонтных работах. В результате обработки обширного статистического материала создан каталог возможных поломок, который передается сервисным станциям. Регулярный сбор, анализ и обобщение информации позволяют менеджерам делать выводы о работе сервисных служб (качестве и частоте ремонтов), качестве самой продукции, затратах на гарантийный ремонт и готовить предложения для конструкторских, производственных служб предприятия и предложения по работе поставщиков.

Для обучения работников, занятых продажей и обслуживанием грузовиков, на предприятии создан учебный центр, где раз в год проходит обучение каждый сотрудник станции техобслуживания, причем важная роль отводится обучению психологическим методам общения с клиентами.

В обязанности работников службы сервиса данного предприятия, как, впрочем, и многих других зарубежных предприятий, входят:

♦ предложение вдей, касающихся совершенствования существующих и выпуска новых товаров;

♦ изучение опыта конкурентов: форм и методов их работы, маркетинговой деятельности;

♦ сбор сведений о возможных новых сегментах рынка, нуждающихся в данных товарах, новых направлениях применения этих товаров.

В целом при организации сервисной службы предприятия необходимо решить ряд вопросов:

♦ какие услуги включать в сферу сервиса?

♦ какой уровень сервиса предложить покупателям?

♦ в какой форме организовать сервис?

При решении вопроса о комплексе предоставляемых услуг необходимо изучить пожелания потребителей относительно услуг и их значимости. Например, канадские покупатели промышленного оборудования назвали в порядке убывания такие услуги:

♦ надежность поставок;

♦ оперативность предоставления предложений по ценам;

♦ возможность получения технических консультаций;

♦ предоставление скидок;

♦ послепродажное обслуживание;

4 простота вступления в контакт;

4 гарантия замены товара;

4 широкие производственные возможности поставщика;

4 разработка товара по индивидуальному заказу;

4 предоставление кредита;

4 наличие оборудования для испытаний.

Обнаружить изъяны в системе сервиса можно путем проведения сравнительных закупок, регулярных опросов потребителей, создания системы работы с жалобами и претензиями, поскольку, как мы уже говорили, сохранить расположение уже имеющихся покупателей дешевле, чем привлекать новых или пытаться вернуть ранее потерянных.

Корпорация ИБМ проводит политику «радости от жалоб». Это один из способов узнать, чего хотят клиенты. Жалующиеся - это лишь верхушка айсберга неудовлетворенности. Сами того не сознавая, они говорят и за других, менее голосистых или менее настойчивых. ИБМ считает, что на одного жалующегося клиента приходится 50 человек, которые просто отказываются от покупки.

Услуги могут предоставляться по-разному, решения предприятия будут зависеть от предпочтений клиентов и подходов, применяемых конкурентами.

Услуги потребителям могуі оказывать разные службы:

♦ сервисный отдел предприятия-производителя;

♦ агенты (дилеры), продающие товар;

♦ специальные обслуживающие предприятия по договору с предприятисм-производителем;

♦ специальные обслуживающие предприятия за плату от потребителей.

В принципе возможны самообслуживание и другие формы замещения услуг.

В организации сервисного обслуживания важную роль играют специальные гарантийно-консультационные пункты в местах потребления проданной продукции, учебные центры, демонстрационные залы, станции техобслуживания, ремонтные мастерские, компьютеризированные склады запасных часгей.

Независимо от выбранных способов оказания сервисных услуг считается само собой разумеющимся, что производитель товара несет полную ответственность за его качество, результаты сервиса и оказывает должную помощь своим агентам, которым полностью или частично переданы сервисные функции.

«Качество сервиса есть ключ к коммерческому успеху», - считает Жак Горовиц, специалист по стратегии и управлению внешнеэкономическими связями. Он выдвигает восемь правил организации эффективного сервиса.

1. Стратегия. Для каждого сегмента рынка необходимо выяснить, какой уровень сервиса покупатель считает отличным. Этот уровень должен быть-описан в небольшом (не более 100 слов) рекламном тексте, т.е. обещан покупателю с гарантией, что предприятие выполнит все заявленные им обязательства.

2. Связь с покупателем. Реклама и нерекламные статьи, распространяющие и доносящие до покупателя указанные выше гарантии, - путь к формированию покупательских предпочтений, прочных связей между предприятием и клиентами. Если пожелания покупателей превосходят обещанные гарантии, то неизбежно разочарование, тогда как гарантии сервиса, превосходящие эти желания, вызывают положительные эмоции. Реклама сервиса должна создавать его живой образ, приятный и манящий. Конечно, обстановка и окружение сервиса (атмосфера в приемной, внешность персонала, быстрота ответов и т.д.) должны быть тщательно продуманы и неукоснительно соблюдаться.

3. Ясность требований, предъявляемых предприятием к своему персоналу. Должны быть разработаны стандарты обслуживания, обязательные для выполнения всеми сотрудниками сервисной службы.

4. Четкая система снабжения. Система поставки запасных частей и правила вызова сотрудников сервисной службы должны быть предельно просты.

5. Обучение персонала сервисной службы. Стандарт обслуживания должен быть доведен до всех сотрудников, связанных с сервисом и поставкой запасных частей.

6. Цель - отсутствие дефектов в обслуживании. Самый надежный путь - обучение и тренировка персонала. Ошибочные действия совершаются тем реже, чем четче работает система выявления ошибок и их анализа, а также изменения структуры и технологии сервисной работы.

7. Зеркало - наш клиент. Единственный, кто способен объективно оценить качество сервиса, - клиент, поэтому необходимо систематически опрашивать клиентов, довольны ли они. Самый надежный инструмент - анкетирование по системе директ-мейл, т.е. рассылка анкет по адресам клиентов. Систематическое анкетирование даст информацию о том, какой процент клиентов недоволен работой сервисной службы.

8. Творчество. Сервис строится по принципу «дать клиенту как можно больше», потому что сам товар - это лишь начало общения клиента с предприятием; полное удовлетворение потребитель испытывает только в результате хорошего сервиса. Необходимо постоянно искать новые методы обслуживания, использовать все возможные каналы связи, чтобы покупатель мог быстро связаться со службой сервиса.

Создание сильной сервисной службы и ее эффективная работа - предмет постоянной заботы всех успешно работающих предприятий.