КОМАНДНЫЙ ПОДХОД

Лучший способ убедиться в преимуществах коллективного разговора — попробовать сначала самому, а потом с кем-нибудь еще. Если вы оба хорошо подготовились и отработали сценарий беседы (об этом мы поговорим подробнее в главе 5), то, без сомнения, обращаясь с просьбой вдвоем, будете чувствовать себя комфортнее и увереннее. Попробуйте — это увлекательный эксперимент. Сходите на разговор с напарником. Сразу после встречи сядьте и обменяйтесь мнениями по поводу всего увиденного и услышанного. Гарантирую, в чем-то ваши наблюдения совпадут, а в чем-то существенно разойдутся.

Например, директор по развитию и директор отдела почтовых рассылок вместе навестили клиента у него дома, чтобы попросить увеличения годового взноса. Привлеченный с помощью почтовой рассылки, этот человек постоянно жертвует организации по 200 дол., но ему вполне по средствам делать более крупный взнос, порядка 1000 дол., что позволило бы ему войти в группу Благотворителей организации. Было решено, что разговор начнет директор отдела рассылки, он поблагодарит клиента за его предыдущие пожертвования, а затем директор по развитию объяснит необходимость более крупных пожертвований, которые позволят организации осуществить три новых проекта для ее подопечных.

После разговора оба директора садятся и вместе обсуждают ход беседы. Директор по рассылкам заметил кипы проспектов, нераспечатанных писем и других рекламных изданий на столе у клиента. Он также признался, что его все время отвлекала собака клиента, пытавшаяся с ним поиграть. Директор по развитию всего этого не заметил, так как все время поддерживал разговор с клиентом, однако во дворе дома клиента он видел новые инструменты. Возможно, считает он, затраты на их приобретение и заставили клиента попросить время на размышление о возможности пожертвовать 1000 дол. Директор по рассылке не заметил всего этого, так как со своего места не мог видеть двор. Из этого маленького примера следует: два человека могут восстановить картину разговора более подробно и точно, что очень важно для дальнейшей работы с этим клиентом.

Командный подход позволяет почувствовать клиенту, насколько он важен для этой организации. Даже если просимое пожертвование невелико для бюджета организации, сам факт обращения двух сотрудников свидетельствует об уважении, которое организация питает к данному человеку. Это также подчеркивает серьезное отношение организации к просьбе, что в равной степени важно и для клиента, и для организации. Человек будет польщен тем, что ему уделяют время и внимание, а это повысит вероятность положительного ответа.

Член совета директоров в команде просителей

Если у вас есть члены совета директоров, обладающие идеальными для хорошего просителя качествами (см. перечень 3.4), старайтесь по возможности включать таких людей в команды просителей. Это придаст весомость вашей просьбе. Их активность в качестве волонтеров и финансовая поддержка организации будут еще одним серьезным аргументом для положительного ответа любого клиента. Само их присутствие повышает уровень и важность просьбы.

Такие «походы» за пожертвованиями членов совета директоров вместе с другими сотрудниками организации полезны им самим, так как помогают реально познакомиться с кругом потенциальных клиентов организации.

Если совет директоров и в том числе исполнительный директор или президент включились в увлекательный процесс сбора пожертвований, им необходима небольшая дружеская помощь с вашей стороны. Могу дать вам несколько мудрых советов по этому вопросу. Во-первых, естественно, надо беречь их время. Организация не должна заставлять их делать больше, чем они в состоянии. Использование таблицы, приведенной в перечне 3.3, позволит каждому директору столько раз обратиться с просьбой, сколько он сможет, не переоценивая себя, а организация обязана бережно относиться к времени каждого члена совета директоров. Во-вторых, ничто так не воодушевляет, как первые успехи. Поначалу берите с собой «необстрелянного» директора только к таким клиентам, которые наверняка ответят вам согласием. Это воодушевит его, заставив почувствовать себя просителем, и поэтому в будущем он охотно будет выступать в роли сборщика [Lysakow- ski, 2004]. В-третьих, административную работу по каждому клиенту (расписание встреч с ним, подготовка писем от имени директоров организации) должны выполнять сотрудники подразделения по сбору пожертвований, лишь напоминая директорам, когда надо позвонить или нанести визит этим клиентам. Некоторые директора используют для такой деятельности собственный штат помощников, и это неправильно. В таких случаях будьте уверены, что сборщики пожертвований контролируют процесс работы с клиентом; иначе планировать время для просьбы и делать необходимые следующие шаги станет невозможно.

Наконец, многие члены вашего совета директоров могут пользоваться большим влиянием в обществе, иметь друзей и родственников, которые способны расширить базу финансовой поддержки вашей организации. При этом у многих из них возникают колебания, когда речь идет об обращении за пожертвованиями к их близким; в таких случаях они чувствуют себя неловко. Используйте следующие статистические данные, чтобы убедить их просить своих коллег, друзей и родственников войти в более тесный контакт с вашей организацией и поддержать ее. Недавно был опрошен 1751 человек с целью выявить мотивы, побуждающие делать пожертвования. Среди трех основных причин 87% опрошенных назвали личную просьбу со стороны друга или родственника, а более половины респондентові 58У4%, указали ее в качестве главной [PNN Online, 2004]. Уверена, что эти сведения помогут преодолеть внутренний барьер и убедить многих директоров использовать возможность и пригласить своих близких помочь вашей организации. Попросите их обратиться с таким предложением и к своим ближайшим друзьям. В противном случае вы упустите отличный шанс расширить вашу спонсорскую базу.

Администраторы и сотрудники в команде просителей

В вашей организации могут быть администраторы или другие офисные работники, которые способны выступить в роли члена команды просителей. Например, в любой больнице, хосписе, детском доме или доме престарелых есть персонал, каждый день взаимодействующий с пациентами. Некоторые из медработников завязывают прочные и долговременные отношения со своими подопечными. Эти пациенты могут и должны быть в числе ведущих клиентов, а врачи, медсестры, физиотерапевты, волонтеры и административные сотрудники, установившие с ними контакт, — принимать участие в процессе подготовки таких клиентов и в просьбах, обращенных к ним. Многие пациенты жертвуют деньги потому, что, например, кто-то из персонала заботливо отнесся к их здоровью и эмоциональному состоянию во время лечения. Было бы большой ошибкой исключать этих людей из числа потенциальных спонсоров.

В колледжах и университетах существуют административные и технические работники, во время обучения помогавшие бывшим учащимся этих заведений. Помимо ректора, деканов, сотрудников факультетов есть также консультанты-советники, члены приемной комиссии, директора по сотрудничеству и практике, проректор по хозяйственной части, заместители деканов, руководитель отдела по финансированию и стипендиям, медицинские консультанты: всех их тоже можно привлечь к работе просителей, если клиент — бывший учащийся и поддерживает связи с ними. На протяжении всего процесса — до, во время и после обращения — вам необходимо помнить: чем больше вы привлечете к этому делу людей, сыгравших важную роль в жизни клиента, тем больше у вас шансов добиться от него положительного ответа.

Другие спонсоры в команде просителей

Кроме всех описанных выше «разновидностей» потенциальных просителей следует помнить также о группе ведущих спонсоров. Некоторые из них подходят на роль просителей, другие — нет. То, что они сами сделали крупное пожертвование или ряд пожертвований, еще не означает, что автоматически могут заноситься в ваш список просителей. Однако, как уже говорилось выше, если спонсоры обладают большей частью качеств идеального просителя (см. перечень 3.4) и если они хорошо знакомы с клиентом, их следует включить в команду сборщиков пожертвований. И наоборот, я не советую некоммерческим организациям привлекать к работе своих спонсоров, если они не участвовали в подготовке клиента или не имеют с ним давних и доверительных отношений. Наша задача — сделать разговор о деньгах как можно более приятным для клиента. Просьба должна быть логическим следствием доверия, которое клиент испытывает к организации. Если вы привлечете к решающему разговору незнакомого человека, который не вызывает у клиента чувства доверия и надежности, то он потеряет интерес ко всему, что вы ему собираетесь сказать, и у вас будет мало шансов на успех.

Консультанты в команде просителей

Во многих организациях есть консультанты, которые помогают собирать средства, разрабатывать стратегии сбора пожертвований и маркетинга, проводить крупные кампании по сбору средств. Вот лишь несколько примеров задач, решение которых требует помощи консультантов. Если ваш клиент знает консультанта, доверяет ему, работал с ним на вашу организацию, то участие этого консультанта в разговоре о деньгах было бы нелишним. Я считаю, что во время крупных кампаний по сбору целевого капитала особенно важно, чтобы ваш консультант анализировал ход работы и лично общался с клиентами. Если этот консультант продолжит помогать вам в составлении и обосновании плана, формировании штаба кампании и проведении его заседаний, подборе основных клиентов, то он станет идеальным членом команды просителей, потому что уже выстроил отношения со спонсорами. Однако вместе с консультантом в разговоре обязательно должен участвовать кто-то из сотрудников организации. Нельзя поручать этот разговор одному консультанту, многие из них сами предостерегают организации от этого неверного шага. Скорее всего, в результате у клиента могут возникнуть мысли вроде «Ну и кто же руководит этой организацией?» или «Я их не очень интересую, у них даже не нашлось времени, чтобы лично попросить у меня денег». Консультанта в роли просителя всегда должен сопровождать кто-то из сотрудников вашей организации.

Еще одно предупреждение: не следует напрягать или ошеломлять клиента чрезмерным количеством просителей, присутствующих при решающем разговоре. Для большинства клиентов трех человек будет вполне достаточно. Некоторые клиенты при большем количестве просителей могут почувствовать себя не в своей тарелке, у них возникнет ощущение, что в комнате нахо- дится слишком много людей. Другие, наоборот, могут быть польщены тем, что организация оказывает им особое внимание, выделив для разговора столько людей, включая консультанта. Учитывайте особенности каждого клиента, подбирая просителей и определяя их число, чтобы спонсору было как можно комфортнее. Конечно, если он хочет или надеется, что в разговоре будет участвовать ваш консультант, не стоит обманывать его ожидания.