2. Освіта.

В даному випадку під терміном «освіта» слід розуміти створення системи отримання знань і професійних навичок, а також додаткову освіту, підвищення кваліфікації і т.п., враховуючи те, що такий ресурс, як освіта, може бути значним конкурентним чинником для будь-якої території.

В розробці стратегії задоволення специфічних потреб членів місцевої громади в освіті (навчанні) можуть допомогти відповіді на наступні питання.

1. Вибір цілей і завдань. Що повинне бути результатом програми просування у сфері освіти? Що повинні знати люди після того, як вони прослуховуватимуть курс або візьмуть участь у певних заходах? Які інші знання, навички і погляди повинна пропагувати програма?

2. Визначення цільової аудиторії, що відчуває потребу в освіті. Яка вікова (професійна) група жителів території найбільшою мірою потребує навчання? На кого в першу чергу повинна бути розрахований програма: на лідерів громадської думки чи на широке коле громадян? Як слід встановлювати контакт з цією аудиторією?

3. Визначення типу програми, відповідної потребам суспільства. Які види діяльності найбільшою мірою відповідають плану соціально-економічного розвитку території? Яким чином можна домогтися того, щоб необхідні території професії були запитані і приносили користь людям? Скільки коштів на це треба витрачати?

4. Розробка методів оцінки програми. Чи виконуються поставлені завдання? Коли і яким чином повинні обновлятися окремі складові частини програми? Хто, крім співробітників органу місцевого самоврядування, може бути залученим до оцінки програми? На яких стадіях? Наскільки ефективним є зворотний зв'язок з населенням в частині оцінки виконуваної програми?

5. Залучення до виконання програми працівників органів місцевого самоврядування. Чи штатні співробітники і виборні посадовці охоче братимуть участь в програмі? Як найбільш ефективно використовувати їх досвід? Як не допустити конфронтації між штатними і залученими сторонніми особами?

6.

В той же час зрозуміло, що вибір найефективнішого шляху навчання місцевих жителів визначається тим, які потреби даного місцевого співтовариства вважаються найбільш насущними. Так, на одній території програма «Освіта» може вирішувати проблеми молоді, на іншій – проблеми військовослужбовців і їх сімей, на третій програма може бути спрямованою виключно на економічний розвиток. Але незалежно від цього можна запропонувати в рамках даного розділу програми просування вирішувати такі два завдання: по-перше, сформувати у мешканців території певні цільові установки (готовність до змін, розрахунок на власні сили, відкриття нових можливостей через освіту і т.п.); по-друге, створити можливість для отримання освіти, що є суспільно запитаною.

Для вирішення цих завдань можна запропонувати таке:

– розробити систему професійної перепідготовки кадрів, а також систему підготовки керівників через інститути підвищення кваліфікації, отримання другої вищої освіти;

– щорічно за допомогою спеціальних досліджень і консультацій з фахівцями корегувати прогноз по потребах ринку праці і у відповідності з цим прогнозом удосконалювати систему перепідготовки;

– стимулювати зберігання власних кадрів через систему працевлаштування, рекомендацій, ексклюзивних контрактів з кваліфікованими фахівцями;

– ініціювати проведення навчальних семінарів і курсів на місці.

3. Відносини з громадськістю. Даний, найважливіший на думку деяких фахівців, розділ програми просування складається, як правило, з декількох частин.

3.1. Розв’язання проблем внутрішньої комунікації. Ідея просування території повинна в першу чергу «оволодіти розумом» представників місцевої влади.

– створювати умови для відкритого обміну думками і висловлення критичних зауважень на адресу керівника;

– формувати і культивувати у працівників органу місцевого самоврядування відчуття гордості за надання їм важливої інформації і наділення їх правом ухвалювати рішення;

– максимально використовувати інтелектуальний потенціал працівників органу місцевого самоврядування шляхом проведення «мозкових штурмів», тренінгів, творчих нарад, створення робочих груп з розробки нетрадиційних рішень.

Для налагодження внутрішньої комунікації можна використовувати такі традиційні форми роботи, як обмін інформацією в процесі особистих бесід, письмові опитування на анонімній основі, збори колективу. Керівники різних ланок повинні постійно обговорювати власні підходи до діяльності органу місцевого самоврядування.

2. Робота із засобами масової інформації. Головний принцип роботи із засобами масової інформації – повідомляти громадськість про все те, що відбувається на території. Оскільки органи місцевого самоврядування виступають в ролі виробника соціальних послуг, а населення – в ролі споживачів цих послуг, то саме через засоби масової інформації слід доводити до жителів відомості про те, як забезпечуються потреби в послугах, наскільки вони відповідають місцевим особливостям, які послуги передбачається розвивати в майбутньому, яким є кваліфікаційний рівень персоналу, зайнятого в системі надання послуг.

Частиною програми розвитку інформації можуть стати прес-конференції посадовців, які допомагають прояснити позицію місцевої влади зі всіх актуальних питань, а також щорічні звіти органу місцевого самоврядування, інформаційні бюлетені або брошури, теле- і радіотрансляції з найважливіших засідань і нарад.

3. Робота з цільовими групами громадськості. Вибір цільових груп для турботи місцевої влади визначається насущними потребами населення.

– проведення референдумів і соціологічних опитувань мешканців території;

– обговорення пропозицій про можливе введення знижок на оплату за надані послуги;

– створення спеціалізованих систем спілкування з мешканцями, використовуючи які, вони можуть передати свої побажання і скарги з усіх питань внутрішнього життя співтовариства;

– нагороди і премії найактивнішим громадянам;

– організація культурних заходів (для інвалідів, пенсіонерів, неодружених і т.п.);

– створення добровільних союзів активістів на підтримку політики, що проводиться місцевою владою;

– налагодження зв'язків з місцевими підприємцями (через клуби, фонди і т.п.).

4. Робота з формування сприятливого іміджу органу місцевого самоврядування і управління репутацією. Репутація є невід'ємною частиною іміджу. Репутація – ця загальна думка про достоїнства і недоліки суб'єкта. На відміну від іміджу вона складається з реальних дій і фактів. Складові, які формують імідж і репутацію організації часто одні й ті ж. Основні з них такі [6]: ставлення до клієнтів; політика організації; позиціонування організації; психологічний клімат в організації; співробітники, персонал організації; практика роботи; фінансова стабільність; розміри і динаміка розвитку організації; участь в суспільно значущих акціях, добродійність, спонсорство; інтелектуальний і науковий потенціал.

Таким чином, як видно, програма просування – це не лише конкретний механізм перетворень, але і результат взаєморозуміння і взаємодії всіх суспільних сил на території. При її розробці слід мати на увазі, що програма просування території – це управлінський документ, що реалізовує за допомогою маркетингового підходу і його комунікаційного інструментарію стратегічні установки розвитку міста. При цьому програма просування тісно пов'язана з наступними аспектами, вірніше, її реалізація неможлива без: вибору цілей розвитку міста; вибору шляхів досягнення поставлених цілей; ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей; реалізації всього потенціалу міської влади.

Реалізація останнього пункту передбачає, що керівникам органу місцевого самоврядування необхідно:

– звільнитися від стереотипів мислення і заявити про намір змінити ситуацію;

– спрямувати політичні, кадрові, адміністративні, особові ресурси на пошук інноваційних рішень і нетрадиційних шляхів розвитку;

– сформувати команду із сучасно мислячих людей, професіоналів, експертів, які здатні не тільки запропонувати, але і реалізувати інноваційні рішення, у тому числі стосовно просування міста;

– вибрати сучасну управлінську концепцію розвитку міста;

– провести необхідні дослідження, у тому числі маркетингові, для подальшої розробки планів і програм економічного і соціального розвитку міста;

– розробити (або хоча б чітко уявляти собі) стратегію розвитку міста з урахуванням часових прогнозів розвитку.

Дійсно, успіх реалізації програми просування і маркетингу території в цілому багато в чому залежить від бажання і зусиль керівництва органу місцевого самоврядування на даній території, якому в цьому плані слід забезпечити реалізацію таких заходів:

– розробки в рамках стратегічного розвитку території маркетингової стратегії, здійснення планомірного просування міста, для чого створити спеціальний комунікаційний підрозділ (центр суспільних зв'язків), постійно контролюючи його роботу;

– цілеспрямованого підвищення довіри до своєї організації, для чого зробити її діяльність максимально відкритою і постійно різними способами здійснювати зворотний зв'язок з населенням;

– формування серед населення соціального оптимізму, для чого пропагувати як великі, так і малі досягнення в діяльності державних і приватних структур;

– створення системи інформаційного забезпечення всіх цільових груп населення, для чого провести реструктуризацію інформаційного середовища, а за допомогою різних методів дослідження періодично оцінювати ефективність інформаційного забезпечення;

– привернення на свою сторону в справі перетворень засобів масової інформації, для чого розробити спеціальну програму взаємодії місцевої влади і засобів масової інформації, що існують на даній території;

– згуртування навколо ідеї просування території всіх співробітників органу місцевого самоврядування, перетворити їх на команду однодумців, для чого слід планомірно і постійно вирішувати проблеми внутрішньої комунікації.

Виходячи з тенденцій соціально-економічного розвитку м. Харкова, що були проаналізовані в розділі 2, можна визнати доцільним розробку стратегічного плану розвитку міста, який би базувався на підході, що схематично зображений на рис. 3.2.

Отже, передусім необхідно здійснити базову оцінку середовища та аналізу ситуації у місті. Він повинен включати «профіль громади», який би містив інформацію про демографічний стан у місті та ситуацію з трудовими ресурсами і зайнятістю населення, аналіз економіки та розвитку бізнесу, місцеву комунальну та технічну інфраструктуру, основні параметри бюджету міста, стан довкілля та умови життя. Окрім цього необхідно провести опитування підприємців, що зацікавлені у розвитку свого бізнесу. Такі дослідження, поряд з наявністю статистичних показників, відіграли б дуже важливу роль у виборі чинників (критичних питань) економічного розвитку міста.

Рис. 3.2. Блок-схема стратегічного планування соціально-економічного розвитку території

Окрім цього, під час розробки стратегічного плану доцільно, використовуючи потенціал вчених, провести SWOT-аналіз (визначення сильних та слабких сторін міста (внутрішні чинники)) і оцінити позицію міста серед інших міст України, з якими Харків конкурує за нові робочі місця та інвестиції (зовнішній аналіз).

Стратегічний план економічного розвитку міста повинен визначати чіткі кроки, які необхідно вжити місцевій владі щодо покращення бізнес-середовища, інвестиційного клімату в місті, розширення інвестиційних можливостей, розвитку бізнесової інфраструктури. У плані необхідно зробити наголос на створенні постійної співпраці між міською владою та підприємцями, активізації діяльності бізнес об’єднань, реалізації діючої програми розвитку туризму та сприянні створенню у цій сфері малих бізнесів.

Уже сьогодні, результати соціально-економічного розвитку міста дозволяють зробити наступні висновки.

По-перше, місто Харків має ресурси, які, за належної організації, можуть бути використані таким чином, щоб вирішити найбільші проблеми міста. Однак реальне досягнення стратегічних цілей плану вимагатиме співпраці, волі та відданості всіх лідерів громади.

По-друге, питання розвитку малого і середнього підприємництва та інфраструктури бізнесу, залучення інвестицій є взаємопов’язаними, тому ефективна робота над ними можлива лише за умови комплексного вирішення встановлених планом завдань.

Успіх упровадження Стратегічного плану залежатиме від тривалої відповідальності за нього кожного представника громади міста, який будь-яким чином може взяти участь у реалізації сформульованого бачення майбутнього міста та Планів дій. Тому доцільно узгодити Стратегію з кожним мешканцем міста і у найкортший час сформувати Комітет з управління впровадженням (КУВ). Членами КУВ мають бути найбільш активні члени громадськості та керівництва міської ради. Завданням Комітету з управління впровадженням (КУВ) буде здійснення моніторингу виконання всіх оперативних цілей Стратегічного плану.

Пропонується у якості головних стратегічних цілей затвердити чотири головних орієнтири:

Харків – потужний промисловий центр Сходу України з високим потенціалом, що розвиває сучасне високотехнологічне та екобезпечне виробництво.

Харків – сучасне місто високої культури, освіти та науки.

Харків – один з туристичних центрів України.

Харків – місто з сучасною інфраструктурою, сприятливе для розвитку підприємництва.

Досягнення цих орієнтирів, у свою чергу передбачає існування розвинутої мережі транспортних сполучень, сучасних екологічно безпечних промислових технологій, сприятливого інвестиційного клімату, диверсифіковану економіку, розвинуте мале підприємництво, високо кваліфіковану робочу силу, привабливі умови життя для мешканців.

Спробуємо надалі розглянути стратегію розвитку міста по одному з ключових, на нашу думку, напрямів, який має «потягнути» за собою інші пріоритети розвитку – створення сприятливих умов для розвитку підприємництва.

Розвиток підприємництва залежить від великої кількості різноманітних факторів. Одними із найважливіших факторів, що впливають на розвиток підприємництва - є місцевий бізнес-клімат та інфраструктура бізнесу. В основі успішної стратегії економічного розвитку лежить такий бізнес-клімат, який не тільки сприяє залученню інвестицій, що створюють нові робочі місця, але й утримує в місті існуючі підприємства, заохочує появу нових підприємців.

Часто бізнес-клімат міста є результатом стосунків між міською владою та бізнес-спільнотою. Тому його можна поліпшити, здійснюючи більш дієву комунікацію між різними секторами територіальної громади, проведення регулярних зустрічей між підприємцями, бізнесом та представниками влади, введення представників бізнесу в дорадчі структури влади, формування поваги до підприємницької діяльності, створення прозорої системи доступу бізнесу до всієї необхідної інформації, яка є у компетенції міської влади, створення сучасної інформаційної системи для бізнесу. Така система, наприклад, може включати тривимірну цифрову модель міста, розроблену на основі ГІС-технологій, з усією необхідною інформацією про ділянки, тверду інфраструктуру, проектні обмеження, власність тощо.

Доступність будівель, виробничих та офісних приміщень є надзвичайно важливою для підтримки малих і середніх підприємств. Збільшення відкритості місцевої влади при відчуженні комунального нерухомого майна, наприклад, шляхом проведення відкритих аукціонів могло б сприяти зростанню частки малого та середнього бізнесу в структурі міської економіки.

Важливим напрямом для розвитку малого та середнього бізнесу є розробка довгострокових програм його підтримки. Ці програми встановлюють пріоритети розвитку та фінансово-економічні інструменти підтримки тих чи інших сфер.

Розвиток малого та середнього бізнесу у місті, зокрема, варто розглядати у контексті реалізації затвердженої програми розвитку туризму. Це дасть змогу диверсифікувати економіку міста. Поряд з туризмом, за умови програмного розвитку, виникає і стає більш ефективною сфера обслуговування. Відомо, що туризм є однією з найбільш динамічних і конкурентних галузей у світі. Якщо місто хоче «потрапити на мапу», бути включеним до туристських маршрутів, воно має запропонувати цілий ряд нових послуг, варто шукати свою особливу «родзинку» на туристичному ринку. Швидше за все, сфера сімейного літнього відпочинкового туризму є не тим напрямком, який мав би розвиватись найбільш активно. Можливості для «ділового туризму», «уікенд-туризму», «екстремального туризму», занять спортом як у закритих приміщеннях, так і на відкритому повітрі, можуть привабити вітчизняних і закордонних клієнтів, які шукають нові місця для відвідування. Така орієнтація дозволить сприяти і розвитку готельного бізнесу. Наявність багатьох комфортабельних готелів та унікальних спортивних споруд дозволять стверджувати про зростання потенційних можливостей. Пошук нових, творчих підходів до перетворення міста й території, що його оточує, на популярне місце відпочинку для чітко визначених груп споживачів на ринку туристських послуг вимагає спільних зусиль місцевої влади і галузі туризму. Наявність прийнятої програми розвитку туризму також є вагомою сильною стороною. Також слід зазначити, що розвиток туристичного бізнесу вимагатиме від місцевої влади та бізнесу приділення належної уваги формуванню та відтворенню історичного образу міста, реставрації архітектурних пам’яток, підтримки у належному стані автотранспортної інфраструктури.

При цьому слід зауважити, що інфраструктура бізнесу складається здебільшого з «нематеріальних» компонентів, таких, як політика і програми, що поліпшують місцевий бізнес-клімат, заохочують людей до власної справи і забезпечують малим та середнім підприємствам доступ до капіталу й технічної допомоги.

Серед інституціональних засобів поліпшення бізнес-клімату слід назвати бізнес-інкубатори, які забезпечують новостворений бізнес приміщенням і можуть допомогти новим підприємствам стати на ноги, супроводжуючи його бухгалтерію, юридичні питання чи мінімальні офісні потреби, центри сприяння бізнесу чи бізнес центри, що надають підприємцям необхідну бізнес інформацію, консультативні послуги та проводять бізнес навчання, фонди підтримки підприємництва, які за кошти місцевого бюджету через співпрацю з банківськими установами можуть надавати пільгові кредити місцевому бізнесу.

Важливу роль у розвитку інфраструктури бізнесу відіграють громадські організації та бізнес-асоціації. Такі організації, об’єднуючи підприємців, представляють їх інтереси перед владою, створюють певний комунікативний зв'язок, дають змогу краще розуміти один одного, бізнесу легше тоді впливати на місцеві рішення влади, а владі зрозумілими стають дії бізнесу. Певною допомогою у розвитку малого бізнесу може бути такий елемент інфраструктури як кредитні спілки. І хоча ці структури часто створюються з метою надання споживчих кредитів, їх роль для малого бізнесу є важливою, особливо для сфери торгівлі.

Слід також переглянути існуючу регуляторну політику і нормативні акти, особливо ті, що регулюють виділення земельних ділянок, питання початку будівництва, введення в дію об’єктів бізнесу та функціонування підприємств (надання дозволів та ліцензування) – наскільки ефективними та дієвими вони є, і наскільки вони допомагають створенню сприятливого бізнес-клімату. Варто розглянути можливість створення консультативного дозвільного центру і «єдиного вікна» при відділі розвитку підприємництва. У цих питаннях не завадило би позбутися також зайвого бюрократизму і проявити певну творчість у межах законодавства.

Інвентаризація земельних ділянок, оновлення грошової оцінки землі, передача (оренда, продаж) їх за прийнятними цінами, зручно розташованих, з відповідною інженерною інфраструктурою – є вкрай важливою для підтримки великих, малих та середніх підприємств і належить до матеріальних передумов покращення бізнес-клімату. Одна з цілей стратегічного плану Харкова стосується цього питання.

Важливим для бізнесу є питання транспортної інфраструктури та належного транспортного сполучення, тому місту варто активізувати діяльність також і в цьому напрямку.

Отже, створення сприятливих умов для започаткування, організації та ведення бізнесу передбачає здійснення комплексу заходів.