Автоматизированные системы бюджетирования компаний

Виды бюджетов, этапы подготовки. В настоящее время интерес к бюджетированию у руководителей и собственников компаний достаточно высок. Это связано, во-первых, с необходимостью совершенствования систем мотивации персонала, а во-вторых, с требованиями снижения затрат и повышения финансовых результатов, качества продукта, предъявляемых все более конкурентным рынком.

На сегодняшний день многие российские компании пришли к тому, что принятие любых решений невозможно без квалифицированного управления и без четкого понимания положения организации и ее структурных подразделений. Именно поэтому на предприятиях большое внимание уделяется бюджетированию, создаются отдельные службы, занимающиеся специально этой работой. Из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют немалую часть своих доходов.

Процесс бюджетирования рассматривается как процесс составления финансовых планов и смет, и как управленческая технология,

предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Жесткая конкурентная борьба за потребителя, динамически меняющиеся условия рынка требуют особенно эффективного процесса управления предприятием.

Одним из основных инструментов, позволяющим правильно распределить ресурсы в соответствии со стратегическим планом, увязать численно выраженные стратегические цели предприятия с оперативными планами и показателями, выявить роль факторов, влияющих на достижение целей предприятия, является бюджетное планирование, учет, контроль, финансовый анализ и регулирование.

Системы автоматизации бюджетирования отличаются от широко распространенных компьютерных учетных систем своей комплексностью, т.е.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации.

Цели составления бюджетов следующие:

• разработка концепции ведения бизнеса;

• планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

• оптимизация затрат и прибыли предприятия;

• регулирование - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

• коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

• мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

• контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

• выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Важной частью финансового планирования является разработка бюджета компании.

Составление бюджета - это, прежде всего, составление годового финансового плана компании. Общий (главный) бюджет компании является формальным изложением планов руководства в отношении продаж, расходов, объемов и других финансовых действий на предстоящий период. Он состоит в основном из прогнозного (проектируемого или планируемого) отчета о финансовых результатах, прогнозного балансового отчета и кассового плана.

Бюджет является инструментом как для планирования, так и для контроля. В самом начале периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце периода действия он служит средством контроля, с помощью которого руководство может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем.

С помощью компьютерной технологии составление бюджета может быть полезно в оценке различных вариантов «что-если». Такой анализ облегчает руководству поиск наилучшего образа действий среди альтернатив. Бюджет классифицируется по двум основным категориям как текущий и финансовый бюджет.

Текущий бюджет включает:

• план сбыта;

• производственный план;

• сметы прямых затрат на материалы;

• сметы прямых затрат на оплату труда;

• сметы общезаводских накладных расходов;

• сметы торговых и административных расходов;

• прогнозный отчет о финансовых результатах.

Финансовый бюджет состоит из кассового плана и прогнозного балансового отчета.

Разработка бюджета начинается с этапов подготовки бюджета:

1. подготовки прогноза продаж;

2. определения ожидаемого объема производства;

3. расчета производственных затрат и эксплуатационных расходов;

4. определения движения денежных средств и других финансовых показателей.

5. составления планируемых финансовых отчетов.

На рисунке 22.5. показана упрощенная схема общего бюджета.

Чтобы показать, как взаимосвязаны между собой составные части бюджета, мы подготовим примерный финансовый план для компании «К», которая производит и продает единственное изделие. Мы предположим, что эта компания составляет свой главный бюджет на квартальной основе и учитывает различия между постоянными и переменными затратами при планировании.

1. План сбыта. Это своего рода отправная точка при подготовке главного бюджета, поскольку намечаемый объем продаж оказывает влияние на все составные части главного бюджета. План сбыта обычно показывает количество единиц каждого изделия, которые компания предполагает продавать. Эта число умножается на предполагаемую цену продажи единицы изделия для составления плана сбыта. План сбыта включает также исчисление ожидаемых денежных поступлений от продажи в кредит, которые позднее будут учтены при составлении кассового плана.

Рис.

2. Производственный план. После того, как подготовлен план сбыта, разрабатывается производственный план, определяется количество единиц изделия, которое намечается запустить в производство, с тем, чтобы обеспечить планируемые продажи и потребности товарно-материальных запасов. Ожидаемый объем производства определяется вычитанием оцененных запасов готовой продукции на складе на начало периода из суммы предлагаемых к продаже единиц изделия и желательного объема наличной готовой продукции на складе на конец периода.

3. Смета прямых затрат на материалы. После того, как объем производства был посчитан, должна быть составлена смета прямых затрат на материал, чтобы определить, как много материала требуется и сколько должно быть приобретено, исходя из потребностей производства. Количество материала, подлежащего закупке, зависит от предполагаемого его расхода и имеющихся запасов.

Формула для расчета закупок материала, ед.:

Закупка Желательный запас Запас на начало

материала = Расход + материала на конец - периода

периода

Смета прямых затрат на материал обычно сопровождается расчетами ожидаемых платежей за материал.

4. Смета прямых затрат на оплату труДа. В производственном плане существуют предпосылки для подготовки сметы затрат на оплату труда. Для подсчета требуемых прямых затрат труда следует умножить ожидаемый объем производства за каждый период на число часов работы, необходимых для производства одной единицы изделия. Затем результат умножается на стоимость прямых затрат труда за час, чтобы получить бюджетные общие затраты на оплату труда.

5. Смета общезавоДских наклаДных расхоДов. Смета общезаводских

накладных расходов - это перечень всех общезаводских расходов, помимо прямых затрат на материал и оплату труда, таких как амортизация, налог на имущество и заводская арендная плата. При подготовке кассового плана важно помнить, что амортизация не требует затрат денежных средств и, следовательно, должна вычитаться из сметы общезаводских накладных расходов, когда вы определяете денежные выплаты по смете общезаводских накладных расходов.

6. Смета товарно-материальных запасов на конец периоДа. Смета

товарно-материальных запасов на конец периода содержит информацию, необходимую для составления прогнозных финансовых отчетов. В частности, она помогает рассчитывать стоимость реализованных товаров в прогнозном отчете о финансовых результатах и стоимость остатка материалов и запасов готовой продукции, которые фиксируются в прогнозном балансовом отчете, в денежном выражении.

7. Смета торговых и аДминистративных расхоДов. Смета торговых и административных расходов содержит перечень общефирменных расходов, понесенных в процессе реализации продукции и организации бизнеса. Для составления прогнозного отчета о финансовых результатах (продажа минус переменные затраты минус постоянные затраты) вы должны рассчитать переменные торговые и административные расходы, приходящиеся на единицу продукции.

8. Кассовый план. Кассовый план помогает менеджерам предвидеть ожидаемые притоки и оттоки денежных средств на предстоящий период времени, поддерживать запас денежных средств в соответствии с потребностями и избегать как избытка временно свободных денежных средств, так и возможного их дефицита. Кассовый план обычно состоит из четырех основных разделов:

1) раздела денежных поступлений, включающего кассовый остаток на начало периода, денежные средства от покупателей и прочие денежные поступления;

2) раздела выплат, содержащего все денежные платежи, запланированные на прогнозный период;

3) раздела излишков и дефицита денежных средств, который показывает разницу между разделом денежных поступлений и разделом денежных выплат;

4) финансового раздела, который предусматривает строгий учет получения кредитов и погашения долгов на прогнозный период.

При рассмотрении кассового плана предполагается, что:

• компания планирует поддерживать постоянным минимальный кассовый остаток в размере 5000 ден.ед. на конец каждого квартала;

• все получаемые кредиты и выплаты по долгам должны быть в размере 500 ден.ед. при ставке 10% годовых. Проценты за пользование кредитом должны быть подсчитаны и выплачены на момент оплаты основной суммы долга. Кредитование имеет место в начале каждого квартала, а погашение долга - в конце каждого квартала.

9. Прогнозный отчет о финансовых результатах.

Прогнозный отчет о финансовых результатах сводит воедино планируемые перспективные оценки различных позиций доходов и расходов на бюджетный период. Бюджет может иметь деление на кварталы или на месяцы, если компания собирается строго контролировать свои финансовые операции.

Прогнозный балансовый отчет подготавливается путем корректировки балансового отчета за предыдущий, только что закончившийся год, с учетом всех тех видов деятельности, которые предполагается использовать в течение бюджетного периода. Прогнозный балансовый отчет необходимо иметь по следующим причинам:

• отчет может вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало;

• служит высокоточным инструментом контроля всех остальных перспективных планов на предстоящий период деятельности компании;

• помогает руководству выполнять расчеты различных коэффициентов и показателей;

• помогает определить перспективные источники финансирования и важнейшие обязательства прогнозного периода.

22.6.