ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

А.В. Романенко, В.Л. Пархоменко, Е.Л. Пархоменко

В современных экономических условиях предприятия часто испытывают сложности, связанные с повышением уровня затрат, плохой дисциплиной исполнения заданий, потерей прозрачности и ясности в системе управления организацией, снижением эффективности деятельности и ухудшением финансовых показателей.

В результате недофинансируются действительно важные задачи, неверно расставляются приоритеты, предприятие действует неэффективно, причем невозможно установить ответственных за это лиц.

Это обычная проблема для предприятий, которые, начиная с небольших размеров, начинают быстро и динамично расти. Деятельность становится все более сложной и запутанной и, наконец, наступает момент, когда привычные методы управления и контроля становятся уже не просто неэффективными, а реально грозят уничтожить перспективный бизнес. Как показывает практика, именно на этой стадии обычно разрушается большая часть перспективных предприятий во всем мире.

Эта же проблема важна и для отечественных приватизированных предприятий, структура которых постепенно меняется под изменившиеся внешние условия, усложняется и становится непослушной к методам управления, хорошо работавшим в прошлом.

Обычный путь решения, по которому идут многие - создание новых отделов, увеличение сбытовых структур и усиление контроля за ними, все большие усилия и затраты на «выколачивание» денег из дебиторов, переключение контроля за всеми направлениями напрямую на высшее руководство.

Таким образом, для эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, необходимо разрабатывать и внедрять новые методы управления, отвечающие настоящим условиям экономики.

Одной из эффективных, широко распространенной в экономике развитых стран, форм управления деятельностью предприятия является бюджетирование. Бюждетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от производственно-хозяйственной деятельности на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полу-

чаемые финансовые показатели. Основным элементом данной технологии является бюджет, посредством которого и происходит управление деятельностью предприятия.

В самом общем виде назначение бюджетирования на предприятии состоит:

в повышении финансовой устойчивости и улучшении финансового состояния предприятия;

в повышении обоснованности выделения финансовых ресурсов, прежде всего кредитов, по отдельным направлениям хозяйственной деятельности предприятия;

в прогнозировании, анализе, и оценке различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, его структурных подразделений и видов деятельности для оперативного принятия соответствующих управленческих решений;

в усилении стимулирования руководителей и работников структурных подразделений предприятия к повышению рентабельности осуществляемых ими видов деятельности, повышению ответственности за связанные с этим доходы и расходы, за конечные финансовые результаты;

в повышении финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Бюджетный процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий

три последовательных этапа:

этап разработки проекта сводного бюджета;

утверждение проекта;

анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (сравнение плановых и фактических показателей, выявление отклонений и анализ причин, принятие управленческих решений).

На первом этапе составляется предварительный проект бюджета на очередной плановый год.

Второй этап сводится к составлению окончательного проекта бюджета. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условии.

На третьем этапе проводится анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. Анализируется финансовое состояние, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития предприятия.

При формировании бюджетов в первую очередь составляются операционные и специальные бюджеты, на основе которых формируются основные финансовые бюджеты. Все эти бюджеты нужны для составления сводного бюджета, который может быть разработан как для предприятия в целом, так и для структурных подразделений, выделяемых в центры финансовой ответственности.

Сводный бюджет - это совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов плюс набор операционных и специальных бюджетов.

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния. Они позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения предприятия и контроля за его изменением, для оценки привлекательности инвестиционных проектов.

Операционные бюджеты нужны для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Главный смысл операционных бюджетов в более тщательной подготовке исходных данных для формирования основных бюджетов, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц (норма-часы, штуки, тонны) в стоимостные.

Специальные бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, т.е. они показывают распределение отдельных статей. Роль специальных бюджетов заключается в подготовке исходной информации для составления основных бюджетов.

Разработка системы бюджетного управления подразумевает следующие этапы: обследование всех отделов предприятия, устранение дубляжа информации и конфликтов в аналитике, в результате чего система управления строится на основании имеющейся системы планирования. При этом основной акцент делается на плановую деятельность подразделений. В итоге выстаивается система, полностью ориентированная на руководителей среднего звена.

Бюджетная структура в этом случае представлена большим количеством функциональных бюджетов с расширенными аналитическими возможностями для конкретных служб. Такие бюджеты ориентированы на потребности управленцев среднего звена, и позволяют контролировать максимально возможное количество показателей каждого отдела. Таким образом, структура центров финансовой ответственности (ЦФО) фактически повторяет организационную структуру предприятия.

Для эксплуатации подобных систем требуются огромные затраты ресурсов, иногда превосходящие экономический эффект от их внедрения. Известны случаи, когда процесс планирования деятельности предприятия с использованием таких систем занимал до 11 месяцев в году. Фактически, подобный подход приводит к планированию ради самого планирования, и влечет необоснованное удорожание процесса бюджетирования. При попытке получить единую картину зачастую возникают проблемы, вызванные несовместимостью данных. Поэтому информация, поставляемая подобными системами, затрудняет процесс принятия управленческих решений на уровне предприятия в целом.

Оптимальная система бюджетного управления должна, с одной стороны, предоставлять максимально сжатую и формализованную информацию для высшего руководства, а с другой, - давать достаточно аналитических возможностей руководителям среднего звена. Возникающие в результате вопросы о параметрах данных, аналитиках, и глубине планирования часто приводят к необходимости оптимизации существующей структуры управления компанией.

Главная цель системы бюджетного управления - повышение эффективности деятельности предприятия. Поэтому построение такой системы необходимо начинать с анализа внешней среды, с определения общей стратегии и целей компании на рынке. При этом основная функция системы бюджетного управления заключается в связывании стратегических целей компании с ее целями в конкретных областях деятельности, выстраивание единой системы управления предприятием посредством механизма управления по ЦФО. Оценить результативность достижения целей в количественных характеристиках позволяет механизм ключевых показателей деятельности (КПД). Для полного охвата всех областей деятельности и осмысленного управления, как правило, применяется порядка 25 показателей. Введение большего числа показателей затрудняет работу с ними. Таким образом, сформулированная стратегия и выбранные механизмы КПД приводят к четкому пониманию того набора навыков, которые позволяют компании занять лидирующее положение на рынке, а руководству - расставить приоритеты в финансировании различных направлений деятельности.

В основе построения самой структуры ЦФО лежит декомпозиция КПД. В соответствии с этим механизмом эффективность работы всей компании представляется как итог результатов деятельности каждого подразделения, а стратегические цели предприятия связываются с оперативными целями подразделений. Перед руководителем конкретного подразделения ставятся свои цели, определяются критерии оценки его работы, вытекающие из стратегии компании в целом. Идеальный вариант структуры ЦФО - представление всех отделов компании в виде центров маржинальной прибыли с выделением для каждого из них ключевых показателей, связанных с показателями вышестоящих центров. Подобные структуры ЦФО, как правило, не совпадают с организационной структурой. Их сильным преимуществом является мотивирующее воздействие за счет привнесения в работу компании элемента соперничества за ресурс. Кроме того, увязка оплаты труда с выполнением нормативных значений КПД создает мощный мотивационный стимул для персонала, существенно повышая производительность труда.

Детализации и аналитической расшивке подлежат только функциональные области, наиболее значимые для результатов деятельности всей компании. Принцип определения таких областей достаточно прост и состоит в постоянном сравнении экономических выгод от введения детализации с ростом затрат ресурсов на планирование. В противном случае трудозатраты на формирования бюджетов могут расти в геометрической прогрессии.

Бюджетные системы, сформированные в соответствии с описанным подходом, характеризует высокая гибкость. При изменении условий внешней среды и стратегии фирмы на рынке происходит пересмотр набора КПД и структуры ЦФО, без существенных изменений в регламентации процесса бюджетирования. Именно это свойство гибкости позволяет компании в дальнейшем с минимальными издержками перейти к методикам бюджетного управления по бизнес-процессам.