ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТАМИ БИЗНЕСА

Для российских компаний наиболее важным из перечисленных элементов системы управления эффективностью нам представляется управление результатами бизнеса. Остановимся на его описании и покажем на его примере необходимые взаимосвязи в рамках комплексной системы управления эффективностью компании.

Говоря об управлении результатами деятельности организации, поговорку «Что посеешь, то и пожнешь» можно перефразировать так: «Что измеришь, то и получишь». I)мен- но механизмы измерения и оценки результатов деятельности

Схема 1

Элементы управления эффективностью

Основные направления

Последовательное использование рычагов контроля и мотивации Постановка задач

Кадры

Финансовый контроль и планирование Операционный контроль и планирование Стимулы

Возможности развития и роста Ценности организации

Четко определенная стратегия.

Ожидания от организации и приоритеты

Четкое и логичное определение ответственности подразделений при максимальной прозрачности системы Наделение достаточными полномочиями для решения поставленных задач

Измерение и оценка результатов Постановка задач

Процесс управления

Показатели эффективности и факторы, их определяющие Регулярная стандартизированная и прозрачная отчетность

Постановка целей от возможного, а не от достигнутого Сравнительный анализ Подробные планы работы

Периодические анализ результатов Исследование причин расхождений Корректировка и принятие мер

Параметры и критерии оценки

Процесс оценки персонала

Последствия

Постановка целей и задач Система оценки результатов

Периодическая оценка Постоянные взаимодействия, поддержка и развитие навыков

Компенсация и материальные стимулы Развитие карьеры

Планы действий по исправлению сложных ситуаций

Источник: анализ McKinsey.

компании — краеугольный камень общей системы управления эффективностью, п именно здесь многие компании встречают большинство затруднений. На первый взгляд здесь нет ничего сложного» ведь существует финансовая и управленческая отчетность, на основе которых можно формулировать задачи и контролировать их исполнение. Однако многие менеджеры согласятся, что зачастую из данных бухгалтерского и управленческого учета невозможно получить необходимую информацию1. Например, на их основе невозможно определить объем доходов по одному виду продукции, группе клиентов или объему затрат, связанных с их обслуживанием. Ие зная этого, очень сложно вести предметный разговор с отвечающими за это направление руководителями. Даже если подобная информация доступна, она часто не дает ответа на вопросы об истинных причинах той или иной проблемы и путях исправления ситуации. Например, могут быть неясны причины снижения продаж: то ли это следствие более высокого качества продукции конкурентов, то ли неэффективно работает

сбытовое подразделение, то ли проблемы надо искать в поставках. Можно, конечно, начать отдельное разбирательство, но и оно может кончиться ничем. В любом случае при отсутствии точной информации принятие управленческих решений будет более длительным и менее объективным. Информационный вакуум лишает менеджеров возможности активно управлять деятельностью подчиненных им подразделений. Не имея возможности однозначно формулировать задачи и степень их приоритетности, они не могут четко отслеживать их исполнение.

Столкнувшись с этими проблемами, многие компании приступили к созданию адекватной информационной базы, на основе которой можно уже выстраивать процессы управления результатами бизнеса. Подобная система управления результатами бизнеса состоит из трех элементов (схема 2): набор показателей или ключевые показатели эффективности (КПЭ) и обеспечивающие их измерение и отслеживание процессы и информация; механизм определения целевых значений КПЗ; процесс управления — итеративный процесс постановки задач, планирования работы и оценки результатов.

Рассмотрим их более подробно.

Схема 2

Элементы системы управления эффективностью бизнеса