Системный паритет и системный менеджмент

Из изложенного в части 3 данной статьи становится ясно, что соблюдение условий на вариативные характеристики экономики, обеспечивающих ее гармоничность, требует управленческих усилий, направленных на поддержку создания и развития систем тех или иных базовых типов.

Обратимся к уровню предприятия и рассмотрим, каковы те дополнительные, не учитываемые в должной мере существующими теориями и методиками стратегического управления требования, которые налагает на менеджмент необходимость обеспечения паритета внутрифирменных подсистем, а также возможные последствия нарушения этих требований.

В общей форме указанные требования могут быть выражены в виде следующего принципа гармоничности стратегического менеджмента: стратегический менеджмент должен обеспечивать системный паритет и сбалансированное развитие внутрифирменных подсистем всех четырех базовых типов.

В соответствии с изложенной в пп. 1-3 общей теорией внутрифирменные экономические подсистемы делятся на объектные (типовой представитель - структурное подразделение предприятия), средовые (типовые представители - внутренние стандарты, регламенты, институты), процессные (типовые представители - бизнес-процесы, технологические процессы), проектные системы (типовой представитель - постановка на производство нового изделия). Миссии этих систем в экономике фирмы соответствуют функциям систем на рис. 3. Взаимозаменяемость систем (с точки зрения их участия в деятельности фирмы) в определенной степени возможна в рамках одного типа и затруднена или невозможна между системами разных типов.

Можно ввести количественные характеристики «мощности» или «силы» внутрифирменных экономических подсистем, используя численность их участников, их «вес» в механизмах принятия общефирменных стратегических решений, объем ресурсов, включаемых в эти системы и др. С учетом количества систем данного типа это дает возможность формализовать понятия относительного дефицита систем каждого типа.

Чем опасен для экономики фирмы диспаритет внутренних подсистем? Заметим, что возможен целый ряд видов диспаритета, каждый из которых связан с тем или иным нарушением пропорций между типами систем. Остановимся на следующих их видах: дефиците систем каждого из четырех типов и избытке, гипертрофированном развитии каждого из четырех типов систем.

Дисфункция объектных систем (объектная недостаточность предприятия) ведет к неустойчивости деятельности фирмы, снижению производительности труда работников. Дефицит проектов (проектная недостаточность) приводит к консервации технологии, снижению инновационности, застою. Дисфункция средовых систем (средовая недостаточность) затрудняет внутрифирменную коммуникацию и кооперацию, ведет к натурализации деятельности отдельных подразделений и увеличивает неопределенность функционирования предприятия. Дефицит процессных систем (процессная недостаточность) ведет к неравновесию и в конечном счете - к фрагментации внутрифирменного пространства.

Гипертрофия систем того или иного типа также приводит к негативным эффектам. Так, если на предприятии функционирует чрезмерно большое число мелких самостоятельных подразделений, то резко возрастают административные издержки, снижается целенаправленность управления. Избыток реализуемых на предприятии проектов способствует «перегреву» его экономики. Слишком большое число мощных средовых систем оказывается бременем для объектов, поскольку сдерживает их возможности, ограничивает самостоятельность за счет излишнего многостороннего контроля над деятельностью подразделений. Наконец, гипертрофия процессных систем способствует, во-первых, бюрократизации внутрифирменной среды, во-вторых - истощению объектов, обеспечивающих их функционирование (табл.

Таким образом, серьезное нарушение паритета «мощностей» базовых внутрифирменных подсистем подрывает возможности стабильного функционирования и развития предприятия. Это означает, что соблюдение такого паритета должно стать важной задачей стратегического планирования и управления. Стратегия фирмы как комплекс важнейших решений по основным направлениям политики фирмы наряду с разделами, посвященными отдельным направлениям деятельности (товарно-рыночная, технологическая, инвестиционная и другие разделы стратегии, см.: [Клейнер, 2008в]), должна включать и разделы, посвященные обеспечению паритета внутрифирменных систем различных типов.

Таблица 3. Последствия дефицита

или избытка внутрифирменных подсистем разных типов

Среди управленческого персонала на предприятиях традиционно выделяются: топ-менеджмент (генеральный директор и его заместители); функциональный менеджмент (руководители таких подсистем, как технологическая, логистическая, плановая, финансовая и т.

На этот вопрос можно ответить, воспользовавшись изложенной выше теорией. Все подсистемы предприятия (включая предприятие в целом) делятся, как мы видели, на четыре группы: объектные, средовые, процессные и проектные. Соответственно, в зависимости от системного типа объекта управления менеджмент предприятия можно разделить на четыре базисных направления:

- объектный менеджмент - управление объектными подсистемами на предприятии (предприятием в целом, линейными подразделениями, персоналом и др.);

- средовой менеджмент - управление средовыми подсистемами (знаниями, внутрикорпоративными институтами, корпоративной культурой, различными видами внутренней инфраструктуры);

- процессный менеджмент - управление процессными системами (бизнеспроцессами, процессами научения, распространения инноваций и др.);

- проектный менеджмент - управление проектными системами (инновационными и иными проектами; к этому же виду менеджмента относится и управление событиями).

В этой группировке видов менеджмента по характеру объекта управления естественное место находят такие виды современного управления на предприятии, как «управление изменениями», «управление событиями», «управление проектами» (проектный менеджмент); «процессный подход к управлению» (процессный менеджмент); «управление интеллектуальными ресурсами» (средовой менеджмент); «управление на базе делегирования и бюджетирования» (объектный менеджмент).

Все вышесказанное дает основание поставить вопрос о необходимости определенного переосмысления основного объекта управления на современном предприятии. Если в традиционном понимании объектом менеджмента является человек (работник предприятия), а менеджмент в конечном счете сводится к управлению персоналом, то в контексте системной парадигмы в качестве минимального объекта менеджмента должна выступать внутрифирменная экономическая система. Такая система включает и определенные человеческие ресурсы и способности, и материальные блага, и нематериальные факторы (наглядное изображение - семислойная пирамида, см.: [Клейнер, 2002]). Тем самым менеджмент персонала трансформируется в менеджмент систем. Для такого менеджмента уместно использовать понятие «системный менеджмент», подчеркивая его отличие от «точечного», т. е. «персонального менеджмента». Подобно тому как в экономической теории принцип методологического индивидуализма (неоклассическая парадигма) уступает место принципу методологической систематики (системная парадигма), в теории управления принцип менеджериального индивидуализма, согласно которому основным объектом управления на предприятии является его сотрудник, должен смениться принципом менеджериальной систематики, когда основным объектом управления на предприятии является его экономическая подсистема. Отметим, что речь идет только о смещении центра тяжести усилий руководителей, а не о противопоставлении этих принципов.^[53]

Необходимо отметить, что полномасштабный системный менеджмент включает в себя управление не только внутрифирменными подсистемами, но и фирмой в целом как самостоятельной системой, сохраняющей целостность в пространстве и во времени и необходимое внутреннее многообразие. Следовательно, он неизбежно предполагает наличие стратегического компонента, в котором, в отличие от тактического менеджмента, хронологический и пространственный компоненты объединяются. Системный менеджмент противостоит ситуационному, в котором хронологическая компонента сведена к минимуму.

Представленная в части 2 базовая типология систем и соображения о необходимости паритета внутрифирменных подсистем разных типов (часть 3) заставляют по-новому взглянуть не только на объект, но и на целевые ориентиры менеджмента. Если на предприятии возник существенный диспаритет базовых типов систем, то усилия менеджмента должны быть направлены на его устранение. В связи с этим, ориентируясь уже не на объектную, а на целевую сферу менеджмента, можно выделить следующие целевые типы менеджмента.

1) Объектно-ориентированный менеджмент - концентрация усилий на создании и развитии внутрифирменных объектных экономических систем (организационных подразделений, стабильных коллективов), стимулировании «правильного» поведения объектных систем.

2) Средо-ориентированный менеджмент - концентрация усилий на создании и развитии внутрифирменных средовых экономических систем (внутрифирменных институтов, коммуникаций, благоприятной атмосферы и т. д.).

3) Процессно-ориентированный менеджмент - концентрация усилий на создании и развитии внутрифирменных процессных систем, включая регламенты и стандарты - как формальные, так и неформальные. Поддержка процессов внутрифирменного распространения организационнотехнологических инноваций.

4) Проектно-ориентированный менеджмент - концентрация усилий на создании, развитии и «размножении» внутрифирменных проектных систем (инновационных проектов, крупных мероприятий, событий и т. д.).

Выбор целевого типа менеджмента обусловливается диагностикой па- ритета/диспаритета (избытка, дефицита) систем четырех типов. В случае наличия дефицита одного из видов внутрифирменных систем выход на сбалансированную траекторию возможен при соответствующей временной переориентации менеджмента.

Постепенное обретение менеджментом системных свойств оказывает влияние на все без исключения аспекты управления. В качестве примера кратко остановимся на функциях лидера в системном менеджменте. Системное лидерство означает, с одной стороны, многостороннее стратегическое лидерство, обеспечивающее согласованное функционирование и развитие всех компонент и организации в целом. С другой стороны, системный лидер должен уметь «увлечь за собой» не только «людей», но и «системы». Однако системный лидер не только «возглавляет и увлекает», но и создает новые внутрифирменные системы. Все это предъявляет особые требования к системному лидерству. Максима, согласно которой «Managers do things right and leaders do right things» (подробнее см., напр., [Филонович, 2007]), в контексте системной парадигмы могла бы звучать так: «Managers do things right and leaders do right systems».

В рамках изложенного холистического подхода экономическая система является воплощением единства внешней целостности и внутреннего многообразия, структуры и функций, прошлого и будущего. Путь к построению эффективной организации - это поиск, поддержание и развитие естественного (гармоничного) сочетания этих начал. Именно на этом пути могут быть найдены и закреплены устойчивые и неимитируемые конкурентные преимущества. На решение этой задачи и должен быть ориентирован системный менеджмент.

5.