Позиционирование компании

В этом разделе рассмотрим три основных вопроса: Структуру отрасли, в которой действует компания. Предпочтения покупателей. Общие стратегии.

Вертикальная ось на рис. 3.8 характеризует отдельные группы покупателей, или сегменты.

Сегмент 1: Потребители, предпочитающие стандартную продукцию и очень чувствительные к изменениям цен. Сегмент 2: Потребители, которые хотят получить не “обычный” товар в отличие от потребителей сегмента. Так, они менее чувствительны к изменениям цен и

в состоянии заплатить больше той компании, которая производит необходимый товар.

Сегмент 3: Эта группа потребителей готова заплатить за уникальность, новизну и эксклюзивность. Цена для них не является решающим фактором при совершении покупки.

Горизонтальная ось определяет место компании на рынке. Данный график распространяет методику анализа привлекательности отрасли для предпринимателей на отдельную компанию. Аналогично тому, как мы оценивали привлекательность той или иной отрасли, можно оценить позицию фирмы внутри отрасли.

Наиболее благоприятной ситуацией для компании будет та, при которой реализуется большинство из перечисленных ниже условий: У компании есть благоволящие к ней покупатели, готовые купить ее продукцию. Поставщики не собираются ни сокращать объем поставок, ни повышать цены. Другим компаниям, действующим в той же или других отраслях, трудно переманить ее покупателей.

Характеристики сегмента

Сегмент 3 Нечувствителен к ценам

Сегмент 2

Сегмент 1 Чувствителен к ценам

Благоприятное              Неблагоприятное

Позиция компании

Рис. 3.8. Позиционирование компании

Издержки у рассматриваемой компании ниже, чем у аналогичных фирм в данной отрасли.

При неблагоприятной ситуации фирма оказывается незащищенной от угроз со стороны поставщиков, потребителей и конкурентов.

Рассмотрим несколько случаев, основываясь на рис. 3.8. К примеру, компания А находится в неблагоприятной ситуации на рынке и обслуживает сегмент покупателей, реагирующий на цены. Как эта компания может исправить свое положение? Вполне возможно, что общий анализ данной отрасли показывает отсутствие перспектив роста (вследствие, скажем, присутствия сильных покупателей, падения спроса, угрозы со стороны товаров-субститутов и т.д.). В этом случае компании скорее всего будет лучше прекратить свою деятельность в данной отрасли. Если допустить, что рассматриваемая отрасль характеризуется сильной структурой, то перед компанией открываются два пути. Улучшение ситуации путем резкого снижения издержек. Это позволит компании выдержать возможный рост цен поставщиков и постоянную тенденцию к снижению потребительских цен. Одна из проблем, возникающих перед фирмами, придерживающимися данной стратегии, состоит в том, что позиция производителя с низкими издержками тесно связана с долей рынка (из-за эффекта масштаба производства или кривой опыта), но работа на данном сегменте в свою очередь приводит к необходимости дальнейшего снижения цен для поддержания объема продаж. И если компания проигрывает в борьбе за долю рынка, то ей приходится уходить с него. Таким образом, здесь применима стратегия лидерства по издержкам Портера. Попытка сформировать подгруппы покупателей. Это можно было бы применить в случае наличия на рынке отдельной группы покупателей, требование которых в чем-то специфичны (отличны от общих). Эти отличия довольно разнообразны и могут возникнуть в результате либо географического положения, либо наличия доступа к каналам распределения и т.д. Использование этих целевых подгрупп не принесет компании каких-либо ценовых выгод (т.е. это нельзя назвать в чистом виде стратегией дифференциации по Портеру), но тем не менее позволяет направить затраты на удовлетворение определенных потребностей потребителей.

Компания В пытается осуществить дифференциацию, приспосабливая товары к требованиям определенных групп потребителей. Ценовые преимущества существуют, но они невелики. Из этого следует, что компании, ориентированные на эту группу потребителей, вынуждены основное внимание уделять эффективности. Для покрытия накладных расходов необходим большой объем реализации. В свою очередь это может повлечь необходимость обслуживать множество отдельных подгрупп потребителей, что ограничит возможность компании сфокусироваться на нуждах каждой группы.

Компании, обслуживающие настолько большие сегменты рынка, должны предлагать потребителям разнообразную продукцию и/или услуги. Но эта ситуация отличается от описанной Портером стратегии дифференциации продукции, так как ценовые преимущества незначительны. Возможно ли для таких компаний проведение стратегии лидерства по издержкам? Возможно, что да, но этот путь сопряжен с риском, поскольку лидер по издержкам может быть только один.

Неужели такие компании вынуждены всегда оставаться середняками? Скорее всего нет, поскольку существует много способов повышения эффективности помимо снижения издержек. Риски, связанные с высокими издержками, для этой группы компаний невелики, поскольку покупатели в состоянии уплатить запрашиваемую цену, и соответственно необходимость ценовой конкуренции здесь отсутствует. Таким образом, для таких компаний основой их стратегии является дифференциация продукции, позволяющая им удерживать или увеличивать объем продаж, но не ценовые преимущества.

Компании, обслуживающие последний сегмент, описанный на нашем графике, должны поддерживать те характеристики продукта,, которые привлекли к нему покупателей. Инновационные процессы и улучшение качества продукции должны стоять на первом месте.

Для более наглядного представления трех различных стратегий мы привели три графика безубыточности.

ния точки безубыточности такой компании понадобится выйти на больший объем реализации.

Компании, связанные со второй группой потребителей, вынуждены больше инвестировать для достижения дифференциации. Этот процесс приведет к повышению как постоянных, так и переменных издержек. Если цены не позволяют такой компании покрыть все издержки, то этому может помочь лишь большой объем продаж. Таким образом, для этих компаний возникает серьезная опасность, что занимаемая ими ниша слишком узка.

Покупательная способность 3-го сегмента рынка не зависит от уровня цен. Эта группа потребителей готова заплатить за дополнительное качество цену, запрашиваемую производителем. В зависимости от структуры издержек внутри компании и максимально высокого уровня цен, приемлемого для потребителя, фирма может себе позволить сформировать ниши на рынке.

Если в качестве примера обратиться к авиаперевозкам через Северную Атлантику, то рассматриваемые нами сегменты рынка будут следующими (рис. 3.9):

Сегмент 1: Группа потребителей, ищущих наиболее дешевый способ пересечения Атлантического Океана. Они готовы смириться с неудобствами рейса, если цена приемлема для них. К этой группе можно отнести студентов.

Сегмент 2: Эта группа в основном состоит из деловых людей и туристов, имеющих возможность и желающих заплатить чуть больше для того, чтобы получить требуемые условия и удобства.

Сегмент 3: Эту группу представляют персоны VIP, которые ценят удобство, быстрое и качественное обслуживание, другие эксклюзивные виды услуг.

Представители первого сегмента будут обслуживаться рядовым персоналом, количество дополнительно предоставляемых услуг будет сведено к минимуму (вплоть до отсутствия обеда). Это направлено на достижение низкого уровня себестоимости и низких цен.

Второй сегмент довольно большой и внутри него можно выделить несколько подгрупп с характерными запросами потребителей. Но необходимо еще раз упомянуть, что эти пассажиры рассчитывают лишь на небольшую наценку. Авиакомпании,

Уровень продаж

Переменные издержки

Постоянные и переменные издерж- I [ ки возрастают, так как компания пытается упрочить свое положение

Предельный объем рыночной ниши Сегмент 2

alt="" />Уровень продаж

Сегмент 3: успешная дифференциация Рис. 3.9. Точки безубыточности для различных сегментов

обслуживающие преимущественно таких пассажиров, должны добиваться высокого уровня продаж для покрытия дополнительных издержек (см. пример 3.5)

Пассажиров третьего сегмента можно привлечь несколькими способами. Их может заинтересовать салон первого класса одного из регулярных рейсов (но и в этом случае им придется разделить его с какими-нибудь туристами, что им может не понравиться). Или, возможно, они предпочтут нанять отдельный самолет. А еще лучше, почему бы не купить свой?

Пример 3.5

Безнадежно искать различия

Выдержки из рекламных сообщений авиакомпаний

31 октября Cathay Pacific открыл самую быструю авиалинию Манчестер — Гонконг. Только одна остановка во Франкфурте и затем без посадки до Гонконга. Присоединяйтесь к нашей быстрой линии и прибывайте в хорошей форме.

Cathay Pacific

В недалеком прошлом авиационные билеты выписывались вручную и, следовательно, клиенты теряли много времени. Сегодня мы усовершенствовали процесс. Наша компьютерная система бронирования и выписки билетов, разработанная в полном соответствии с мировым опытом ведущих авиакомпаний, позволяет нам проводить международную резервацию авиабилетов, подтверждение и выписку только по одному коду. Высокотехнологичная система в совокупности с вежливым и внимательным персоналом дает нам возможность выполнить все ваши требования к путешествию и сделать его привлекательным и быстрым.

Kuwait Airlines

Если в любой точке мира вы хотите чувствовать небо с момента вашей регистрации до момента прибытия, летайте авиалиниями страны, которая сделает ваше путешествие комфортным.

ТАР Air Portugal

В этом году мы будем снова заменять пятнадцать наших самолетов на более комфортабельные, поэтому наш парк машин останется одним из самых современных в мире. И мы уделим этому все наше внимание и заботу со всей основательностью и дотошностью, которой мы, немцы, отличаемся.

Lufthansa

И Viasa приблизит это за время полета, который будет незабываемым с начала до конца, потому что все кругом фантастично.

Viasa, the Airline of Venezuela

Как великолепные воздушные ворота в международные полеты Венский аэропорт становится чрезвычайно важным. Его преимущества: удобное размещение, короткое время транзита, быстрая регистрация, близость всех выходных ворот. Австрийские авиалинии удобно свяжут вас с Восточной Европой и Средним Востоком.

Austrian Airlines

Мы не хотим, чтобы вы нажимали на кнопку вызова стюардессы. Мы уверены, что вам не придется ожидать второго бокала вина.

TWA

За самым быстрым полетом в свободном воздушном путешествии обращайтесь в Northwest.

Northwest Airlines

Только в компании JAL новый бизнес-класс с более широким креслом, которое будет иметь первый в мире персональный пятидюймовый видеомагнитофон.

JAL Japan Airlines

Когда вы летите первым или бизнес-классом авиакомпании Delta, стюардесса приятно удивит вас. Она назовет вас по имени. Вы встречали ее до этого? Нет. Она просто работает так, как ее обучили в центре подготовки Delta.

Delta Airlines

Виктор Амосоу, глазной специалист из Дакара. Он известен как один из самых знаменитых офтальмологов страны. Часто путешествуя, он учитывает тот факт, что все самолеты компании Swissair оборудованы специальной посадочной системой для точного прибытия в порт назначения. Это и определило его выбор.

Swissair

Задание к ситуации Выясните основное потребительские предпочтения на двух основных сегментах, где работает компания Workgear. Какая из рассмотренных стратегий подходит для каждого из этих сегментов?