1.1. Анализ оргуправленческой деятельности в условиях дина­мического развития

Теоретически место оргуправленцев и их мышления осо­знано в нашей стране уже давно. Практически этому посвяще­ны работы А.А.Богданова и его учеников, в частности, замеча­тельная книга А.А.Богданова "Тектология.

"В ближайшем будущем эффективнее будет работать не тот, у кого лучше организована система управления, а тот, у ко­го создана и лучше организована система по разработке и со­вершенствованию организационных систем управления, тот, у кого лучше развивается наука об управлении; тот, у кого более эффективная система подготовки кадров в области управления, постоянно впитывающая в себя все новое, что создает наука об управлении" [64, С. 102].

В книге одного из западных теоретиков управления И.Ан- соффа "Стратегическое управление" проводится мысль, что ор­гуправленцы со старыми стереотипами мышления - главная причина неуспехов нововведений. Он демонстрирует это на примере внедрения стратегического управления в его отличие от оперативного и других типов.

Итак, нам важен тезис об определяющей роли оргуправ­ленческой прослойки в деятельности социально-производствен- нщ систем и, следовательно, необходимо прежде всего разо­браться с содержанием оргуправленческой деятельности.

Прежде всего два замечания. Первое, в литературу, кото­рую пришлось читать по вопросам оргуправления, понятие ор­ганизации руководства и понятие управления часто не различа­ются, и это, на наш взгляд, грубая ошибка. Вся эта деятель­ность объединяется в основном термином "управление", соби­рая на себя все представления, характерные для этих трех раз­ных типов деятельности. Понятно, что в практике они сущест­вуют в тесной взаимосвязи, но это лишь увеличивает необходи­мость их четкого теоретического разделения и обсуждения как отдельных видов деятельности.

Второе, в литературе часто встречается термин "организа­ционная структура управления", под которым имеются в виду распространенные во всех крупных производственных подраз­делениях структурные схемы, с обозначением отдельных струк­турных единиц как функциональных мест со связями и типами подчинения между ними.

Это весьма ограниченное представление. Есть более широ­кая трактовка, весьма эклектичная, которая, однако, позволяет извлекать материал для построения понятий организации, руко­водства и управления. Образчик такого подхода дает словарь- справочник "Управление экономикой" под редакцией Р.А. Бело­усова и А.З. Селезнева. ОСУ - организационная структура уп­равления - это форма системы управления, определяющая со­вокупность устойчивых связей системы, обеспечивающая ее целостность и тождественность самой себе, т.е. сохранение ос­новных свойств при различных внутренних и внешних измене­ниях. Организационная структура управления показывает спо­соб организации и взаимодействия элементов системы и связей между ними, является определенной характеристикой процес­сов, которые происходят между элементами системы.

Структура является связующим звеном в организации, вли­яет на формы планирования, распределения работ, позволяет организовать измерение результативности работы каждого под­разделения. Она влияет на технологию управления, способы использования технических средств управления.

ОСУ характеризует сложное состояние ее формальной и неформальной сторон. Под формальной понимается структура, установленная соответствующими инструкциями, приказами, распоряжениями вышестоящих органов управления. В ее осно­ве лежат правовые нормы. Неформальная структура формиру­ется на основе взаимных отношений членов коллектива, един­ства и противоречивости их взглядов, склонностей и т.д.

Здесь мы будем использовать и те и другие представления, определения в качестве материала для дальнейшей работы.

Обратимся к зарубежным теоретикам управления.

Существует,к примеру, мнение, что для японцев управле­ние организацией - это прежде всего, управление персоналом.

На наш взгляд, японцы прежде всего ставят цели для своей компании и уделяют огромное внимание технологиям, но при этом понимают, что самый эффективный путь достижения этих целен получается в том случае, когда каждый работник дейст­вует целенаправленно и компания достигает своих целей, не разрушая целей своих сотрудников. Управление же при этом осуществляется определенным процессом, направленным на достижение целей компании. Такая работа японских компаний, на наш взгляд, во многом базируется на системе образования в Японии, которая одним из главных своих содержаний выделяет способность к постановке целей у учащихся. Известно, что це­леопределенные моди работают много эффективнее, чем люди, получившие задание, не соответствующее их целям. Й утверж­дения о том, что японская организация берет на себя обеспече­ние разными способами развития всех своих сотрудников (ра­зумеется, в нужном направлении) подтверждает высказанные нами мысли. Характерны в этом отношении суждения Таехиро Коно, который в своей книге выделяет следующие четыре осо­бенности управления преуспевающих японских корпораций:

"Во-первых, оно ориентировано на нововведения... Во-вторых, на конкуренцию...

В третьих, преуспевающие корпорации являются "центра­лизованными" и одновременно "мягкими" организациями..."

В-четвертых, преуспевающие японские корпорации отдают должное своим рабочим" [70, С.

Далее им рассматривается схема анализа системы управ­ления:

Рис.1. Схема анализа системы управления

Схема очень интересна, в ней система управления, на наш взгляд, фигурирует дважды. Один раз, задавая логику анализа или саму схему, другой раз автор включает ее в структуру воз­можностей, и она здесь во многом определяет принятие реше­ния по выбору системы функционирования.

Тема целей и целеполагания проходят одной из красных ни­тей книги. Рассуждая о целях организации, автор пишет о фи­лософии компании в соотношении со стратегией, деловом кре­до и политических установках, связанных с целями.

Есть целая система помощи в самоопределении для работ­ников компаний. ’’Нужно поощрять выражение участниками своих позиций и создавать атмосферу свободы мнений [70, С.58]”. С другой стороны, там, где это необходимо и эффектив­но существует групповое принятие решений. "Групповое при­нятие решений на разных уровнях иерархии управления явля­ется одной из отличительных особенностей японского менедж­мента... В групповом решении допустимо более высокая сте­пень риска... В японских корпорациях групповое решение при­нимается на каждом уровне организации, и это одна из причин, по которым японские корпорации обладают склонностями к но­вовведениям [70, С.57-58]".

Итак, цели - одна из основных категорий для построения по­нятия управления и в целом оргуправленческой деятельности.

Продолжая поставлять нам строительный материал для по­нятий, Таехиро Коно пишет, что "организационная структура - это способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющей работы...[70, С.3311".

Автор задает три измерения организационной структуры. Первое измерение выделяется по признаку сходства задач, где подразделения объединяются вокруг производства тех или иных продуктов, что особенно важно для диверсифицирован­ных компаний.

Следующий признак - это подобие типов работ - стратеги­ческое планирование, проектирование, исследования и разра­ботки, производство, сбыт. Это функциональное деление, кото­рое выходит на передний план в специализированных компани­ях.

Однако, на наш взгляд, это функциональное деление уни­версальное и относится прежде всего к системе управления, как один из его конструктивных элементов. При этом производ­ство и сбыт можно рассматривать как реализацию проектов и программ.

И третий признак - это потенциал компании, который вклю­чает три ресурсных элемента: структурные элементы, челове­ческие ресурсы и производственные мощности. ■

"Если эти элементы сбалансированы, а уровень ключевого из них высок, то стратегия легко формируется и хорошо реали­зуется, а компания добивается хороших результатов... Структу­ра должна соответствовать стратегиям. По мере изменения

стратегии необходимо менять и структуру, между ними должно быть динамическое равновесие [70, С.331 Г. Здесь можно заме­тить, что пока никаких отличий организационной структуры, структуры управления, системы управления нет. И они высту­пают как синонимы, хотя несут, на наш взгляд, разную поня­тийную и смысловую нагрузку. И поэтому смысл, например, последнего утверждения автора о необходимости соответствия стратегий и структур не до конца ясен, и нужно восстанавли­вать всю цепочку рассуждений автора.

Большой интерес для нашей работы представляет книга Т.Питерса Р .Уотермена ”3 поисках эффективного управления". Есть и другие книги этих авторов, но эта книга интересна тем, что в ней, как в книге Коно, анализируется опыт передовых компаний с управленческой точки зрения. "... разумный подход к созданию организации должен охватывать и рассматривать как взаимосвязанные и взаимозависимые, по крайней мере (см. рис.1), семь элементов: структуру, стратегию, состав работни­ков, стиль управления, системы и процедуры, совокупность приобретенных навыков, умений, совместно признаваемые ценности, а также уже имеющиеся и развивающиеся сильные стороны корпорации... Мы определили эту идею более строго, тщательно разработали то, что получило известность как схема 7-С компании "Маккинси ".

Стратегия

Структура

Система

Рис.2. Аналитическая модель организации и управления предприятием

Схема была повсеместно воспринята как, по-видимому, удач­ный способ мышления о проблемах организации [98, С.43-44]". Используя эту схему, где как конструктивы заданы 7 элементов, можно начинать обсуждать организацию как процесс констру­ирования.

X

Изучение опыта работы образцовых, склонных к нововведе­ниям компаний позволяет выделить 8 признаков, характеризую­щих их отличительные особенности:

”1. Ориентация на действие,..

2. Лицом к потребителю,..

3. Самостоятельность и предприимчивость...

4. Производительность - от человека...

5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Томас Уотсон- младший - президент "ИБМ" - говорил, что "основная филосо­фия организации играет гораздо большую роль в ее достижени­ях, чем технологические и экономические ресурсы, организаци­онная структура, нововведения и соблюдение сроков”...

' 6. Верность своему делу...

7. Простота формы, скромный штат управления...

8. Свобода и жесткость одновременно...[98, С.48-51}

Здесь нам важно подчеркнуть аксиологоческую направлен

ность оргуправленческой деятельности.

На основании своих рассуждений Питерс и Уотермен стро­ят идеальное представление "оргструктуры 80-х": "Каковы же на самом деле организационные свойства, которые по-видимо­му, обеспечивают наилучшую работу организации?..."

Рассматривая наши результаты, мы хотели бы предложить гибридную альтернативу всем этим формам, чтобы описать свойства потенциальной "оргструктуры 80-х", которая будет от­вечать трем главным требованиям... : требованию эффективно­сти с точки зрения основ политики бизнеса, требования регу­лярного обновления и требование профилактики окостенения путем обеспечения, по крайней мере, умеренной чувствитель­ности к главным угрозам.

Поэтому мы думаем, что результирующая форма должна опираться на три "столпа" - устоя, каждый их которых отвечает одному из указанных трех основных требований. Для того, что­бы реагировать на требования эффективности относительно ос­нов, имеется "столп устойчивости". Чтобы реагировать на тре­бования регулярного обновления, существует "столп предпри­имчивости". А чтобы реализовать требования профилактики окостенения, имеется "столп ломки привычек [98, С.387}". Для лучшего представления идей авторов сделаем таблицу [Табл. 1):

Таблица 1

Устойчивость

1. Простая базовая модель.

2. Доминирующие ценности.

3. Минимизирующие или угрожающие воздействия.

Ломка старых привычек (переключение внимания)

і Предприимчивость

! 1. Предприимчивые единицы, • 2. "Заговорщики", прочие , группы решения проблем и выполнения решений.

і 3. Системы иоказатедлей, і ориентированные на Ї предприимчивость и эффект.

JL. Регулярная реорганизация.

, 2. Главные точки приложения ^: усилий.

- 3. Экспериментальные единицы.

і 4. Сосредоточение системы в < одном измерении.

Выделим принципиальные характеристики работ, затрону­тых в нашем анализе.

Действительно удобной для размышлений о теории и практике управления является схема Ричарда Скотта:

Таблица 2

Закрытая система Открытая система

Рациональность I II

Социальность ПІ IV

Не вдаваясь в подробности ее описания, можно сказать, что нынешние представления теоретиков и практиков оргуправле­ния лежат в четвертом квадрате "открытой системы и социаль­ного индивида" однако, все четыре этапа сохранили определен­ную преемственность. Снова обратимся к книге американского специалиста по вопросам управления промышленными корпо­рациями Игоря Ансоффа "Стратегическое управление" [33].

Книга Ансоффа рассматривается как описание во многом новой "управленческой парадигмы" или системой взглядов, вы­текающих из основополагающих идей и научных результатов ряда крупных ученых и определяющих стержень мышления ос­новной массы исследователей и управляющих - практиков.

С этим трудно не согласиться, тем более, что в теории уп­равления эта управленческая парадигма известна, и именно она описана Ричардом Скоттом как четвертый этап или эра в становлении теории управления, начавшаяся около 1970 г. и продолжающаяся по сей день. На работу Скотта ссылаются и Питерс и Уотермен. Интересна схема движения по этапам в те­ории управления; первый "замкнутой системы и рационального индивида...", второй "замкнутой системы и социального индиви­да", третий "эра открытой системы и рационального индивида" и четвертый этап "открытая система - социальный индивид", в котором работает Ансофф, да и другие привлекаемые нами ав­торы, но это не означает, однако, полной идентичности их пози­ций.

Итак, поскольку мы считаем, "управленческая парадигма", в которой работает большинство авторов, достаточно полно опи­сана, мы сосредоточим свое внимание на этом пункте.

По Ансоффу "управление - это деятельность, направленная на решение проблем, которую также можно рассматривать как сложный информационный процесс [33, С.3041". На наш взгляд, одной из главных составляющих деятельности оргуправ­ленцев является постановка или построение проблем, которые мы понимаем как ситуации целевого действия, не имеющие аналогов и алгоритмов решения в культуре и требующие, соот­ветственно, особых методологических способов их построения и решения или перевода в пакеты задач,

Интересна схема цикла управления Ансоффа, задающая представление об управленческой деятельности (в нашей тер­минологии оргуправленческой).

І

к другим исполнителям в фирме

Рис.З. Схема управленческого цикла [33, С.305]

Схемы адекватны содержанию, за ними стоящему, поэтому не будем тратить время на описания, а просто пользоваться.

Более полное представление об управлении с точки зрения предъявленной схемы: "Управление - комплексный процесс, направленный на решение проблем, который может быть пред­ставлен как отслеживание тенденций, постановка целей, пони­мание проблем и возможностей, диагноз, разработка и выбор альтернатив, составление программ и бюджетов, направление реализации и определение мер по выполнению".

Все названные схемы и представления достаточно удобны в работе и прошли свою практическую проверку на разных пре­успевающих компаниях. Есть еще ряд интересных работ, по­священных проблемам управления, в частности, работа фин­ских авторов Тимо Сантамейнена, Эеро Воутихайне, Пертти

Поренна, Йоуко Х.Ниссинена "Управление по результатам" [1281, выдержанных в традиции "натурализма" и лежащих в рамках естественно-научной картины мира. Хотя этот тезис до­статочно рисковый и движение к "открытым системам и соци­альному индивиду" есть движение к деятельностной точке зре­ния, во многом через и посредством развития бихевиоральных наук, которая "может быть определена... как предложение и убеждение, что все "вещи" и "предметы" даны человеку через деятельность, что их определенность как "предметов" обуслов­лена, в первую очередь, характером человеческой социальной деятельности, детерминирующей как формы материальной ор­ганизации мира - "второй природы", так и формы человеческо­го сознания, что, говоря об их действительном существовании, мы должны иметь ввиду прежде всего рамки и контингент че­ловеческой социальной деятельности, ибо все то, что принято называть "вещами", "свойствами", "отношениями" и т.д., лишь временные "сгустки", создаваемые человеческой деятельнос­тью, на базе захваченного и ассимилируемого ей материала [146, С. 144-145]". И, на наш взгляд, во многом практика управ­ления предшествующих компаний приближается к деятельно­стному подходу (см. приведенные схемы), но теоретически - со всей очевидностью это не признается.

Можно предположить в качестве гипотезы, что для наших условий требуется новая "парадигма управления", и становле­ние системы оргуправления возможно при ее разработанной теории со сложившейся системой понятий, которые будут ис­пользоваться как средства, инструменты в оргуправленческой деятельности. Видимо, теория оргуправления должна быть по­строена как практическая наука и не может быть уложена в схему Ричарда Скотта, хотя должна снимать в себе все предше­ствующие представления.

На этом мы сделаем остановку в обсуждении теоретических проблем оргуправления, чтобы, не нарушая логику нашего рас­суждения, поставить некоторые акценты. В результате анализа мы получили некоторые критерии для оптимальной оргуправ­ленческой работы:

1. Устойчивость связей системы

2. Простота процессов планирования и распределения ра­бот

3. Возможность измерения результативности работы каж­дого подразделения

4. Эффективная технология с использованием технических средств

5. Соответствие структуры технологиям

6. Представленные и описанные в в виде норм, культур­ные формы работы

I. Соответствие структуры и стратегии

8. Наличие свободного пространства, например, в виде клубов, куда люди могут выходить, общаться, решать проблемы

9. Стройная система принятия решений

10. Простота и четкость потоков информации

II. Налаженная система коммуникаций

Анализ оргуправленческой деятельности, выявление прин­ципов, схем и критериев эффективно работающих предприя­тий, действия по совершенствованию систем и структур управ­ления, но скорее в русле проблемы переноса опыта. Но такой подход лишь довольно условно можно назвать методом совер­шенствования системы управления, поскольку далеко не каж­дое предприятие способно адекватно реагировать на чужой опыт. В случае же когда опыт извлекается из системы управления и хозяйствования, построенной на других принци­пах (например, рыночная - административная), задача неимо­верно усложняется.

Есть система хозяйствования, которую весьма условно на­зовем капиталистической, подробно описанная со всеми ее эко­номическими и политическими институтами. Эта система почти диаметрально противоположна административной и даже по­стадминистративной. Это системы с разной культурой, с разны­ми нормами, эталонами, образцами деятельности, транслируе­мыми в системе воспроизводства. И мысль о том, что капитали­стическая система, складывавшаяся столетиями в результате исторического развития, может быть впрямую перенесена на нашу почву, которая иногда проглядывает в литературе, являет­ся ошибочной.

В истории нет дороги назад, и предложения вернуться и пойти проторенными путями, как советуют некоторые зарубеж­ные и советские эксперты, безосновательны, поскольку такого пути для нашей страны и для наших промышленных предприя­тий просто нет. И двигаться придется, создавая новый меха­низм, новую систему оргуправления, учитывая действующую, учитывая менталитет руководителей и другие факторы. Есть еще характеристика административного механизма, которая транслируясь в сегодняшний день особенно осложняет эту ра­боту. Это принципиально распределительный механизм. Что попадает в систему распределения, уже из нее не возвращает­ся и становится дефицитом, поскольку распределяться может только дефицит. Второе, попадает в систему распределения особо необходимая, жизненно важная продукция, услуги. Если дальше это просто исключалось из свободной продажи и шло по другим каналам, то теперь это приобрело лишь более слож­ные, закамуфлированные формы.

Анализируя работы Яноша Корнай мы произвели реконст­рукцию его представлений. Пользуясь терминологией Корнай, административная система хозяйствования представляла собой экономику дефицита, то есть псевдоэкономику, где влияние цен, прибыли, заработной платы и других экономических рыча­гов на поведение участников хозяйственных процессов оказы­вает в лучшем случае второстепенное влияние, а главная роль принадлежит так называемому "вегетативному" регулирова­нию. Одно из пояснений этому мы находим в противоречии так называемых социалистических принципов (который сохраняет­ся в механизме управления и менталитете руководителей до сих пор) с принципами эффективного хозяйствования и, тем более, экономической системы. Это одна из главных причин то­го, что экономико-математические модели, строящиеся с ис­пользованием понятий прибыли, цены, товарно-денежных отно­шений не работают.

Несомненный интерес представляет модель экономики де­фицита, которую можно построить по тексту Корнай. Три стол­па стоят в ее основании: 1) погоня за количеством; 2} нехватка ресурсов; 3} накопление запасов. Все три тесно связаны между собой и один порождает и стимулирует другой.

3 ;

Рис.4. Конфигурация модели дефицитной экономики по Корнай

Складывается некий механизм, машина, которую Корнай детально описывает. Несомненно, что этот механизм идеально выполняет функцию всеобщей занятости, и ничего подобного ему история не знает. Но, с другой стороны, побочные продук­ты работы этого механизма порождают всеобщую разруху, от­сутствие технологий, качества, всеобщую безответственность, отсутствие каких-либо потуг и стимулов к развитию.

Те же механизмы действовали и на промышленных пред­приятиях, здесь как в капле была представлена вся система. Казалось бы, сейчас ситуация кардинально поменялась, но ее рудименты видны повсюду.

Таким образом, несмотря на то, что в западном опыте есть много интересного, ссылки на него чаще всего несостоятельны.

"Ни в США, ни в Японии не существовала десятилетиями централизованная плановая система хозяйствования. Ни одна из этих стран не несет такого непосильного груза конверсии. Ни одна из них не разрушала столь стремительно свой произ­водительный и научно-технический потенциал как Россия за последние пять лет. Ни одна из развитых стан не поставила свою промышленность, своих субъектов хозяйствования в вы­нужденные условия использования псевдо нормальных методов деловой активности: бартерных операций, незаконного экспор­та, продажи и сдачи в аренду ненужного имущества, осуществ­ления непрофильной деятельности, многократного передела собственности.

Один из самых драматичных и дорогостоящих уроков про­шедших пяти-шести лет заключается в том, что ни исполни­тельная власть, ни законодательные органы не разработали концепцию создания системы управления, адекватную рыноч­ному механизму и особенностям переходного периода. Нет и ответа на вопрос: как выходить из организационного кризиса? К тому же в программах перехода к рыночной экономике, кото­рые провозглашались в последние годы представителями всех направлений (правого, левого, центра), оставались в тени ос­новные условия эффективности проведения реформ - система управления экономикой во всех звеньях, организация хозяйст­венного управления, формирование четкой и безотказной ин­ституциональной структуры.

По этим причинам кризис приобрел всеобщий характер, задев самые основы управленческой вертикали, горизонталь­ных связей и информационных потоков. Он превратился в кри­зис человеческих отношений. Это нарушило принципы стиму­лирования, ответственности и дисциплины, четкого исполнения принятых решений, строгого контроля и санкций, корпоратив­ной этики и чести.

К наиболее заметным проявлениям охватившего экономи­ку кризиса управления можно отнести:

- самоустранение государственных структур от целена­правленного, обоснованного и гибкого использования всей сис­темы экономических и административных рычагов, от решения вопросов, которые и в рыночной экономике остаются в сфере их компетенции;

- отсутствие четкого разграничения прав и ответственнос­ти как по вертикали власти, так и между властью и хозяйству­ющими субъектами; в равной мере не разграничены и во мно­гом не упорядочены права и ответственность собственников и управляющих;

- необеспеченность правовой защиты договорных отноше­ний;

* разрушение производственных и управленческих струк­тур корпоративного типа, являющихся основой промышленного потенциала;

- тенденцию к разделению на отдельные части крупных и средних предприятий;

- бесхозность предприятий, находящихся в государствен­ной собственности, включая унитарные с правом хозяйственного ведения, и несостоятельность казенных пред­приятий;

- отсутствие повсеместной системы выдвижения и высоко­квалифицированной подготовки нового поколения руководите­лей всех уровней". [85]

С одной стороны очевидны кризисные явления в системе управления, но с другой стороны нельзя не заметить некоторых положительных тенденций при ориентации на динамическое развитие.

Когда мы осуществляем сравнительный анализ результа­тов деятельности государственных и приватизированных пред­приятий, мы приходим к выводу о том, что смена формы собст­венности или появление собственности дает мощный импульс системе управления промышленного предприятия за счет включения естественных рыночных составляющих деятельнос­ти управленцев.

"Данные для анализа (статистическая и бухгалтерская от­четность] собиралась через ВЦ Госкомстата России. Фактичес­кая выборка составила 2438 предприятий 8 отраслей (машино­строение, черная и цветная металлургия, химическая, легкая, пищевая и медицинская промышленность, промышленность стройматериалов). Сравнение результатов производилось по трем группам предприятий: 575 госпредприятий, 596 акционер-

ных обществ с долей государства более 25% и 1267 акционер­ных обществ с долей государства менее 25%.

Данное исследование показало, что по основным экономи­ческим показателям приватизированные предприятия значи­тельно опередили государственные. Причем, чем меньше доля государства в предприятии, тем выше финансово-экономичес­кие показатели.

Более сильным фактором отрыва приватизированных предприятий от государственных выступает эффективность производства, по финансовым показателям этот отрыв меньше. Это обуславливается тем, что предприятия после приватизации становятся предприимчивее, идут на больший риск, осуществ­ляя инвестиции и беря под это кредиты, несколько ухудшают свои финансовые показатели, но зато повышают эффектив­ность производства, наращивают его прибыльность и оборачи­ваемость капитала. Полученный вывод подкрепляется анализом соотношения значений средних индивидуальных значений про­изводительности труда, рентабельности продукции и оборачи­ваемости средств. Кроме того, такое же преимущество прива­тизированного сектора можно констатировать и по важнейшим финансовым показателям - коэффициенту обеспеченности соб­ственными оборотными средствами и коэффициенту текущей ликвидности. Это означает, что в 1995 г. приватизированные предприятия были более устойчивы при обеспечении потреб­ности в оборотных средствах за счет собственных источников, а также имеют более высокий уровень платежеспособности, чем государственные предприятия.

Динамика исследуемых показателей на интервале 1993-95 гг. также демонстрирует преимущества приватизированных предприятий. Причем по общему показателю экономической эффективности отрыв увеличивался с течением времени.

Говоря об индивидуальных показателях, следует отметить,

что по некоторым из них в течение 1993-1995 годов наблюдает­ся неустойчивое положение. Так в 1993 г, "ереднеприватизиро­ванные'' предприятия оказались на последнем месте по рента­бельности продукции, а "глубокоприватизированные" предпри­ятия - на втором месте по коэффициенту обеспеченности соб­ственными оборотными средствами. В 1994 г. опять же ''глубо­коприватизированные'' предприятия оказались на втором месте по коэффициенту обеспеченности собственными оборотными средствами, и по коэффициенту текущей ликвидности. Это как раз тот период, когда "глубокоприватизированные" предприя­тия производили реструктуризацию, на которую потребовались дополнительные финансовые вложения, в связи с чем V них стала ощущаться нехватка собственных средств для обеспече­ния производственного оборота и потребность в большем ис­пользовании заемных средств. Однако, в 1995 г., как было пока­зано выше, положение выправилось, и "глубокоприватизиро­ванные'' предприятия стали обладать лучшими финансовыми показателями в сравнении с другими группами предприятий. В это время, по всей видимости, наиболее сложный этап реструк­туризации остался позади и начался период динамичного раз­вития "глубокоприватизированного" сектора". [751

Однако такая динамика не снижает требований, а лишь наоборот делает эти постановки более актуальными.