3.1. Реализация цикла управления федеральным унитарным предприятием на примере федерального объединения "Русский текстиль"

Как было показано во втором разделе, процесс управления состоит из нескольких взаимосвязанных этапов. Рассмотрим технологический цикл по производству хлопчатобумажных халатов, который может быть создан на базе производственных мощностей объединения.

Первый этап цикла управления – анализ возможностей и внутренней структуры объединения. При этом, первым шагом является анализ внутренней структуры объединения. В рамках этого шага необходимо выявить номенклатуру продукции и производственные возможности объединения "Русский текстиль", а также провести маркетинговые исследования рынка текстильной промышленности. Номенклатура продукции следующая:

1. Ткани:

1.1. Хлопчатобумажные;

1.2. Льняные;

1.3. Шелковые.

2. Трикотажные изделия;

3. Изделия из хлопка;

3.1. Чулочно-носочные изделия;

3.2. Хлопчатобумажное белье.

Расширение номенклатуры выпускаемой продукции ограничено производственными возможностями объединения. Однако возможно увеличение ассортимента в рамках выпускаемой номенклатуры.

В свете этого, руководством разработан проект по производству нового вида продукции – хлопчатобумажных халатов. Сущность проекта заключается в построении технологического цикла и в эффективном управлении производственным процессом.

Первой стадией реализации данного инвестиционного проекта является оценка потенциальной емкости рынка. Необходимо отметить, что для полноты анализа необходимо сравнивать ситуацию, которая возникнет после реализации проекта с ситуацией, если проект не будет реализован. Результаты проведенных статистических исследований, которые представляют динамику изменения среднегодовой потребности в халатах и темпы изменения численности потенциальных потребителей отражены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Расчет годовой потребности в халатах хлопчатобумажных для медицинских целей

По данным таблицы 3.1 можно сделать два вывода:

· во-первых, потребность в халатах в 1999 году снизится по сравнению с 1998 годом;

· во-вторых, несмотря на снижение, потребность в халатах останется достаточно высокой.

Показатели доли предприятия на рынке и степени известности, в данном случае, не могут дать полной информации для анализа конкурентов. Это вызвано тем, что спрос на халаты имеет региональный характер. Это означает, что, если в каком-либо регионе находится производитель халатов, то производителям, функционирующим в других регионах очень трудно конкурировать с ним в связи с тем, что возрастает транспортная составляющая себестоимости и цена на халаты становится не конкурентно способной. В этой связи имеет смысл проанализировать именно региональных конкурентов.

В Центральном регионе имеется четыре предприятия-конкурента, выпускающие продукцию схожего с Предприятием 1 ассортимента. Среди них можно выделить два: АО "Спецодежда" г. Москва и ТОО "Мухтоловская спецодежда" поселок Мухтолово Нижегородской области, имеющих большую долю на рынке – 37% и 35%.

Руководством объединения поставлена задача нахождения возможных путей снижения себестоимости производства халатов, что в свою очередь должно позволить снизить отпускную цену. Решение данной задачи позволит захватить более высокую долю рынка. Оценка эффективности проекта

На следующем шаге анализа необходимо определить инвестиционную и коммерческую эффективность проекта. Предполагается, что проект производства хлопчатобумажных халатов будет функционировать 5 лет. Всю деятельность по реализации проекта можно разбить на 2 группы: инвестиционную и операционную. К инвестиционной деятельности относится деятельность по организации и частичной модернизации производства. К операционной деятельности относится деятельность, непосредственно связанная с производством хлопчатобумажных халатов.

Результаты расчета показателей коммерческой и инвестиционной эффективности целесообразно представить в виде таблицы (табл. 3.2), в которой отображены планируемые потоки денежных средств от всех видов деятельности, а также рассчитаны основные показатели.

Таблица 3.2

Показатели эффективности проекта (млн. руб.)

Уровень индекса рентабельности (ИД) равный 1,439 показывает достаточно высокий уровень прибыльности проекта.

Первым шагом этапа планирования является составление последовательности технологических операций. На этом шаге весь цикл производства делится на строгую последовательность действий, которые будут распределены между членами объединения. Для производства хлопчатобумажных халатов необходимо произвести следующие технологические операции (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Технологический цикл производства халатов Построение технологического цикла

Итак, для каждого этапа технологического цикла было утверждено предприятие-участник объединения. На основании утвержденного списка можно перейти к следующему шагу этапа планирования, который заключается в построении технологической цепочки по производству хлопчатобумажных халатов. С учетом всего вышеизложенного производственная схема текстильной технологической цепочки будет выглядеть как показано на рис. 3.2.

Обозначения:

– товарный поток;

– поток денежных средств.

Рис. 3.2. Технологический цикл объединения "Русский текстиль"

Следующим шагом после построения производственной схемы текстильной технологической цепочки является составление календарного, финансового и организационного планов функционирования.

Календарный план по производству 190 000 хлопчатобумажных халатов представлен на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Календарный план производства хлопчатобумажных халатов

На основе календарного плана составляется план финансовых потоков, отток соответствует оплате себестоимости и товаров, а приток – получение средств от покупателей.

Ниже приведен расчет себестоимости одного хлопчатобумажного халата в рублях за штуку (табл. 3.3):

Таблица 3.3

Расчет себестоимости хлопчатобумажного халата (руб.)

Таким образом, себестоимость одного хлопчатобумажного халата составляет 97 061 рублей, включая транспортные и организационные расходы.

Теперь можно рассчитать платежи по проекту в целом:

1 этап = 5 297 000 тысяч рублей;

2 этап = 75 974 тысяч рублей

3 этап = 2 896 790 тысяч рублей;

4 этап = 28 120 тысяч рублей;

5 этап = 4 064 880 тысяч рублей;

6 этап = 187 720 тысяч рублей;

7 этап = 21 850 тысяч рублей;

8 этап = 5 838 510 тысяч рублей;

9 этап = 28 430 тысяч рублей.

Таким образом, для производства 190 000 хлопчатобумажных халатов необходимо 18 442 миллионов рублей.

Источником финансирования может быть кредитная линия – процентная ставка 50% годовых. По этим данным может быть рассчитана минимальная цена хлопчатобумажного халата.

,

где

Pmin – минимальная цена хлопчатобумажного халата (без промежуточного погашения долга).

Таким образом средняя отпускная цена одного халата, произведенного объединением ниже цены конкурентов, что свидетельствует о достаточной степени конкурентоспособности халатов на рынке Центрального региона РФ.

Одним из направлений снижения себестоимости может быть оптимизация платежей по кредиту. Основой для оптимизации является схема финансовых потоков в рамках технологического цикла производства хлопчатобумажных халатов, которая представлена на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Схема финансовых потоков производства халатов

После окончания непосредственно процесса планирования и на основании календарного, финансового планов, а также плана финансовых потоков строится организационный план производства хлопчатобумажных халатов для медицинских целей (табл. 3.4), который является логическим итогом всех этапов планирования.

Организационный план позволяет руководству в процессе функционирования технологической цепочки проводить контрольно-руководящие мероприятия.

Таблица 3.4

Организационный план производства хлопчатобумажных халатов

Функционирование объединения должно проходить под контролем со стороны федеральных органов, которые могут вмешиваться в производственный процесс для осуществления необходимых управляющих мероприятий. Процедура контроля

С помощью показателей ликвидности можно сделать выводы о достаточности различных видов текущих активов для погашения краткосрочных обязательств предприятия. Значения показателей для анализа представлены в таблице 3.6. В целом по таблице можно сделать вывод об удовлетворительном состоянии ликвидности Предприятий 2 и 3.

Таблица 3.5

Структура отчета о прибылях и убытках

Таблица 3.6

Показатели ликвидности

Таблица 3.7

Показатели финансовой устойчивости

Таблица 3.8

Показатели рентабельности

Для анализа финансовой устойчивости заполняется таблица 3.7, по данным которой можно судить об устойчивости предприятий к колебаниям в привлеченных средствах. Показатели платежеспособности Предприятий 2 и 3 имеют значения выше нормы.

Показатели рентабельности представлены в таблице 3.8.

В общем по таблице можно сделать вывод, что рентабельность всего капитала предприятий-участников можно признать удовлетворительной. Однако отрицательные значения рентабельности собственного и уставного капиталов Предприятия 3 свидетельствует о неправильной политики использования привлеченных средств.

Далее отбираются предприятия, имеющие худшие показатели по предварительному анализу. Для наглядности представления результатов формируется таблица 3.9, в которой плюсом помечается положительная оценка, а минусом – отрицательная.

Таблица 3.9

Для формирования управляющего воздействия будем руководствоваться предложенным во второй главе алгоритмом.

По данным проведенного контроля видно, что в наихудшей ситуации находится Поставщик пуговиц, причем основное отрицательное влияние оказало снижение прибыльности продаж.

Это может быть вызвано тем, что предприятие представило неверные исходные данные для предварительного анализа и планирования организационной схемы.

Остатки дебиторской и кредиторской задолженности подтверждают это предположение, поскольку всю поставленную объединением продукцию потребители оплачивали своевременно.

Поэтому список альтернатив включает следующие возможные решения:

а) перепланирование технологического цикла с целью учета всех неточностей;

б) замена Поставщика пуговиц на более прибыльное;

в) изменение ценовой политики в рамках объединения.

Основным критерием по которому должна быть отобрана альтернатива для объединения является минимум затрат на ее воплощение.

В этих условиях наиболее приемлемой представляется первая альтернатива, поскольку на этапе планирования можно в наибольшей степени учесть все выявленные ошибки и по другим предприятиям.

После формирования управляющего воздействия цикл корпоративного управления получил логическое завершение.