Оцениваем встречу

Вот реальные заметки моих ответов на эти вопросы:

Встреча шла, как было запланировано?

Успешно добился планируемого Прогресса (приглаше-

ния представить генеральному руководству партнерское

предложение во время встречи в Париже], однако меня

удивило отсутствие у клиента интереса к последующей двухъярусной программе.

Возможно, мне стоило попытать счастья с более агрессивным Прогрессом, как ев- ропейский пилот.

Что прошло хорошо?

Полезная дискуссия о модели сегмента рынка. Стоит за-

помнить пример с «запуском двигателя» и применить его

в Париже. Хорошее развитие результатов вокруг пробле-

мы последствий неэффективной продажи глобальным

клиентам.

Что оказалось неэффективным?

Не слушал о беспокойстве Джеффа относительно сокращения затрат на продажи. На пленке он трижды повторил это, а я не просек. Я по-прежнему не слушаю собеседника, когда загораюсь энтузиазмом.

Как видите, я получил несколько сюрпризов. Возможно, вы, как и я, услышите на пленке такие вещи, которые совершенно пропустили во время самой встречи. И, к своей удаче, обнаружите несколько вещей, которые стоит взять на заметку для будущих встреч.

Глава 13. Получаем помощь и помогаем другим 221 Двусторонний коучинг в действии

Джордж С. был партнером небольшой бухгалтерской фирмы. Ему поручили развитие клиентуры (то есть «продажи»). Д жордж не очень уютно чувствовал себя в этой новой роли, так как прежде никогда продажами не занимался. Тем не менее он прочел несколько книг о продажах и решил попытаться. Вскоре он обнаружил, что лишь незначительное количество его встреч с потенциальными клиентами заканчиваются сделками. Не зная, что предпринять, Джордж поговорил с приятелем на совещании Торговой палаты. Этот приятель работал адвокатом в партнерстве, специализирующимся на праве собственности и недвижимости.

Случилось так, что юрист как раз собирался заняться аналогичным развитием бизнеса для своего партнерства. В общем, они решили помочь друг друту. Встречались каждый пятничный вечер и вместе работали над планом встречи, которую собирался провести каждый из них в течение следующей недели. Ставили задачи встречи и перечисляли вопросы, которые собирались задать. Оглядываясь назад, Джордж рассказывал нам: «Мы не очень углублялись в то, как именно планировали, но совместное планирование оказалось серьезной взаимопомощью». Они встречались по пятницам и разбирали предыдущие встречи. Иногда спрашивали у клиента разрешения записать встречу на пленку, затем вместе прослушивали записи, и каждый многому научился. Когда Джордж рассказывал нам об этих опытах, то сказал: «В начале мы были двумя яркими, но неопытными профессионалами. Однако, объединив ресурсы, быстро стали учиться. Через пару месяцев я с помощью двустороннего коучинга достиг больше, чем за весь предшествующий год продажи в одиночку».

Вот этапы, которые вы должны пройти, если хотите опробовать двусторонний коучинг. Выберите партнера.

Как мы видели, он необязательно должен быть значительно опытнее вас, может быть из другой компании или из другой сферы бизнеса. Крайне важно, чтобы вы оба хотели усовершенствовать свои продажи и были готовы прилагать усилия, чтобы помочь друг другу Обговорите «учебный контракт».

Определите четкие принципы, по которым вы и ваш партнер будете коучами друг для друга. Мы предлагаем такие правила:

<< | >>

↑

Источник: Нил Рекхэм. Продажи по методу SPIN. Практическое руководство. 2005

Еще по теме Оцениваем встречу :

- Public relations (PR) - Антикризисное управление - Банковский менеджмент - Иновационный менеджмент - Контроллинг - Корпоративное управление - Маркетинг - Менеджмент организаций - Основы менеджмента - Отраслевой менеджмент - Стратегический менеджмент - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент -

- Аудит - Банки - Бизнес - Бухгалтерский учет - Макро и Микроэкономика - Маркетинг - Менеджмент - Философия - Финансы - Экономика -