Связь между оценками и планами

Оценка и планирование — взаимосвязанные темы, но оценка не является планированием, а планирование — оценкой. Оценка должна рассматриваться как объективный, аналитический процесс; планирование должно рассматриваться как процесс изначально субъективный, целенаправленный.

Оценки формируют основу для планов, но планы не всегда совпадают с оценками. Если оценки радикально отличаются от целей, планы проектов должны распознать этот разрыв и заложить более высокую степень риска. Если оценка близка к цели, планы также становятся менее рискованными.

И оценка, и планирование важны, но фундаментальные различия между ними означают, что попытки их объединения обычно приводят к плохим оценкам и плохим планам. Наличие сильной цели планирования может привести к тому, что цель подменит оценку, полученную аналитическим путем; участники проекта даже могут называть цель «оценкой», придавая ей ореол объективности, которого она в действительности не заслуживает.

Примеры факторов планирования, частично зависящих от точности оценки: построение подробного графика; идентификация критического пути проекта; создание полной декомпозиции работ[1]; выбор приоритетной функциональности для сдачи на промежуточных этапах; разбиение проекта на итерации.

Точные оценки повышают качество выполнения работы по каждой из этих областей (в главе 21 приводятся более подробные сведения по всем перечисленным вопросам). Общение по вопросам оценок, целей и обязательств

Одним из последствий тесных, а иногда и сбивающих с толку связей между оценками и планированием являются недоразумения, возникающие при общении между критическими фигурами проекта.

Директор: Как вы думаете, сколько времени займет проект? Программа доллсна быть готова через 3 месяца, к выставке. Я не могу дать больше людей в группу, поэтому вам придется обойтись текущим персоналом. Вот список тех функций, которые нам нужны.

Руководитель проекта: Ладно, я немного посчитаю, а потом снова зайду к вам. Позднее...

Руководитель проекта: По моей оценке, проект займет 5 месяцев.

Директор: Пять месяцев?! Вы что, меня не слушаете? Я же сказал, что программа нужна нам через 3 месяца, к выставке?

Вероятно, после этого разговора руководитель проекта будет считать директора ненормальным, потому что он требует втиснуть 5-месячный объем работы в 3 месяца. Директор же сочтет, что руководитель проекта не понимает деловых реалий и не сознает, как важно, чтобы программа была готова к выставке через 3 месяца.

Обратите внимание: в этом примере директор в действительности не просит оценки, а хочет получить от руководителя проекта план для достижения поставленной цели. Большинство начальников не обладает техническим образованием, которое бы позволило им различать оценки, цели, обязательства и планы. Таким образом, технический руководитель обязан сам преобразовать запрос начальства з конкретные технические термины.

Вот более продуктивный сценарий такого общения.

Директор: Как вы думаете, сколько времени займет проект? Программа должна быть готова через 3 месяца, к выставке. Я не могу дать больше людей в группу, поэтому вам придется обойтись текущим персоналом. Вот список тех функций, которые нам нумсны.

Руководитель проекта: Давайте убедимся в том, что я вас правильно понял. Что для нас важнее — реализовать все возможности на 100% или иметь хоть что-нибудь готовое к выставке?

Директор: Иметь что-нибудь готовое к выставке. Ну и хотелось бы реализовать все возможности на 100%, если получится.

Руководитель проекта: А что делать, если окажется, что программа не готова на 100% к выставке? Приготовиться показать то, что есть, или перенести дату выхода на более поздний момент?

Директор: Мы обязательно должны что-нибудь показать па выставке. Если время будет поджиматьу отправим то, что есть, даже если продукт не будет готов на 100%.

Руководитель проекта: Хорошо. Я подготовлю план, который позволит нам реализовать как можно большую долю функциональности за следующие три месяца.

СОВЕТ № 2

Когда вас просят предоставить оценку, определите, что именно нужно спрашивающему — оценка или план достижения цели.