ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы и предложения.

Несмотря на большой потенциал развития, в газовой отрасли России накопилось много проблем, обусловивших снижение темпов роста, эффективности использования ресурсов и инвестиционных возможностей.

Для преодоления этих проблем необходимо создать специальный организационно-экономический механизм, адекватный стратегическим це­лям и задачам развития отрасли. Этот механизм должен учитывать современ­ные особенности внешней для предприятий газовой отрасли среды, которая включает институционально-правовую базу государственного регулирова­ния газового рынка, а также внутренние подсистемы, включающие корпоративные отношения организаций-участников.

В странах с развитой рыночной экономикой многие задачи отраслевого управления решаются органами корпоративного управления. Газовая от­расль - одна из немногих в России, где на основе ранее существовавше­го министерства создан мощный холдинг в виде ОАО "Газпром”. Он сумел со­хранить основные функции и методы отраслевого управления, включающие перспективное планирование с ориентацией на ранее разработанные комплекс­ные целевые программы и схемы развития и размещения предприятий отрасли, ф перспективные планы капитальных вложений, планы внедрения новой техники

на предприятиях отрасли. Сегодня перед холдингом стоит новая задача - совер­

шенствование корпоративного управления дочерними организациями.

Здесь принципиально важным является оптимальное соотношение экономических и прямых административных методов управления. Анализ ор­ганизационно-управленческой структуры ОАО "Газпром" и его дочерних ф.

функций в материнской и дочерних компаниях холдинга, нечеткое выделение задач стратегического, тактического и оперативного управления, чрезмерное вмешательство высших уровней управления в деятельность аналогичных под­разделений более низкого уровня. Подобная сверх централизация с учетом многозвенности структуры управления корпорации приводит к затягиванию принятия управленческих решений, потере быстроты реакции всей системы менеджмента на рыночные сигналы. Поэтому важнейшим условием эффек­тивности управления является децентрализация через совершенствование

корпоративного управления.

При анализе различных определений "корпоративного управления" мы пришли к такому его пониманию - это система взаимоотношений и взаимо­действия между менеджерами компании и ее владельцами (акционера- ми/инвесторами) по вопросам обеспечения эффективности деятельности компании и защите интересов владельцев, а также других заинтересованных сторон (кредиторов, партнеров, клиентов, персонала компании, региональ­ных властей и т.д.). Корпорация или корпоративные отношения при таком подходе могут подразумеваться везде, где есть разделение собственности и управления.

Механизм корпоративного управления включает как организационно­правовые, так и экономические отношения между: участниками корпорации и их органами управления; материнской, дочерними и зависимыми органи-

• зациями; органами законодательными (совет директоров) и исполнительными

(правление, исполнительный директор); инвесторами и наемными менед­жерами, служащими и рабочими.

Организационная структура ОАО "Газпром" является по своему типу преимущественно дивизиональной. Придерживаясь принципа "скоординиро­ванной децентрализации", менеджмент компании стремится централизовать ф планирование и распределение основных ресурсов, принятие стратегических

решений в материнской компании, в то время как дочерние и аффилирован­ные компании принимают тактические и оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

ленческий процесс и повышает его качество.

Вместе с тем, внутри дочерних организаций ОАО "Газпром" наблюдается тенденция к противопоставлению целей собственной деятельности общим ор­ганизационным целям корпорации. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб.

Нынешнее развитие организационной структуры ОАО "Газпром" демон­стрирует две противоположные тенденции. С одной стороны, происходит централизация полномочии и укрепление иерархических инструментов коор­динации. С другой стороны, приобретение пакета акций компаний других отрас­лей - производителями минеральных удобрений, синтетического каучука, шин­ной промышленности, предприятиями черной металлургии и т.п, - сопровож­дается созданием специальных управляющих компаний и, следовательно, ус­ложнением системы иерархического управления. Если первый из указанных процессов полностью соответствует критериям совершенствования системы

* корпоративного управления в конкретных условиях, то второй - заслуживает

критической оценки.

Основными принципами объединения дочерних организаций для газодобывающей корпорации можно считать: принцип приобретения

преимуществ; общих стратегических целей; единообразия систем управ­ления дочерними организациями; управления по результатам; подобия; концентрации усилий на прорывных направлениях; избавления от

ф "балласта".

Применительно к ОАО "Газпром", каждая "дочка" должна заниматься своим основным делом, иметь одну функцию, не распыляя силы и средства на смежные, а уж тем более непрофильные виды деятельности. Для этого необхо­димо создать внутри корпорации ряд крупных предприятий, отвечающих за тот или иной вид деятельности: геологоразведку, добычу газа, переработку углево- дородов, транспортировку, подземное хранение и сбыт.

Для сокращения непроизводственных затрат и повышения прозрачности работы дочерних обществ следует отделить социальные объекты от основных производств. При этом "дочки", в первую очередь градообразующие, должны создать специальные организации, которые будут заниматься социальным на­правлением.

Транспортные организации ОАО "Газпром" должны заниматься только своими непосредственными обязанностями, а все непрофильные активы следу-

♦ ет вывести из их состава. Цель этих преобразований — сделать все направления

работы корпорации максимально прозрачными. Только тогда с объективной стоимостью услуг, предоставляемых корпорацией, согласятся все участники рынка.

Исследование показало, что построение системы корпоративного управления холдинговой структурой связано с решением ряда проблем:

- обеспечение управляемости в условиях отсутствия в законодательстве

ф норм, учитывающих особенности функционирования систем данного типа;

- создание синергического эффекта в функционировании холдинга, ко­торый не мог быть получен в результате простого суммирования результатов работы подразделений;

- внедрение единой системы планирования на предприятиях, входящих в холдинг;

- разработка интегрированной стратегии развития холдинга в целом и каждого входящего в него предприятия.

Поставленные задачи предлагается решать путем построения системы корпоративного управления, включающей два контура:

- систему управления и распределения полномочий, организованную в соответствии с действующим законодательством;

- контур обратной связи, который обеспечивает учет возможностей и интересов дочерних обществ при формировании политики холдинга.

Проблема управления и управляемости дочерних обществ в настоящее время становится одной из самых насущных проблем деятельности практи­чески всех холдингов, в том числе и ОАО "Газпром". Каждая дочерняя орга­низация, столкнувшаяся с этой проблемой, старается найти свое оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией в управлении финансами, выбрать наиболее рациональную форму контроля материальных и финансовых потоков со стороны управляющей компании. Для этого в корпорации должна работать эффективная система управленческого учета,

* включающая постоянно действующий ежемесячный мониторинг

хозяйственной деятельности дочерних организаций.

Для сравнения дочерних организаций в системе управления ОАО "Газ­пром" предлагается оценивать их деятельность с трех основных позиций:

финансы, маркетинг, управление. Объединив их, получаем интегрированную оценку общего потенциала каждой организации.

Для того чтобы управлять эффективностью, необходимо четко опреде- ф лить, что такое эффективность корпорации, а также уметь измерять значение

эффективности функционирования ее дочерних организаций. Для измерения эффективности функционирования корпорации необходимо определить эф­фективности организаций-участников технологической цепочки. Для этого

мы рекомендуем применять ресурсный показатель - общую рентабельность.

В настоящий момент единой, подходящей для всех компаний, модели корпоративного управления холдингом не существует. Ее выбор зависит от целого ряда факторов: структуры капитала дочерних обществ; вида их интеграции в рамках холдинговой компании (вертикальная или горизонтальная интеграция); географического расположения и др.

Для повышения эффективности корпоративного управления дочерними организациями важно обеспечение постоянной взаимосвязи головной компа­нии и дочерних. Введение института представителей в органах управления дочерних организаций ОАО '’Газпром” является необходимым условием со­вершенствования системы управления в газовом холдинге, имеющем боль- шое количество различных по профилю деятельности объектов вложений. Для повышения эффективности деятельности представителей, как минимум, необходимо проведение следующих мероприятий: определение критериев и разработка процедур оценки деятельности представителей; совершенствова­ние правового обеспечения деятельности представителей; повышение уровня информированности представителей в вопросах корпоративного управления и результатах мониторинга деятельности дочерних и зависимых организа-

* ции.

141