§ 2. Устойчивость организаций

Устойчивость хозяйственных организаций от катастроф (нежелательных превращений) обусловлена многими факторами среды, наиболее существенными из которых по степени значимости (воздействия) являются следующие: отрасль производства; размеры организации; специализация по продукту; технологическая комбини- рованность; инерционность сбытового сегмента; экономическая динамика на мезоуровне; социально-психологические процессы во внутренней и внешней среде.

Что касается отраслевой принадлежности, то этот показатель в переходной экономике РФ оказался определяющим для характера и масштабов кризисных процессов в организациях (горнодобывающая, нефтепереработка, металлургия, энергетика, машиностроение, легкая промышленность, пищевая промышленность). Даже внутри машиностроительного комплекса проявились довольно резкие отраслевые обусловленности характера и масштабов кризисных процессов. К примеру, в тяжелом и транспортном машиностроении сжатие достигло многократных размеров, в машиностроении для нефтегазодобычи — значительно меньше, в автопроме — еще меньше (в АвтоВАЗе даже получен рост). В приборостроении для электроэнергетики сокращение оказалось намного значительней, чем для систем связи. Многократно сократились объемы производства в приборостроении для медицины. Эти и другие примеры указывают на жесткую отраслевую зависимость масштабов кризисных сжатий в организациях. Естественно, что межотраслевые переходы конверсионных организаций сопряжены со значительными капиталовложениями, которые в переходный период остродефицитны. Тем не менее в процессе конверсионных преобразований антикризисный менеджмент должен быть направлен главным образом на переориентацию производства в направлении устойчиво функционирующих отраслей.

Антикризисный менеджмент имеет явно выраженную специфику в зависимости от масштабов и характера производственной структуры организаций.

объектов соцкультбыта. Это позволило им в короткие сроки ликвидировать убыточность и максимизировать прибыль. Резко развившиеся маркетинговые структуры позволяют таким организациям поддерживать равномерный воспроизводственный процесс. Освоение новой продукции в таких фирмах решается путем покупки технологии, что в современных условиях при наличии средств делается довольно легко. Кадровые вопросы решаются на явно выраженной формальной основе («отработал — получи»; «не нравится — уходи»).

Такой тип менеджмента в целом совпадает с американским, и он довольно эффективен в условиях устойчивой внешней среды. Однако при высоком динамизме параметров внешней среды (изменчивость спроса, налоговая нестабильность, резкое повышение цен на энергетические и сырьевые ресурсы, транспортных тарифов, нестабильность банковской системы и др.) такие заводы подвержены резким деформациям, остановкам и прекращению существования ввиду отсутствия параллельных (запасных) направлений использования производственного потенциала и соответствующих сбытовых сегментов.

Одной из разновидностей минималистических организаций можно считать конструкторские бюро, отдельные производственных участки и т.п., отпочковавшиеся от кризисных организаций. Унеся с собой исследовательский и технологический опыт головных предприятий (интеллектуальную собственность, которую крупные промышленные фирмы еще не научились оценивать и защищать от хищений), такие «вегетативные производственные фирмы» некоторое время (3—5 лет) осуществляют простое и даже расширенное воспроизводство. Однако, за редким исключением, в последующем происходит вымывание наиболее сложной продукции (ввиду отсутствия достаточного воспроизводственного интеллекта) и переход таких организаций в иные сферы и секторы экономики или самоликвидация.

Это случается, как правило, с новообразованиями, насчитывающими менее 50 работников. «Холистские (целостные)» организации[32]. Такие хозяйственные организации, как правило — средние по величине, имеют сложную внутреннюю структуру комбинированного производства и представляют собой органическую целостность персонала и фондов.

Производство в них носит персонифицированный характер, управление персоналом ограничено моральными факторами. Однако при изменениях конъюнктуры и структуры спроса такая комплексная организация в состоянии быстро перестроиться и восстановить устойчивость. Кризисное состояние в таких организациях может быть достаточно длительным по времени; при этом, однако, и масштабы соответствующих преобразований — также впечатляющи. «Анималистические» организации. Этот тип организаций, по Клейнеру, имеет «душу, выражающуюся в ее поведении и в принятии решений. Наличие этой души и определяет характер взаимоотношений таких фирм с внешним миром и делает возможным стратегическое сотрудничество с партнером, когда экономические соображения текущего порядка уступают проблемам стратегического партнерства с поставщиками, потребителями, а порой и конкурентами» [9, с. 19].