§ 2. Обеспечение устойчивости фирмы

В антикризисном менеджменте одним из принципиальных моментов является определение степени устойчивости организации (инерционность). Это обусловлено необходимостью выяснения того, на каком отдалении от точки катастрофы находится организация, чтобы верно определить соответствующий порядок действий.

На рис. 3.7 точка А характеризует повышенную устойчивость организации от роста цен на энергоносители, точка С, напротив, сигнализирует о предстоящей катастрофе, которая может наступить даже при незначительном повышении цен на этот компонент производства.

На рис. 3.8 точка А сигнализирует о предстоящем сильном падении доходности производства в случае дальнейшего повышения фонда оплаты труда персонала. В свою очередь точка С указывает на довольно большой резерв организации в повышении зарплаты работникам, т.е. характеризует состояние повышенной устойчивости (инерционности).

В числе симптомов предкатастрофического состояния организации можно выделить следующие: длительная безрезультативность вложений в производство (неверно определен объект инвестиций, которые лишь отягчают финансовое положение, что и приведет к срыву);

Рис. 3.7. График зависимости прибыли (Р) от цен на энергоносители (т)

Рис. 3.8. График зависимости прибыли (Р) от фонда оплаты труда (п)

высокая изменчивость базовых параметров организации от незначительных воздействий; наличие нескольких вариантов устойчивого состояния организации, в которые она может быть переведена небольшими усилиями (например, сокращенный вариант производства, пассивный сбыт, сдача в аренду площадей, сокращение персонала, переход под управление другой организации и др.); необратимость отклонений в деятельности организации и возможных перемен (утрата способности к восполнению потерь, возвращению кредитов, поставкам продукции по авансовым платежам, возможные перемены в структуре и системе организации меняют ее качество и необратимы); неуклонное нарастание задолженности по налогам и платежам в темпе не менее 10 % в квартал с учетом инфляции; рост задолженности по зарплате в темпе не менее 10% в месяц; нарастание задолженности перед организациями деловой среды (в основном — поставщиками ресурсов и получателями продукции) в темпе не менее 30% в год; появление забастовочных настроений в коллективе; рост неисполнительности среди менеджеров среднего звена (начальники цехов и отделов) на почве недовольства действиями высших руководителей; резкое нарастание угнетающих действий со стороны местных властей и контролирующих органов (отказ от бартера, блокировка счетов, повышение расценок за аренду земли и др.); резкое усиление конфликтности отношений в коллективе; генеральный менеджмент не в силах, а персонал не желает функционировать в существующей системе организации («верхи не могут, а низы не хотят жить по-старому»); предлагаемые правительством схемы реструктуризации задолженностей непосильны для организации;

крупные акционеры, владеющие в совокупности более 1/3 акций, инициируют расчленение организации; неспособность организации остановить массовые увольнения кадров базовых профессий по причине низкой зарплаты; групповые увольнения руководителей среднего звена; резкое нарастание конфликтов между подразделениями; нехватка оборотных средств

эффективной продукции; массовые нежелания работ-

промышленной фирмы к катастрофе

ников мириться с задолженностью по зарплате.

Схематично процесс приближения организации к катастрофе изображен на рис. 3.9.

Эти и другие симптомы в совокупности или отдельно могут сигнализировать о приближении организации к катастрофе и, естественно, требуют от менеджмента срочной разработки и осуществления предупредительных мероприятий.

В моделировании экономических процессов в кризисных организациях можно воспользоваться тезисом К. Поппера и Дж. Сороса о том, что одни и те же методы и критерии не могут применяться как к естественным, так и общественным наукам[63].

При рассмотрении кризисных процессов представляет методическую ценность предложенный Дж. Соросом подход, базирующийся на том, что «...в общественных науках мышление является частью предмета самой науки, в то время как естественные науки рассматривают явления, происходящие независимо от того, что думает любой субъект о предмете»[64]. В этом контексте при анализе неустойчивых экономических систем представляется полезной разработанная Дж. Соросом «концепция рефлексивности», описывающая механизм двусторонней обратной связи между мышлением и реальностью.

Концепция рефлексивности в общих чертах сводится к следующему: утверждения могут влиять на предмет, по поводу которого

они сделаны;[65] мышление и реальность взаимопрорастают; утверждения, истинная ценность которых не определена, не только не лишены смысла, а даже более значимы, чем утверждения, подлинная ценность которых известна; все ценности утверждения — рефлексивны по своему характеру (например: «Мировому пролетариату нечего терять, кроме своих цепей»). Такие утверждения не имеют подлинной ценности, но было бы неверно их рассматривать как бессмысленные, — они влияют на ситуацию, с которой соотнесены; в рефлексивных ситуациях факты не обязательно предоставляют независимый критерий истины; соответствия можно достичь либо создавая истинные утверждения, либо влияя на сами факты[66].

В трактовках «концепции рефлексивности» участники экономического процесса (в нашем случае — антикризисного менеджмента), с одной стороны, пытаются понять ситуацию, в которой они участвуют (кризисное состояние организации), создавая картину соответствия реальности (т.е.

«Концепция рефлексивности» предполагает изменчивость оценок развивающейся ситуации участниками процесса. В характерном для антикризисного менеджмента процессе обе функции (когнитивная и преобразующая) реализуются одновременно, вмешиваясь в действия друг друга. Такой процесс и являет собой движение кризисной организации к зоне относительной стабильности (повышенной устойчивости).

Промышленная фирма является одним из элементов макроэкономических систем, которые развиваются и стагнируют по определенным законам и влияют этим на микроэкономические формирования.

Как и на макроуровне, на микроуровне, т.е. применительно к промышленным фирмам, можно заметить, что процессы спада и подъема их деловой активности также имеют определенные амплитудные и временные границы, превышение которых приводит их в необратимое (на прежнем уровне равновесия) состояние. Это обусловлено следующим: во-первых, промышленные организации функционируют в тесном взаимодействии с финансовыми и напрямую зависимы от происходящих в них процессов спада и подъема; во-вторых, глобализация экономики делает промышленные организации зависимыми не только от финансовых институтов, но и динамических характеристик других элементов внешней среды (конкуренты, поставщики, потребители, транснациональные производственные конгломераты, генезис техники и технологии, государственные и общественные институты и др.). Указанные аргументы формируют область определения функции, соответствующие значения которой очерчены границей перехода промышленной организации в иную субстанцию (с другими параметрами качества: размеры; производственная структура, номенклатура продукции, состав персонала).

Для российских промышленных фирм также справедливо замечание П. Друкера о том, что «... 90 процентов или около того всех проблем организаций одинаковы. Что касается оставшихся 10 процентов, то различий между некоммерческими организациями здесь не больше, чем между разными областями бизнеса, например между транснациональным банком и фабрикой детских игрушек. В каждой организации — все равно, коммерческой или некоммерческой — менеджмент только в этих 10 процентах отражает специфику миссии организации, ее особую культуру, историю и терминологию» [4, с.22]. Что касается промышленной фирмы, то ее менеджмент в базовых элементах практически не меняется со сменой не только собственников (персоналий), но даже и формы собственности (системы). В то же время дробление фирмы, замена (кардинальное изменение) производственного профиля и структуры существенно корректируют ее специфический менеджмент.

Таким образом, кризисное состояние промышленной фирмы представляет собой сложное экономико-технологическое явление, занимающее достаточно широкую полосу в ее жизненном цикле. Характерная для такого состояния пониженная устойчивость организации требует применения в этот период специального (антикризисного) менеджмента.

По своей сущности всякий менеджмент должен быть антикризисным, т.е. предупреждающим разрушение организации. Исключение составляют те случаи, когда высшим руководством запланирован перевод ее в другое качество (в том числе самоликвидация).

Другие действия по разрушению организации принципиально возможны в основном на нижних этажах управленческой вертикали[67]. Однако подобное призваны профилактировать высшие эшелоны организационной структуры.

При вхождении организации в неустойчивое состояние (а это случается с каждой организацией — только в большей или в меньшей амплитуде) управление ею на достаточно длительный период приобретает определенные особенные черты, что дает основание и выделять его в особенный тип управления — антикризисный менеджмент[68].

В общем плане всякое управление организацией призвано предупреждать ее разрушение. Причем, кризисное состояние внешней среды косвенного и прямого воздействия (кризис экономики страны, кризис отрасли, банковский кризис, кризис поставщиков, покупателей и др.) не всегда должно вызывать кризисное состояние взаимодействующей с ней промышленной фирмы. Эффективный менеджмент может нейтрализовать негативные факторы внешней среды и обеспечить бескризисное функционирование фирмы. Напротив, вызванное прежде всего внутренними, а также некоторыми внешними причинами неравновесное (несбалансированное), а следовательно, неустойчивое состояние организации (фирмы) можно квалифицировать как кризисное.

Особенной формой кризисного состояния промышленной фирмы можно считать ее состояние на этапе начала деятельности, поскольку оно также характеризуется высокой степенью неустойчи

вости и может быть кардинально изменено путем слабых воздействий (внешних и внутренних). Такой подход позволяет считать кризисным не только предбанкротное состояние организации (фирмы), но и состояние организации, объявленной банкротом, — однако лишь в ракурсе запуска качественно иной организации (несмотря на неизменность ее имени) другого профиля. Во втором случае кризисное состояние организации обусловлено проблемами ее запуска в новом конверсионном качестве и с иным профилем деятельности. К примеру, объявленный банкротом машиностроительный завод начинает свою «вторую жизнь» в качестве ремонтных мастерских, офисных центров, бизнес-инкубатора. Или купленный стратегическим инвестором находившийся на грани банкротства завод солнечных батарей превращается в процветающее пивобезалкогольное предприятие. Практика показывает, что признанные банкротами предприятия редко продолжают профильную деятельность.

В предбанкротном состоянии промышленной фирмы ее менеджмент имеет определенные специфические особенности, главными из которых являются ограниченные ресурсы по финансам и времени их реализации, а также повышенная степень риска управленческих решений (поскольку даже небольшая их неточность может привести к банкротству). В этих условиях антикризисный менеджмент отличается значительно большим аналити- ко-расчетным и научно-прогностическим наполнением и требует специфических качеств высших менеджеров, а также специалистов соответствующего профиля, которых некоторые авторы называют «антикризисными управляющими». Переход кризисной промышленной фирмы в стадию банкротства означает по существу прекращение ее жизнедеятельности, смену целей, задач, форм и средств их достижения, т.е. по сути дела смерть прежней организации и рождение новой. Поэтому менеджмент новой организации также качественным образом отличается от добанкротного (предбанкротного) менеджмента. Практика показывает, что инициатива некоторых директоров использовать банкротство для временного облегчения финансового состояния (замораживание обязательных платежей, отсрочка задолженностей и др.), как правило, завершается полной сменой менеджмента и остановкой производства. Поэтому не следует ожидать сохранения системы добанкротного менеджмента в обанкротившейся фирме. Мировая практика свидетельствует о том, что для продолжения производства, как правило, покупают высокоэффективные фирмы. Встречающиеся факты покупки низкорентабельных фирм имеют целью 12, Попов              177

использование их дилерской сети, но не производственного потенциала, который приобретается лишь на слом.

Цели и характер деятельности промышленной фирмы, вступившей в процедуру банкротства, претерпевают качественные изменения, сосредоточиваясь в основном на непроизводственных реализационных операциях, и обеспечивающий их осуществление менеджмент имеет специфические особенности и может именоваться как банкротный менеджмент, а соответствующие управляющие — менеджерами по банкротству (применяемое некоторыми авторами название «антикризисные управляющие» несколько отдалено от сущности выполняемых функций, которые в основном сводятся к распродажам имущества и возврату долгов).

Функционирование , промышленной фирмы предполагает перманентность воспроизводственного процесса, который лишь на короткое время может иметь характер простого воспроизводства. Экономическая динамика современной цивилизации обусловливает необходимость расширенного воспроизводства, что в целом можно квалифицировать как условие экономической устойчивости организации. Это объясняется тем, что всякое простое воспроизводство в конкретной промышленной фирме вызывает ее моральный износ, обесценивание (продукции и самой фирмы).

Практика показывает, что непременным условием сбалансированного функционирования промышленной фирмы является ее неуклонное расширение; воспроизводство простое, как правило, весьма кратковременно, после чего наступает труднопреодолимое сокращение производства. Этим можно объяснить постоянное создание новых предприятий в составе крупных фирм, покупку последними эффективных производств, что в интегрированной форме обеспечивает равномерное расширенное воспроизводство и профилактику морального износа. Естественно, что изменение масштабов и структуры организации требует адекватной изменчивости ее менеджмента.

Происшедший в 90-х годах в России переворот в производственных отношениях и системе хозяйства вызвал необходимость кардинального изменения менеджмента. Там, где такие изменения произошли в строгом соответствии с изменившимися параметрами внутренней и внешней среды промышленных организаций, менеджмент обеспечил их эффективные преобразования и врастание в достаточно безжалостную конкурентно-рыночную систему хозяйства. Однако современная действительность демонстрирует неадекватность управления во многих организациях.

178

«Неадекватность управления возникает тогда, когда управление неадекватно потенциалу предприятия, не учитывает его внутреннее состояние и возможное место в экономике» [9, с. 14]. Именно это (неизменчивость, статичность) явилось основной причиной кризисного состояния многих промышленных фирм. Не изменение формы собственности, а неадекватность управления резко изменившимся в РФ условиям (возможностям) функционирования промышленных фирм в конкурентно-рыночной системе хозяйства, которые в очень короткие сроки пришли на смену административно-распределительной системе хозяйства. Наличие к моменту вступления в рынок интегрированных структур в газодобывающей, химической промышленности, металлургии и некоторых других освободило входившие в них средние (с численностью персонала, в среднем, около 2—3 тыс. человек) от необходимости быстрого формирования рыночных структур по взаимодействию с внешней средой и уберегло от катастрофических экономических потерь (недоборов). Такие структуры (коммерческо-сбытовые конторы, центры маркетинга, финансово-расчетные центры, конторы материально-технического снабжения и Др.) были созданы на уровне корпораций и сравнительно быстро вросли в рынок. Выигрышным фактором явилось и то обстоятельство, что в отличие от машиностроения сырьевые отрасли не претерпели резкого изменения спроса (по номенклатуре и объемам) и соответствующей острой необходимости конверсии (причиной чему были и высокие мировые цены на сырье). Исключение составил АвтоВАЗ, который сам по себе явился крупной интегрированной структурой, специализированной на специфическом товаре народного потребления (автомобиле).

Практика показывает, что наличие интегрированных структур смягчило кризисные процессы во входящих в них производственных предприятиях. И напротив, даже довольно крупные (с численностью персонала 5—10 тыс. человек) разрозненные (разобщенные) машиностроительные фирмы, а также текстильные, мебельные и др., претерпевают острые кризисные процессы (кратные сокращения объемов сбыта и численности персонала, катастрофически высокие задолженности по платежам и др.). Сильное негативное воздействие на такие российские промышленные фирмы оказал неадекватно высокий до августа 1998 г. курс рубля, что сделало их неконкурентоспособными на внешнем и особенно внутрирос- сийском рынке, «вымыло» высокие технологии и соответствующие кадры. Это указывает на необходимость активизации объедини- 12*              179

тельных процессов в промышленности, особенно машиностроении, и создания на этой основе благоприятных условий для высо- коинтеллектуализированных рыночных надстроечных образований антикризисного менеджмента, способных оценить реальные возможности действующих промышленных фирм и перспективы их адаптации к новой среде прямого и косвенного воздействия.

Все это дает основание приравнивать адаптивное управление кризисной промышленной фирмой к антикризисному менеджменту, имеющему следующие особенности: прогнозно-аналитический характер; превалирование стратегических функций; экономико-математическое моделирование развития ситуаций; вариативность принимаемых решений; высокая вероятность катастрофических последствий менеджмента (управленческих действий).