Оценка деятельности персонала и мотивация труда

Оценка персонала считается одним из важнейших направлений кадрового менеджмента. Целью оценки является определение степени соответствия профессиональных, деловых и личностных качеств работников предъявляемым требованиям, оказание помощи в более полной реализации творческого потенциала, создание условий для продвижения по службе.

Критерии оценок разрабатываются руководителями банка и структурных подразделений. При этом оценка персонала может быть комплексной и осуществляться по целому ряду показателей, дающих полную картину эффективности работы каждого сотрудника, или частичной, направленной на оценку отдельных видов работ и профессиональных навыков. Организационной формой первого вида оценочной деятельности является проведение аттестаций, второго - проведение тематических опросов и тестирований, например, для оценки уровня компьютерной грамотности персонала, культуры обслуживания клиентов и т.д.

На основе результатов аттестации принимается решение о переводе на более высокую должность, о повышении должностных окладов, о необходимости обучения определенным вопросам, о включении в резерв для выдвижения на руководящие должности. В ходе аттестации выясняется необходимость перестановки кадров в целях более эффективного использования кадрового потенциала

Система мотивации труда обеспечивает усиление заинтересованности каждого работника в результатах своего труда и реализации в полной мере творческого потенциала, создает условия для благоприятного социальнопсихологического климата, предупреждает текучесть кадров и формирует стабильный кадровый состав.

Основной формой вознаграждения за труд является заработная плата, которая выступает в двух формах - основной и дополнительной. При разработке системы оплаты труда используют дифференцированный подход к каждой категории банковских работников.

Система основной оплаты труда в банках обычно включает гарантируемые и негарантируемые должностные оклады. Должностной оклад выступает важной формой оплаты труда, его размер фиксируется в трудовом договоре (контракте) и зависит от фактически отработанного времени.

Гарантируемый оклад не ориентирован на конечные результаты деятельности персонала и не может быть уменьшен без особых причин, предусмотренных законодательством (нанесение ущерба, повреждение имущества, растрата денежных средств и т.д.), Это исключает стимулирующую роль гарантированного должностного оклада. Поэтому установление гарантированных окладов является целесообразным лишь для определенных категорий персонала:

• высшего и среднего (в крупных банках) управленческого персонала, размер оплаты труда которого не требует увязки с текущими результатами;
• младшего обслуживающего персонала (МОП), чей труд не влияет прямым образом на конечные результаты работы банка.

Для мотивации труда МОП применяется диапазон гарантируемого оклада («вилка»), что позволяет увязывать его размер с объемом и качеством выполняемой работы, а также с другими показателями трудовой деятельности (непрерывный стаж работы в банке и др.).

Размер гарантируемого должностного оклада устанавливается не по отношению к конкретному работнику, имеющему свои индивидуальные профессиональные и личные качества, степень интенсивности труда и опыт, а к определенному рабочему месту.

Размер негарантированного, или скользящего, должностного оклада может быть уменьшен при наличии обоснованных причин. Однако он также зафиксирован в индивидуальном трудовом договоре. Негарантируемый оклад применяется ко всем категориям работников банка, кроме высшего руководящего звена. Он позволяет обеспечивать прямую зависимость между размерами оплаты труда и качественным выполнением сотрудником должностных обязанностей. Введение негарантируемых должностных окладов дает возможность применять к работникам оперативные штрафные санкции.

Формы дополнительной оплаты труда банковских работников могут быть разовыми и постоянными, могут носить индивидуальный и коллективный характер. Но независимо от форм дополнительные выплаты должны быть ориентированы на конечные результаты труда как каждого отдельного сотрудника, так и коллектива в целом. Основными формами дополнительной оплаты являются следующие:

• ежеквартальные премии, выплачиваемые всем работникам банка, кроме высшего руководящего звена. Обычно их размеры увязываются с размерами должностного оклада;
• специальные бонусы высшему руководящему составу (руководителю банка и его заместителям). Размеры, сроки и условия выплат предусматриваются в индивидуальном трудовом договоре и обычно выплачиваются по итогам финансового года в форме фиксированного процента от чистой прибыли;
• вознаграждение по итогам года, выплачиваемое всему персоналу банка, включая высшее руководство, является способом реализации принципа участия трудового коллектива в прибыли банка. Оно распределяется пропорционально сумме основной и дополнительной зарплаты, начисленной в расчетном периоде;
• разовые индивидуальные премии работникам за особые заслуги, обеспечившие дополнительную прибыль банку или предотвратившие какие-либо внеплановые потери. Размеры разовых премий обычно увязываются с величиной фактически достигнутого экономического эффекта либо в абсолютном, либо в процентном выражении;
• фиксированные индивидуальные доплаты к должностному окладу, которые носят строго персонифицированный характер и устанавливаются за выполнение особо важных для банка функций дополнительного характера, не входящих в перечень непосредственных должностных обязанностей данного работника. Одним из эффективных средств мотивации работников к улучшению

результатов своего труда является предоставление им дополнительных оплачиваемых отпусков.

Для поощрения эффективного труда банки разрабатывают социальные программы, включающие систему льгот и различного рода помощи своим работникам. В их число входит, например, оплата медицинского обслуживания, путевок, расходов на питание, транспортных затрат, расходов на содержание детей в детских учреждениях, на их обучение и отдых, страхование жизни за счет банка, выдачу беспроцентных кредитов, предоставление бесплатных юридических услуг в банке и др.

Кроме материального поощрения, важное значение имеет использование системы морального поощрения. К индивидуальным морально-психологическим стимулам относятся, например, положительная оценка персональных результатов работы, выраженная в виде благодарности, повышение в должности или создание условий для служебного роста (перевод в другое подразделение с более творческим характером работы, направление на обучение с целью повышения квалификации, поощрение творческой инициативы и новаторских предложений).