Принципы планирования и управлении инвестиционным проектом.

Основные положения

Бизнес-проект осуществляется посредством проведения различных работ. На выполнение каждой работы затрачиваются средства и время.

Из этого следует, что:

а) руководитель бизнес-проекта должен расчленить задачу на отдельные работы и распределить часть имеющихся денег и времени;

б) работы выполняются людьми, использующими различные материальные средства.

в) руководитель бизнес-проекта принимает основные решения, связанные с тем, каким образом лучше достичь целей проекта, и руководит другими людьми, принимающими менее важные решения;

г) некоторые работы могут выполняться параллельно. Программа показывает, в какое время и в какой последовательности осуществляются все работы, а бюджет, или прогноз стоимости, является перечнем работ с ожидаемой стоимостью каждой из них.

Действия руководителя бизнес-проекта. Руководитель бизнес- проекта заботится о том, чтобы цели этого проекта были достигнуты. Он принимает решения с использованием технологии, основанной на двух законах: теории планирования и управления проектами.

Первый закон: все решения направлены на достижение целей проекта.

Второй закон: управлять можно только оставшейся частью проекта.

Из этого следует, что цели бизнес-проекта должны быть ясны и приняты всеми, кто отвечает за выполнение этого проекта или влияет на его выполнение, а принимаемые решения должны касаться оставшейся работы.

Завершение работ в срок и в пределах бюджета. Предположим, срок завершения работы - завтра. Известно, что осталось сделать, кто и как это будет делать, Мы знаем, что имеются достаточные средства для выполнения работы и она может быть сделана в оставшееся время. В этом случае проектные цели будут достигнуты и, значит, следует обеспечить:

♦ хороший план для выполнения оставшейся работы;

♦ исполнителей, знающих план работы и выполняющих его;

♦ необходимую сумму средств и время.

Трудность состоит в том, что будущее неопределенно. Можно закончить работу вовремя, если остается один день и его достаточно для завершения этой работы. Если же остается три месяца или три года, то может произойти много непредусмотренных событий. Каждое из них может быть неожиданным, но есть уверенность в том, что они совершатся.

Руководитель бизнес-проекта должен иметь резервы и возможность маневра. Руководитель бизнес-проекта должен предусмотреть, что при его выполнении могут возникнут!, неожиданности, которые повлекут за собой дополнительную работу, требующую определенных затрат времени и средств.

Вместе с тем, заложив слишком большие резервы, можно закончить проект раньше срока и в пределах сметы, но это может быть оценено как недостаток. На отпущенные деньги и время можно больше построить, достичь более высокого качества готовой продукции и пр.

Для успешного выполнения и достижения целей проекта необходимо правильно спланировать работу. Если для оставшейся работы найден лучший план, то старый план должен быть изменен. Необходимо всегда быть готовым к тому, чтобы улучшить план.

Обеспечение своевременных изменений плана (перепланирование и корректировка). Изменения в плане могут быть вызваны уточнением информации об оставшихся работах, стоимости работ, материалов и т.д., возможностях исполнителей, требованиях заказчика, очередности оставшихся работ, необходимом финансировании оставшихся работ. Поэтому предприниматель должен быть всегда готов изменить план на лучший.

Конечно, не следует менять план только ради процесса изменений. Это приведет к напрасной трате усилий и деморализует исполнителей. Но нужно постоянно работать над планом, который будет понятен исполнителям, приемлем для них и обеспечит качественное выполнение работ.

Принятие правильных решений. В плане инвестирования сконцентрированы все принятые решения: что должно быть сделано, кто будет делать и как делать. Определено также и то, какие ресурсы будут использованы для каждой работы. Кроме того, не- ѵ обходимо оценить стоимость и продолжительность каждой работы, последовательность работ и время их выполнения.

На практике детализированный план никогда не составляется в начале проекта. По мере выполнения план уточняют и модифицируют для следующих этапов с учетом новой информации об оставшейся работе. Все решения связаны с разработкой или изменением плана инвестирования.

Дабы удостовериться в том, что текущий план ведет к достижению целей проекта, свои решения лучше осуществлять в определенной последовательности.

1. Выяснение необходимости принятия решения. Нужно ли разрабатывать новый план? Подходящее ли для этого время? Есть ли что-либо, для достижения чего мы должны изменить план оставшихся работ? Известно ли что-нибудь о будущих проблемах, которые требуют изменения плана?

Не следует ждать, когда наступит кризис, необходимо постоянно анализировать ситуацию и принимать решения по улучшению плана инвестирования и предотвращению кризиса.

2. Составление перечня вариантов. Возможны различные варианты бизнес-проекта. Необходим их перечень, в который войдут варианты, очевидные не только с точки зрения опыта.

3. Оценка возможных результатов каждого варианта. Для каждого варианта есть своя производительность работ; он имеет свою стоимость и продолжительность выполнения. Оцените их, привлеките для этого специалистов, но убедитесь, что они объективны.

4. Выбор наилучшего варианта. Прежде всего отвергайте варианты, результаты которых противоречат целям бизнес-проекта, а затем из оставшихся выберите тот, который лучше всего соответствует целям проекта. Если основной целью является своевременное или досрочное окончание, то выберите вариант с наилучшим временем выполнения. Если главное - экономия денег и соблюдение сметы расходов, то выберите вариант с наименьшими расходами. Аналогично поступают в случае, когда главное - максимальная производительность работ.

5. Реализация выбранного варианта. Измените план в соответствии с принятым решением и сообщите об этом, а также об изменениях в производительности, стоимости и времени всем исполнителям. Если изменения серьезные, объясните, почему они были сделаны. Однако и при соблюдении указанной технологии принятия решений не все бывает гладко.

Иногда ни один из рассматриваемых вариантов не удовлетворяет целям бизнес-проекта. В этом случае следует разработать новые варианты.

Бывает, что два лучших варианта трудно различить и выбрать из них один. В этом случае следует попытаться найти дополнительную информацию для уточнения оценки характеристик этих вариантов. Если и это не дает результатов, используйте случайный выбор.

В ряде случаев ни одна из целей проекта не является главной и выбор наилучшего варианта затруднен. Это случается не так уж часто, поскольку обычно сравнительная значимость целей очевидна. Например, если требуется изменить решение в связи с задержкой работ, то главная цель - время, если в связи с перерасходом средств - стоимость.

Выбор резервов. При управлении процессом принятия решений руководитель бизнес-проекта должен обеспечить резервы, достаточные для разрешения непредвиденных проблем, контролировать, сколько средств и времени выделяется на решение текущих проблем, уметь определять необходимый объем резервов на каждой стадии проекта, выработать в себе способность совершенно точно оценивать данные, которые дают эксперты, и, следовательно, предусмотреть случайности, от которых нужно защититься при помощи резервов.

Если руководитель проекта использует эту технологию принятия решений эффективно и побуждает использовать ее других исполнителей, принимающих более детальные решения, то может быть только одно препятствие для успешного завершения проекта - опасность «конца большой проблемы». Если проблема, стоимость решения которой превосходит, например, 3000 фунтов стерлингов, возникает, когда у вас в резерве есть 4000 фунтов стерлингов, то существует шанс благополучного исхода событий. Если же у вас только 2000 фунтов стерлингов, то вы в опасности.

Нет единого средства против таких случаев, но можно предложить три стратегии поведения.

1. Тщательно продумывать возможные ситуации. Часто руководитель проекта - единственный, кто думает о будущем проекта.

2. Создавать резервы в большем объеме, чем рекомендуется. Убедитесь, что последние оценки продолжительности и стоимости работ более надежны, чем первоначальные. Необходимо реальнее оценивать ситуацию, когда остается не очень много вариантов.

3. Проявлять гибкость. Будьте готовы позаимствовать сред

ства и время из новых источников, чтобы смягчить предполагаемые затруднения. «

Тип руководителя и чувство коллектива. Для осуществления инвестиционного проекта предлагаемым методом необходим особый тип руководителя. Это не специалист по качеству, или первый на огневом рубеже, или хороший боец в кризисных ситуациях, хотя при необходимости он должен быть и одним, и другим, и третьим. В идеале - это очень коммуникабельный человек, дальновидный и ясно мыслящий, умеющий слушать других и сплотить вокруг себя хорошую команду, имеющую чувство коллективизма.

Внушение чувства коллектива - большое искусство. Если вы руководитель, помогайте сотрудникам принимать верные решения в разработке их планов. Если вы довольны этими планами, позволяйте выполнять их. Для контроля не только спрашивайте у сотрудников, что они делали после последнего заседания, но и обсуждайте с ними то, как они собираются изменить свои планы, чтобы учесть новую информацию об оставшейся работе.

Убедитесь, что планы ваших сотрудников согласуются с другими планами. Помогайте им организовывать дискуссии, но не принимайте за них решения. Следите за тем, чтобы сотрудники постоянно помнили о целях бизнес-проекта и направляли свои действия и решения на их достижение. Поощряйте других сотрудников в создании атмосферы коллективизма.

Проверяйте, чтобы все подготавливаемые документы помогали сотрудникам принимать наилучшие решения по незавершенным работам. Нет необходимости в детальном описании того, что уже сделано и на что уже нельзя влиять. Не нужно терять время на обсуждение того, что не успели завершить, если только эго не поможет решить проблемы, которые могут возникнуть. Стоимость расходов на данный момент говорит в основном о том, сколько еще предстоит потратить. Объяснения задержек в работе мало что дают. Необходимо обсуждение плана, который позволит выполнить работу в срок.

2.4.