Т. 9. Контроль за кредитуемым проектом. Планирование проекта.

1. Процессы и уровни планирования.

2. Сетевое планирование.

3. Ресурсное планирование.

1. Сущность планирования проекта состоит в задании целей и способах их достижения на основе формирования комплекса работ, мероприятий или действий, которые должны быть выполнены с применением методов, средств реализации этих проектов, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласования действий организаций участников проекта.

Роль банка, финансирующего проект, при планировании состоит в контроле за выполнением основных этапов реализации проекта, основное внимание должно уделяться контролю за графиком реализации проекта и контролю за графиком расходования денежных средств. В результате планирования должна быть построена модель реализации проекта, на основе которой будет осущ-ся координация действий участников и контроль за основными параметрами.

Процессы планирования делятся на основные и вспомогательные. Основные процессы планирования могут повторяться в течение всего проекта и на его отдельных этапах. К основным процессам относится:

- планирование содержания проекта и его документирование;

- описание содержания проекта, определение основных этапов, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

- составление сметы, оценка стоимости необходимых ресурсов;

- определение и формирование списка конкретных работ;

- расстановка работ по порядку определения и документирования технологических зависимостей и ограничений на работу;

- оценка продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

- расчеты расписания длительности работ и требований к ресурсам;

- планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта;

- составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;

- создание плана проекта, сбор результатов основных процессов планирования и их объединение в общий документ.

Вспомогательные – по мере необходимости. К ним относятся:

- планирование качества, определение стандартов качества, поиск путей их достижения;

- организационное проектирование, обследование, документирование, распределение проектной роли, ответственности и отношения подчиненности;

- подбор кадров, формирование команды проекта, набор необходимых людских ресурсов;

- планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта;

- идентификация и оценка рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта;

- планирование поставок;

- планирование предложений, определение потенциальных поставщиков.

Обычно выделяют 3 уровня планирования:

1) Концептуальное планирование;

2) Стратегическое;

3) Тактическое.

Концептуальное планирование представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Оно проводится в начальных период жизненного цикла проекта.

Стратегическое планирование пред-ет собой процесс разработки стратегических, укрупненных и долгосрочных планов, который включает в себя только ключевые этапы.

Тактическое планир-е связано с разработкой детальных планов для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. При планировании встречаются след ошибки:

1) Планир-е с исп-ем ошибочных целей;

2) Планир-е на основе неполных данных;

3) Планир-е с привлечением только спец-тов по планированию без привлечения спец-тов в смежных областях;

4) Планир-е без учета предыдущего опыта;

5) Планир-е ресурсов без учета их доступности;

6) Планир-е без учета корд-ции;

7) Планир-е без учета мотивации;

8) Планир-е с излишней детализацией;

9) Планир-е без отслеживания.

3. Сетевая диаграмма представляет собой графическое отображение работ и зависимости между ними.

Под сетью понимается полный комплекс работ и ключевых точек проекта с установленными между ними зависимостями.

1) Вершина-работа;

2) Вершина-событие.

В графике вершина-работа узлы соответ-ют тем или иным работам, выполняемым в рамках проекта. А стрелки между вершинами обозначают зависимость между работами. В графике верщина-событие работы обозн-ся стрелками, а вершина пред-ет собой моменты окончания одной работы и начало другой работы. Если график вершина-работа, то работы будут обозначаться точками 1,2,3,4,5. Если график вершина-событие, то работы будут обозначаться стрелками A,B,C,D,E.F. В графике вершина-работа зависимости между работами прослеживаются след образом: первая работа м.б. начата в любое время, вторая работа – после завершения первой, третья – после завершения и первой, и второй и т.д.

Если график вершина-событие, то зависимости выглядят следующим образом: работы А и В м.б. начаты в любое время, работы С и D – после завершения работы А. Работа Е – после завершения и работы B,C и т.д.

Проект м.б. представлен в любом типе сетевого графика в завис-ти от корпоративных стандартов или предпочтений разработчика. Выделяют 2 основных метода сетевого планирования:

1. Метод критического пути (СРМ);

2. Метод оценки и пересмотра планов (PERT).

Критический путь представляет собой перечень работ, определяющих общую длительность проекта. Любая задержка в работах, лежащих на критическом пути, приводит к увеличению длительности всего проекта в целом. Работа, не лежащая на критическом пути имеет резерв времени, в пределах которого работы могут быть отложены либо продлены и это не приведет к увеличению длительности проекта в целом. При контроле проекта со стороны банка особое внимание должно быть уделено именно работам, лежащим на критическом пути. Т.к.удлинение проекта приводит к доп долговой нагрузке и виде % по кредитам. Работы, не лежащие на критическом пути, банк может рекомендовать сместить на более поздние периода времени, поскольку это позволит финансировать последующие временные периоды, след-но, снизить долговую нагрузку.

Недостатком классической диаграммы Ганта явл-ся то, что в ней не показаны зависимости между работами. Для устранения этого недостатка была разработана модифицированная диаграмма Ганта, в которой стрелками показываются зависимости между работниками. Критический путь на диаграммах Ганта образуют работы, не имеющие резерва времени.

3. При реализации проекта большое внимание должно уделяться ресурсному планированию. Выделяют 2 типа ресурсов, потребляемых при реализации проекта:

1) Невоспроизводимые складируемые накапливаемые ресурсы (при использовании потребляется полностью, меняет свою вещественную форму, непотребляемые ресурсы могут накапливаться в послед периоды) – топливо, сырье, материалы, комплектующие и т.д.;

2) Ресурсы типа мощности (при исп-ии сохраняют свою материально-вещественную форму, их нельзя накапливать, ресурсы, неиспользованные в данном периоде времени не м.б. исп-ны в последующие) – оборудование, спец тезника, людские ресурсы и т.д.

При контроле со стороны банка необходимо обеспечить максимальную загрузку ресурсов типа мощность, поскольку их неэффективное использование не м.б. компенсировано за счет более интенсивного использования в последующие периоды.

Ресурсы типа энергия должны подвергаться контролю с т.з. отсутствия изб запасов и отсут-я ресурсов, не соотв-щим потребностям проекта, т.к. это может привести к снижению качества выпускаемой продукции в будущем.

Для ресурсного планирования необходимо исп-ть лиаграмму Ганта для этого на каждой работе указ-ся потребность в данном ресурсе в разрезе временных периодов. После этого по каждому временному периоду рассчит-ся потреб-ть в данном ресурсе.

Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначением на проект доп ресурсов на периоды перегрузок. Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что кол-во не м.б. изменено, при перегрузках происходит смещение времени окончания проекта.