3.5. Отчетность, связанная с ожидаемым выполнением плановых показателей в текущем году

В управленческой отчетности важно отражать ход и ожидаемые ре­зультаты выполнения плановых показателей в текущем году. В управлен­ческом учете существует даже специальный термин «прогнозная отчет­ность» - это бюджет, составленный в форме стандартного отчета с учетом корректировок бюджета на изменение сценарных условий бюджетирова­ния.

Отчет о финансовых результатах, млн.руб.

Таблица 84

Отчет о фактических и прогнозных показателях финансового плана на 2006 год (по основным статья финансового плана), тыс.руб.

Отчет о структуре доходов и расходов

В 2005 году филиал обеспечил рост прибыли в 7,9 раза по сравнению с 2004 г.

• рост процентной маржи;

• опережающий рост непроцентных доходов по сравнению с не- нроцентны.ми расходами.

Процентная маржа выросла на 24,1 млн.руб. благодаря увеличению процентных доходов на 12,3 млн.руб. и снижению процентных расходов на 11,8 млн.руб.

На увеличение процентных доходов оказали влияние следующие факторы:

1. Рост кредитного портфеля физических лиц и соответствующее

увеличение процентных доходов на 6,7 млн.руб.

2. Рост размещения МФР и увеличение доходов на 7,0 млн.руб.

На уменьшение процентных расходов, в свою очередь, повлияли

следующие факторы:

1. Снижение процентных ставок по вклада физических лиц, прово­димое в 2004-2005 г. позволило снизить процентные расходы на 6,6 млн.руб.

2. Уменьшение привлечения МФР, благодаря росту средств клиен­тов, снизило расходы на 3,1 млн.руб.

3. Снижение процентных расходов по длинным векселям прошлых лет на 2,5 млн.руб.

4. Улучшение качества кредитного портфеля позволило снизить расходы по созданию резерва на возможные потери на 4,5 млн.руб.

Таблица 86

Отчет о состоянии работы с проблемными активами, млн.руб.

Проблемная и просроченная задолженность в филиале

Целенаправленная работа специалистов по реализации плана м «гро- приятий, направленного на ликвидацию проблемной и просроченной^ за­долженности, в отчетном периоде принесла положительные результате»*.

В таблице 87 представлен пример отчета по проблемной и про сро- ченной задолженности. С учетом перспектив погашения проблемной и просроченной задолженности, вся указанная задолженность была разделе­на натри логические группы.

1. Просроченная задолженность, планируемая к погашеншо д_о 01.07.2006 - 4376.0 тыс.руб., или порядка 17% задолженности.

2. Просроченная задолженность, планируемая к погашению до конца текущего года 4156.4 тыс.руб., или порядка 18% задолженности.

3. Просроченная задолженность, погашение которой будет осущест­влено в 2007 году - 15506.5 тыс.руб., или порядка 65% задолженности.

Материально-техническая бази филиала

Таблица 88

В качестве среднесрочных приоритетов филиалом понимаю гея зада­чи, решение которых требуется для достижения целей, определенных «Ос­новными направлениями развития банка на 2005-2006 годы» (табл.

Таблица 89

Продолжение табл. 89

Таблица 90

Отчет по показателям эффективности работы филиала

Филиал стабильно и уверенно расширяет масштабы бизнеса в регио­не своего присутствия. Объем полученной в 2005 г. прибыли по сравнению с 2004 г. вырос в 7,9 раз. Чистые процентные доходы выросли в 1,8 раза, доля активов, приносящих доход в валюте баланса выросла с 80,2% до 86,4%.

О повышении эффективности работы свидетельствует качественный рост ключевых показателей эффективности филиала за 2005 г. по сравне­нию с 2003 г.

Показатель CIR, отражающий соотношение АХР к чистому операци­онному доходу, снизился с 76% до 59%, что свидетельствует об опере­жающем росте чистого операционного дохода по сравнению администра­

тивно-хозяйствснными расходами.

Показатель РАВ (отношение чистого операционного дохода к сред­нему объему привлеченных и размещенных средств) вырос с 4,9% до 5,8%. Значение данного показателя отражает рост эффективности привлеченных и размещенных средств филиала.

Показатель SC (отношение затрат на содержание персонала к сумме затрат на содержание персонала и чистой прибыли) снизился с 80% до 56%, что означает снижение доли затрат на содержание персонала в объе­ме прибавочной стоимости, созданной филиалом.

Чистая прибыль на 1 сотрудника выросла в 2,8 раза, чистый опера­ционный доход - в 1,3 раза.

С нашей точки зрения, особенностью управленческой отчетности филиалов является отчет но определению бизнес-проблем подразделения, решение которых связано с головным офисом. К числу такой отчетности следует отнести, например, такую:

Текущие структурные и бизнес-проблемы филиала, требующие уча­стия головного офиса.

1. Потребность размещения филиала в одном полноценном собст­венном здании, расположенном в центральной части города.

2. Необходимость обновления систем автоматизации банковской деятельности «Диасофт-Банк», «Диасофт-Ретейл», «Диасофт-Кард» для ДОС. По современным стандартам, а также в условиях динамично разви­вающегося бизнеса, эти программные комплексы нуждаются в замене на более современные, так как не удовлетворяют требованиям, предъявляе­мым к ним на сегодняшний день. В частности, несовершенство подсистем Диасофт 4x4 (Кард) не позволяет на должном уровне реализовать ряд но­вых и интересных для клиентов программ (кредитные карты, карты с раз­решенным овердрафтом). Фирма Диасофт предлагает в качеств альтерна­тивы систему Diasoft 5NT.

3. Необходимость регулярного получения информационно­

рекламного материала, изготавливаемого головным офисом банка на осно­вании единых требований (рекламные буклеты, проспекты, стикеры, чехлы на пластиковые карты, модули рекламы различных видов банковских про­дуктов), а также проведения централизованных HR-компаний.

4. Для привлечения на обслуживание в филиал региональных под­разделений вертикально структурированных холдингов требуется более тесное взаимодействие головного офиса банка с головными компаниями холдингов.

5. Значительные трудозатраты филиала в области кредитования фи­зических лиц в связи с отсутствием программного обеспечения для работы бэк-офиса (по обслуживанию кредитных операций с населением).

6. В условиях развития бизнеса имеется потребность в централизо­ванных нормативах численности работников производственных подразде­лений (включая работников кассы), потребность в которых зависит от ко­личества счетов юридических и физических лиц, эмитированных банков­ских карт, зарплатных проектов, банкоматов, налично-денежного оборота и т.д.

Заключение

1. Задачи формирования управленческой отчетности в коммерческих банках ориентированы на конкретные потребности руководства и менед­жеров и носят предельно конкретный характер, их содержание специфично в каждой кредитной организации. Это связано со специализацией банков, наличием филиальной сети, принадлежностью банка, особенностями структуры управления и индивидуальными особенностями.

По вместе с тем, имеются и много одинаковых задач, решаемых од­нотипно для разных кредитных организаций. Этому способствует два ос­новных фактора:

• тенденции сближения условий ведения банковского бизнеса;

• тенденции унификации подходов к организации системы управ­ления, контроля и оценки деятельности кредитных организаций, исходя из современного уровня банковского менеджмента.

Управленческую отчетность необходимо систематизировать по ви­дам решаемых задач и готовить ее не исходя из возможностей учета, а ис­ходя из потребностей менеджмента. Тем самым, устанавливая новые тре­бования к управленческому учету.

2. Управленческая отчетность, безусловно, должна быть инструмен­том системы бюджетирования и формирования результатов, исходя из по­зиций бюджетов и документов финансового плана для разных уровней контроля, на основе которых и составляется отчетность.

3. Результаты управленческого учета и формирования отчетности используются для решения следующих задач:

• оценка вклада каждого бизнес-направления в финансовый резуль­тат банка для стимулирования и дальнейшего развития основных (наиболее доходных) видов бизнеса и определения методов дос­тижения стратегических целей бизнеса,

• выявление внутренних причин, снижающих финансовые показа-

тели деятельности бизнес-подразделений - центров прибыли бан­ка,

• оптимизация взаимодействия подразделений и, как следствие, оп­тимизация бизнес-процессов, а также организационной структуры банка как основного инструмента управления,

• разработка объективных показателей эффективности деятельно­сти центров прибыли и центров затрат (key performance indicators - КРІ) на основании анализа по периодам финансовых результа­тов и других факторов эффективности указанных центров,

• разработка системы мотивации персонала в зависимости от фи­нансовых и нефинансовых (качественных) показателей деятель­ности,

• оценка издержек банка в разрезе основных направлений затрат, принятие решений по оптимизации издержек банка и решений об аутсорсинге (использовании услуг сторонних организаций) от­дельных внутренних услуг,

• стимулирование оптимизации документооборота и развития ин­формационных технологий,

• повышение квалификационных требований к персоналу и ответ­ственности за решение поставленных задач, оценка персонала, увязка целей персонала с текущими и стратегическими целями банка,

• более четкая трансляция стратегии банка руководителям бизнес- направлений, центров прибыли и персоналу через набор финансо­вых и нефинансовых показателей, являющихся для них целевыми ориентирами.

4. Для целей расчета финансовых результатов по каждому центру прибыли банка и подготовки отчетности либо оценки полной себестоимо­сти соответствующего продуктового ряда требуется перераспределение косвенных расходов от центров их возникновения (центров затрат) к про­

цессам, направленным на реализацию банковских продуктов. Для выпол­нения такого перераспределения (перераспределения методом функцио­нально-стоимостного анализа) необходимо следующее:

• определение состава выполняемых центрами затрат банка функ­ций,

• оценка трудоемкости и, соответственно, ресурсоемкое™ выпол­няемых функции,

• выявление потребителей выполняемых функций,

• расчет затрат по каждой функции и стоимости каждой функции центров затрат,

• оценка доли участия каждой функции центра затрат в поддержке деятельности центра прибыли,

• оценка и расчет показателей (драйверов) распределения расходов по каждому виду общебанковских расходов и каждой функции центров затрат с целью перераспределения расходов на центры финансовой ответственности в зависимости от их потребности в каждом виде косвенных расходов,

• оценка и анализ результатов распределения затрат на конечные объекты анализа, выявление факторов, влияющих на рост издер­жек по элементам анализа.

5. Основными объектами управленческого учета и отчетности явля­ются:

• центры финансовой ответственности,

• продуктовые группы (продуктовые линейки) и отдельные банков­ские продукты,

• клиентские группы (клиентские сегменты) и отдельные клиенты,

• инвестиционные проекты.

При построении системы управленческого учета и отчетности необ­ходимо определить приоритетность и возможность оперативной оценки деятельности тех или иных объектов. Для принятия решения о том, какие

объекты управленческого учета и отчетности должны быть приняты в ка­честве основных на первом этапе построения системы управленческого учета и анализа, а какие будут формироваться при дальнейшем развитии системы, необходимо:

• определить возможность оперативного управления финансовыми показателями по различным объектам в настоящее время в банке,

• оценить непротиворечивость распределения полномочий и ответ­ственности за финансовые и нефинансовые показатели по объек­там с распределением полномочий, определенных организацион­ной структурой банка.

Критериями выделения объектов управленческого учета и отчетно­сти в бизнес-процессах банка являются следующие:

• для каждого объекта возможно определение набора количествен­ных показателей (финансовых и нефинансовых), позволяющих проводить оценку эффективности финансовых операций по тако­му объекту;

• изменение финансовых и нефинансовых показателей по объекту оказывает существенное влияние на финансовые результаты дея­тельности банка в целом;

• для каждого объекта возможно определение одного центра ответ­ственности, деятельность которого напрямую влияет на финансо­вые и нефинансовые показатели по данному объекту;

• выделение отдельных объектов и, как следствие, организация оперативного аналитического учета операций в детализации по объекту позволяет исключить применение при оценке финансо­вых показателей банка допущений, оказывающих существенное влияние на точность и обоснованность результатов оценки и, сле­довательно, на принятие управленческих решений.

6. Основными элементами системы управленческого учета и отчет­ности являются продуктовые группы (линейки) и центры финансовой ОТ-

четности, ответственные за результаты продаж банковских продуктов. Технология расчета финансовых показателей (балансовых, дохо­дов/расходов) по данным элементам может выстраиваться одним из сле­дующих способов:

а) Отчет «сверху», т.е. построение технологии отчетности по дан­ным бухгалтерского учета, являющегося завершающим этапом процесса осуществления и оформления банковских операций. При этом указанная технология предполагает возможность соотнесения основных бухгалтер­ских учетных регистров (лицевых счетов) либо записей (проводок) с объ­ектами управленческого учета (в данном случае - банковскими продукта­ми);

б) Учет «снизу-вверх» и последующее формирование отчетности,

т.е.:

• определение полного состава информации, обеспечивающего все необходимые текущие и перспективные аналитические срезы, а также дополнительные параметры для отчетности в управлении,

• определение и обеспечение единой точки входа этой информации в учетную систему банка (организация внутреннего учета) для целей последующего использования в задачах управленческого учета и финансового анализа,

• анализ данных внутреннего учета.

7. Для обеспечения возможности анализа факторов, влияющих на финансовые результаты по каждому объекту учета и отчетности, необхо­димо наличие следующих срезов информации по банковским операциям:

• в разрезе по продуктовым группам/банковским продуктам,

• в разрезе по каждому клиентскому сегменту/клиенту банка,

• в детализации по подразделениям - инициаторам сделок,

• в разрезе видов валют и управленческой срочности банковских продуктов,

• ведение баз данных с действующими значениями процентных

ставок и тарифов по сделкам, продуктам банка и т.д.

Поскольку информация о клиенте, подразделении - инициаторе сделки, цене сделки (процентной ставке, тарифе), реальном сроке заверше­ния сделки является информацией, представленной в первичных докумен­тах банка, и представляет собой неотъемлемые параметры фактически осуществленных сделок, то наиболее приемлемым вариантом построения технологии управленческого учета и анализа является технология иа осно­ве учета «снизу-вверх». Таким образом, основной информационной базой управленческого учета и отчетности является единая база сделок, под­держиваемая системой внутреннего учета банка.

8. Выделение и классификация объектов управленческого учета и отчетности базируется на рассмотрении банка как системы бизнес- процессов, направленных на создание стоимости для клиентов.

Формы управленческой отчетности могут совершенствоваться, до­полняться, изменяться, однако в банке необходимо иметь стандартный пе­речень этих форм. Например, следующих:

• распределение клиентов по прибыльности,

• внутренняя стоимость услуг (операций по продаже продукта кли­енту),

• соответствие тарифов банка внутренней стоимости услуги,

• распределение продуктов по уровням доходности продуктов,

• показатели эффективности (KRJ):

- количество клиентов на одного сотрудника подразделения продаж,

- количество операций на одного сотрудника операционного зала,

- доход на одного сотрудника.

9. Оперативное обеспечение руководства банка информацией в раз­личных аналитических срезах может быть достигнуто за счет:

• автоматизированного централизованного ведения внутреннего

учета банка с занесением информации по каждой сделке, необхо­димой для задач управленческого учета и финансового анализа,

• наличия программного инструмента, позволяющего объединять и обрабатывать по заданным правилам управленческого учета дан­ные внутреннего учета и документы управленческого учета,

• организации хозяйственного бэк-офиса, позволяющего вести цен­трализованный аналитический учет операций по административ­но-хозяйственной деятельности банка в детализации, необходи­мой для задач управленческого учета и финансового анализа,

• автоматизации алгоритмов функционально-стоимостного анализа и трансфертного перераспределения ресурсов,

• автоматизации подготовки многоуровневой управленческой от­четности в детализации, необходимой для руководителей разных уровней.

10. Финансовый результат центра прибыли включает:

• внешние (прямые) доходы/расходы, возникающие от продаж дан­ным ЦФО банковских продуктов и услуг;

• непроцентные доходы/расходы от долевого участия (постоянно или в течение определенного периода) в доходах/расходах от продажи банковских продуктов другими ЦФО на основании со­глашений о перераспределении непроцентных доходов/расходов, составленных в соответствии с методиками, составляющими нор­мативно-методологическую базу управленческого учета банка;

• трансфертные процентные доходы за привлечение клиентских денежных средств, рассчитанные по трансфертной ставке в соот­ветствии с принципами внутреннего ценообразования ресурсов согласно утвержденным методикам;

• трансфертные процентные расходы за размещенные средства, рассчитанные по трансфертной ставке в соответствии с принци­пами внутреннего ценообразования ресурсов согласно утвер-

жденным методикам;

• расходы на создание в управленческом учете резервов для стра­хования рисков, связанных с операционным бизнесом центра прибыли, рассчитанные в соответствии с методиками, состав­ляющими нормативно-методологическую базу управленческого учета банка;

• прямые (собственные) административно-хозяйственные расходы, связанные с функционированием данного центра прибыли в рам­ках утверждаемого бюджета;

• косвенные затраты, возникающие в результате разнесения на дан­ный ЦФО затрат центров затрат операционной поддержки, яв­ляющихся участниками бизнес-процессов в предоставлении про­дуктов клиентам данным ЦФО, и рассчитанные в соответствии с методиками функционально-стоимостного анализа, составляю­щими нормативно-методологическую базу управленческого учета банка;

• косвенные затраты, возникающие в результате разнесения на дан­ный ЦФО административно-хозяйственных и прочих неопераци­онных расходов, осуществленных общебанковскими центрами за­трат, и рассчитанные в соответствии с методиками функциональ­но-стоимостного анализа, составляющими нормативно­методологическую базу управленческого учета банка;

• части налоговых отчислений банка, рассчитанной в соответствии с методикой, являющейся частью нормативно-методологической базы управленческого учета банка.

Финансовый результат центра финансовой ответственности включа-

• доходы/расходы от операций по урегулированию структуры ба­ланса банка;

• доходы и расходы, возникающие от централизованного перерас-

ирсделения ресурсов между привлекающими и размещающими ЦФО по системе трансфертного ценообразования ресурсов;

• доходы и расходы, которые имеют общебанковский характер, и не могут считаться результатом деятельности какого-либо от­дельного ЦФО.

Сумма финансовых результатов центров прибыли составляет финан­совый результат банка.

11. При наличии у банка разветвленной филиальной сети возникает необходимость контроля и оценки деятельности филиалов. Для этой цели, в первую очередь, и должна быть приспособлена управленческая отчет­ность.

С нашей точки зрения, структурно управленческая отчетность по филиалам должна включать следующие группы отчетной информации

а) Отчетность по ранжированию филиалов по основным показателям с определением номера места филиала по каждому показателю, а затем и сумме мест каждого филиала (см. приложение 5).

б) Отчетность по финансовым показателям включает отчетность по абсолютным показателям, по динамике основных показателей, по структу­ре активов и пассивов, объеме кредитного портфеля, кредитным рискам, неудовлетворенным кредитным заявкам.

в) Отчетность по характеристике региона, в котором находится фи­лиал является, с нашей точки зрения, важным аспектом оценки результа­тов его работы. Эта отчетность, по нашему мнению, должна включать по­казатели, характеризующие региональные особенности, которые могут и оказывают влияние на деятельность филиала, информацию о состоянии и развитии региональной банковской системы, сведения об основных банках конкурентах в регионе, информацию о позиционировании филиала в ре­гионе и его клиентской базе.

г) Отчетность по продуктам и технологии банка включает отчеты по характеристике активного продуктового ряда и технологий банковских

продаж, выполнению плановых показателей в этой области, состояние ра­боты с проблемными активами.

д) Отчетность по организации работы филиала включает информа­цию о материально-технической базе филиала, его структурных подразде­лениях, штате сотрудников, перспективах и проблемах в работе.