Предотвращение кризисных ситуаций

Одной из функций ПР является предотвращение и преодоление кризисных ситуаций. Это направление получило название "кризис-менеджмент".

Критические ситуации могут возникать в связи с какими-то природными катаклизмами, такими, как наводнения, землетрясения.

Возможны критические ситуации и по другим причинам.

Например, это может произойти в деятельности предприятия, как острая потребность решить давно назревшую проблему. Почти каждому кризису предшествует "предкризис", когда игнорируются появившиеся симптомы. Кризисы вынуждают к переменам, на которые администрации следовало бы пойти раньше. И еще при этом надо помнить, что сама по себе проблема или кризисная ситуация не разрешится.

Опыт преодоления кризисных ситуаций в том числе с помощью ПP-специалистов изложен в книге Ли Якокки.

Оглушительный для Америки успех с новым автомобилем "Мустанг" и рост доходов "Форд мотор" под руководством Ли Якокки, однако, ничего не значили для владельца империи Генри Форда, и он своего удачливого менеджера уволил - без причин и даже без объяснений. В прессе это расценили, как "одно из самых драматических потрясений в истории "Форд мотор", как "остросюжетный роман из жизни автомобильной индустрии" (см.: Якокка Л. Карьера менеджера. - С. 158-159).

К моменту отставки Ли Якокка уже заработал пенсию, все необходимые для жизни материальные блага у него были, и он мог бы уйти на покой, но принял рискованное предложение возглавить компанию "Крайслер". Компания переживала тяжелый кризис и шла к краху. Работавшие в ней люди были подавлены неизбежным банкротством, запуганы перспективой лишиться работы. А если человек чувствует себя неуверенно, ему хочется, чтобы и выше в административной иерархии были неуверенные в себе люди. В результате один некомпетентный менеджер тянет за собой такого же, и все они прячутся за всеобщей слабостью системы.

Такое положение предстояло менять.

Для начала главе "Крайслер" пришлось формировать команду опытных специалистов - таких, которые умеют, проанализировав проблему, перейти к ее практическому решению.

А еще "Крайслеру" предстояло получить крупный кредит под гарантию правительства.

Случаи такой поддержки в Америке крайне редки, ибо по сложившимся там представлениям гарантированные займы нарушают дух свободного предпринимательства, вознаграждают банкротство и подрывают дисциплину рынка. Поэтому затея Ли Якокки встретила в стране почти всеобщее сопротивление. Против компании были все, и по обыкновению пресса аккумулировала и с присущей ей хлесткостью формулировала в своих материалах эти суждения. "Дадим им умереть с достоинством", - призывал заголовок передовой статьи "Уолл-стрит джорнэл" (Там же. - С. 242).

Ли Якокка считал такую позицию прессы несправедливой. Но та, действовав в соответствии со своими взглядами на бизнес (и Конституцией), формировала общественное мнение, и с этим предстояло считаться. А главное - нужно было этот настрой переломить и убедить всех, включая Конгресс, в необходимости помощи "Крайслеру". Между тем, существовало два подхода к реакции на кризисное положение корпорации. Работники ее службы по связям с общественностью предпочитали придерживаться политики молчания. Однако сотрудничающему с "Крайслером" агентству "Кенон энд Экхард" было рекомендовано громко взывать о помощи.

Простыми призывами к властям или пикетами у Капитолия добиться кредитов в Америке нельзя. Предложенную фирмой "Кенон энд Экхард" идею активного влияния на общество Ли Якокка поддержал. Он попросил разработать программу кампании, которая бы внушила публике уверенность в благополучном будущем "Крайслера" и смогла показать всей Америке, что корпорация не намерена покидать автобизнес - первое, и что она производит нужные стране автомобили -второе. Это и стало стратегией поведения в кризисной ситуации "Крайслера" и его президента.

Специалисты агентства вместе с Ли Якоккой готовили целые полосы и серии статей для газет.

Одновременно в ход пошло другое средство из арсенала паблик рилейшнз - лоббирование с участием дилеров компании и даже боссов. Сам президент общался с конгрессменами, банкирами, проводя огромное количество встреч, бесед. Из всего этого он вынес такой урок: всегда следует представлять в уме интересы того человека, с кем имеешь дело.

Нужны были и иные меры, и, прежде всего, - экономия денег. Поскольку смысл руководства Ли Якокка видел в подаче примера, то сократил свое жалованье до одного доллара в год. Он верил, что при таком "равенстве жертв" и другие люди готовы пойти на большие потери. А сам этот факт, разнесенный прессой, воздействовал и на общественное сознание. Успеху кампании способствовало и участие самого Ли Якокки, по совету агентства, в телепередачах. Выступления президента тщательно готовились и подчинялись единой стратегии. А умение держаться перед камерой и перед аудиторией тоже относится к сфере внимания ПР.

Наконец сложная и даже драматическая эпопея (с пожаром накануне подписания документов, с телефонными опросами одновременно многих партнеров в США, Европе и Канаде, с другими интересными и неведомыми еще нашему бизнесу ситуациями) завершилась: "Крайслер" получил право на гарантированные правительством кредиты (см.: Там же. - С. 254-283).

Опыт преодоления кризисных ситуаций имелся и на "Дженерал моторс", когда там возникла проблема после перехода исполнительного директора по снабжению на "Фольксваген". Он унес с собой конфиденциальную информацию и это противоречило этике бизнеса. Тогда прежде всего довели до сотрудников сведения о случившемся. Обратились в суд и выпустили пресс-релиз об этом. Затем появилась статья в газете. Таким образом, одну и ту же информацию компания обнародовала трижды.

Перебежчик вынужден был оставить бюро менеджмента "Фольксвагена", но ему еще предстояло судебное разбирательство (см.: "Фольксваген" обвиняется в промышленном шпионаже//Деловые ведомости. - 12.12.96). А затем, не доводя дело до суда, "Фольксваген" решил выплатить "ДМ" $ 100 млн. (см.: Известия. -11.01.97). Вряд ли бы это произошло без широкой общественной огласки.

Когда у компании "Бритиш Петролеум" произошла авария срочно была разработана чрезвычайная программа по связям с общественностью в кризисных условиях. Выступая по телевидению, представитель компании честно доложил о случившемся и даже слезы на его глазах были оценены людьми (см.: Кулев С. Связи с общественностью никого не порочат//Известия. -11.02.91).

К острым кризисным конфликтам может привести невнимание руководства фирм к интересам работников, как это было в Норильске.

Сложные социально-экономические условия в России, слухи о готовящемся сокращении втрое работников концерна "Норильский никель", сообщение прессы о готовящейся, якобы, отмене льгот и надбавок для жителей северных районов нанесли большой ущерб морально-психологическому климату в коллективе. В связи с этим Служба по связям с общественностью с помощью активной информационно-разъяснительной программы взялась помочь нормализации морально-психологической обстановки, сохранить костяк квалифицированных сотрудников, способных и желающих эффективно работать в новых условиях (см.: Информационный бюллетень РАСО.-1994.-№2).

И такие конфликты возникали и на других предприятиях России и Украины. Особенно тех, где проходит приватизация, конверсия, реструктуризация производства. И там очень важны усилия по налаживанию связей между руководством и коллективом, иначе информационный вакуум породит слухи и неуверенность в перспективе. А постоянные контакты с работниками и распространение истинной информации о положении дел позволит осознанней эти трудности преодолевать.

Критические ситуации могут возникать вследствие острой конкурентной борьбы.

Газета "Финансовый Киев" в № 11 за 1994 год поместила материал "Воруют везде. В банках - в первую очередь", подготовленный на основе информации "Вестника УНИАН". В нем председателя правления и главного бухгалтера Николаевского АКБ "Никкомбанк" обвиняли в совершении уголовно наказуемых действий. Указанной информацией УНИАН воспользовались и другие издания.

Но затем в № 14 газета вынуждена была поместить заметку "Как уничтожать конкурентов", в которой признала, что следственные органы не располагают какими-либо доказательствами противоправной деятельность руководства АКБ. Распространенная УНИАН информация не соответствует истине и, вероятно, была сознательной попыткой подорвать престиж "Никкомбанка". Редакция выразила сожаление по поводу этой публикации. Не желая больше выступать в роли пешки в чьей-то игре, она обязалась в будущем не публиковать без проверки материалы информационных агентств, где названы конкретные имена людей, якобы замешанных в преступлении.

Есть и другие примеры публикации заказной или распространения необъективной информации. Еще делаются попытки "привязать" хорошую компанию к недобросовестной или закрывающейся.

Такие попытки квалифицируются как клевета.

Сложная ситуация, требующая обращения к общественности и прессе, может возникнуть у фирмы в связи с незаконными действиями представителей госорганов, вышестоящих организаций, недобросовестных чиновников. Такие же неправедные акции возможны со стороны руководителей (особенно негосударственных структур) к своим подчиненным. Ими могут быть завышенные и не отвечающие должностным обязанностям требования, попытки ущемить личные интересы, сократить оплату, подписать неприемлемый контракт или уволить.

Кризисная ситуация может возникнуть у отдельного человека при разглашении неких сведений, приносящих ему вред.

Не должна быть предметом публичного обсуждения сфера личных доходов человека, если это не подпадает под действие закона. В обществе свободных людей, оберегающих право на частную жизнь, неприличен даже вопрос о зарплате, исключая, естественно, налоговую службу. Сейчас и наши граждане каждый год заполняют декларацию о доходах, но ее нельзя распространять. А журналисты порою не считаются с этим. В этой связи примечательны комментарии главного редактора журнала "Закон" Юрия Феофанова к публикации в популярной газете списка 20 "самых богатых людей России". Высказав сомнения относительно разглашения таких сведений, автор отмечал абсолютную беззащитность "частного человека" в нашем информационном пространстве.

Но когда речь идет о соискателях государственных должностей, подчеркивал журналист, кандидатах в депутаты, политических деятелях, претендующих на власть, - открытость должна быть полной. В той же Америке закон не ограждает "слуг народа" и честно предупреждает: перед общественным вниманием ты беззащитен. В одном решении Верховного суда США сказано: "Пресса не подлежит осуждению за ошибочное (!) освещение факта, касающегося поведения общественных деятелей, так как допустить возмещение убытка в таких случаях значило бы создать атмосферу страха и робости в прессе" (см.: Феофанов Ю. Разглашать имена богатых у нас преждевременно//Известия. - 06.07.95).

К порочащим человека сведениям могут относиться какие-то факты о его рождении или его семье, о прошлом (о той же судимости), о здоровье. Но и здесь есть исключения.

В годы президентства в США Рональда Рейгана пресса сообщала о подозрении у него на признаки тяжелого заболевания. Они не подтвердились, но никто не усмотрел здесь вмешательство в личную жизнь президента, ведь граждане должны знать о состоянии здоровья руководителя страны. И известно, какая кризисная ситуация возникла в связи с болезнью президента России Б. Ельцина.

Нельзя также разглашать сведения из писем, телеграмм, частных разговоров. Но если такое происходит, то кроме судебных разбирательств возможна реакция и средствами ПР. Осуществление различных информационных и коммуникационных действий призвано поддержать доверие к человеку, фирме, предприятию.

По утверждению Хосе Даниэля Баркеро Кабреро (он закончил Барселонский университет по специальности "Связи с общественностью", был лиценциатом университетской школы при Парижском международном институте связей, в 1988 году прошел повышение квалификации в США, специализируясь на связях с общественностью в политике и финансовой сфере), в теории современных связей с общественностью определены такие основные факторы убеждения целевых групп в критических ситуациях с помощью различных коммуникационных методов.

ДОВЕРИЕ.Общение должно начинаться в атмосфере доверия, а оно зависит от источника информации, который должен демонстрировать твердое намерение быть полезным тому, на кого информация направлена. Получатель информации должен верить информатору и считать его экспертом в излагаемых вопросах.

ОБСТАНОВКА.Чтобы оказывать убеждающее воздействие, обстановка должна позволять активное участие вовлеченных в процесс кругов и диалог с ними.

СОДЕРЖАНИЕ.Каждое обращение должно иметь смысл для получателя и нести что-то новое. Обычно для этого отбираются темы, которые могут наилучшим образом удовлетворить его интерес.

ЯСНОСТЬ. Обращение составляется в простой форме. Его смысл должен одинаково пониматься источником и получателем.

НЕПРЕРЫВНОСТЬ И СИСТЕМАТИЧНОСТЬ. Коммуникация требует повторяемости. Для полного восприятия, а значит, и убедительности, обращения должны постоянно повторяться.

КАНАЛЫ КОММУНИКАЦИИ. Должны использоваться обычные коммуникационные каналы.

ВОЗМОЖНОСТИ АУДИТОРИИ.Коммуникация достигает максимальной эффективности, если она требует минимальных усилий со стороны получателя (см.: Баркеро Кабреро Х.Д. Связи с общественностью в мире финансов. - М., 1997. -С. 34-35).

Для реализации стратегии и тактики убеждения общественности фундаментальное значение имеют такие этапы работы:

В соответствии с перспективой развития предприятия его руководством определяются финансовые цели и задачи в ПР в кратко-, средне- и долгосрочном периодах.

Проводится исчерпывающее исследование степени близости своих целей и предпринимательской реальности.

Если необходимо, по результатам исследования надо скорректировать цели и продолжить работу.

Приглашение высококвалифицированных специалистов.

Частные случаи должны рассматриваться с учетом применимости общих норм, а финансирование - осуществляться в рамках установленной сметы.

Составление программы.

Разрешение вопросов, связанных с изменениями, которые требуется внести в соответствии с намеченными ранее шагами и действиями, а также с выводами, вытекающими из последних анализов ситуации.

Программирование развертывания работы и применение всех согласованных методов (см.: Там же. - С. 43-44).

Еще, по мнению испанского специалиста, успеха достигает та кампания ПР, которая отвечает целям предприятия и учитывает интересы общества. Для полного их сочетания необходимо изучить тот сегмент общества, на который желательно воздействовать.

Предсказуемые события могут затронуть как внутреннюю организацию предприятия, так и его внешнюю сферу и вызвать необратимые нарушения. Чтобы противостоять им, необходимо заранее определить существующие факторы риска, хорошо спланировать и кратко сформулировать линию поведения и изложить ее в памятке на случай кризиса.

Служба связей с общественностью должна объяснить намеченный план определенному кругу лиц из технического и управленческого персонала, чтобы те подготовились к его осуществлению, исходя из предполагаемой ситуации и опыта реальных происшествий. А к непредсказуемым относятся события, которые происходят неожиданно и почти не оставляют времени на ответную реакцию.

Но лучше, конечно, кризисные ситуации предотвращать, и для этого служба ПР должна:

Глубоко проанализировать имеющийся у компании имидж. Это предполагает выяснение мнений о ней различных секторов и общественных кругов, т.е. агентов, работающих с ценными бумагами, аналитиков, инвесторов, акционеров, средств массовой информации и пр.

Разработать совместно с исполнительным руководством компании оперативную стратегию. Эта работа в свою очередь включает следующие этапы:

а)              внутренний анализ состояния предприятия, позволяющий ознакомиться с его подразделениями, отделами, выпускаемой продукцией, а также техническими и экономическими аспектами деятельности. Это даст возможность определить сильные и слабые стороны предприятия;

б)              внешний анализ для выявления неблагоприятных факторов, которые могут возникнуть со стороны сотрудничающих кругов и конкурентов;

в)              определение состояния компании на основе выявления сильных и слабых ее сторон;

г)              выработка предложений, направленных на разрешение конкретных ситуаций или проблем;

д)              разработка мер, касающихся имиджа предприятия, маркетинга или производства, используемых при проведении будущих кампаний, с учетом специфических планов развития;

е)              составление сметы расходов, позволяющей оценить рентабельность каждого предлагаемого мероприятия;

ж)              создание механизма контроля за расходами и их эффективностью с помощью периодических встреч с исполнительным руководством компании;

з)              составление чрезвычайного плана мер, которые следует принять при том или ином непредвиденном событии.

Цель такого стратегического плана - сохранить или улучшить имидж, отвечающий интересам компании, и добиться абсолютного доверия к ней.

3.              Изучить возможную кризисную ситуацию, используя знания о компании, в том числе об опасностях в ее деятельности, и приступить к работе. Так можно реально приблизиться к поставленной цели.

Опираясь на исследование и с учетом допустимых погрешностей (реальная кризисная ситуация может походить на предусмотренную, но никогда не будет точно такой), предпринимается ряд действий, направленных на различные круги, с которыми связана компания. Здесь надо придерживаться следующего плана:

а)              прогнозирование реакций, которые в кризисной ситуации может вызвать та или иная проблема.

б)              разбор ситуации, т.е. установление того, когда, почему и каким образом она может отразиться на компании прямо или косвенно.

в)              выработка с помощью "мозговой атаки" совместных усилий исполнительного руководства компании и службы связей с общественностью решений для определения стратегии поведения.

г)              анализ предлагаемых решений созданным для этого комитетом, который высказывает критические замечания.

д)              составление предложений по возможно более быстрому выходу из кризисной ситуации. Ознакомление с ними участников рынка и общественности.

е)              заключительные выводы.

ж)              осуществление предложенных мер.

Необходимо также, чтобы служба связей с общественностью начала действовать в тот момент, когда произошло событие. Одновременные действия работников предприятия и общественности, прессы, банков, акционеров должны быть хорошо скоординированы.

Прежде чем передать в печать какое-либо сообщение, нужно оценить последствия возможного ущерба. А одним из первых мероприятий является открытие специально для работников прессы, акционеров и всех заинтересованных лиц контактного офиса, куда можно обратиться за полной информацией.

И, наконец, только непрекращающаяся коммерческая деятельность и работа службы формирования общественного мнения с клиентами и другими группами, связанными с предприятием, помогут пережить сложную ситуацию и дождаться момента, когда будет готов план конверсии, который позволит сделать производство более рентабельным, а предприятие - вновь конкурентоспособным.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что для овладения экстремальной ситуацией необходимы:

согласованная политика участвующих в ликвидации ситуации лиц, структур, организаций, органов власти;

проверенные средства связи и оборудование;

группа ответственных сотрудников для принятия мер, которые будут и выступать в прессе;

быстрые ответы на все возникающие (в том числе у прессы) вопросы;

постоянная информация групп, связанных с предприятием;

честность и доступность информации.

Очень важно во всей этой работе также упреждать возможные события, а не просто реагировать на них. И, конечно, если произошел несчастный случай, необходимы сочувствие и сострадание к пострадавшим.