ТЕКУЩЕЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (БЮДЖЕТИРОВАНИЕ)

Текущее планирование финансовой деятельности организации ос­новывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности Дан­ный вид финансового планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов (бюджетов), кото­рые дают возможность организации определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру доходов и затрат , обеспечить постоянную платежеспо­

собность, а также определить структуру активов и капитала на ко­нец планируемого периода.

Текущий финансовый план составляется на период, равный одному году, с разбивкой по кварталам, поскольку такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду. Рассматривается текущее планирование как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей. В последнее время организациями все чаще при­меняется система бюджетного планирования деятельности струк­турных подразделений и организации в целом, которая внедряется в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения не­производительных расходов, большей гибкости в управлении и контроля за себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей, исполнения требований законов и контрактов (рис. 7.1).

Основными преимуществами внедрения принципов бюджет­ного планирования являются:

• рациональное использование средств организации благо­даря своевременному планированию совершаемых хозяй­ственных операций, финансовых и материальных потоков;

• более точные показатели объемов затрат и прибыли, чем в перспективном финансовом планировании;

• большая материальная заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

• осуществление режима строгой экономии финансовых ре­сурсов организации и др.

Составление бюджетов основано на определенных принци­пах:

• принцип согласования целей;

• принцип ответственности за их формирование и исполне­ние;

• принцип гибкости.

Бюджет — это скоординированный финансовый документ, от­ражающий поступления средств и расходы по определенному на­правлению деятельности. Процесс бюджетирования — технология финансового планирования, учета, анализа и контроля деятельно­сти предприятия в целом и его отдельных структурных подразде­лений, которая основана на разработке бюджетов по определенным правилам

Бюджетирование необходимо для планирования финансово­хозяйственной деятельности, координации деятельности различ-

Рис. 7.1. Схема бюджетирования деятельности организации [предприятия)

ных подразделений предприятия, стимулирования руководителей всех уровней в достижении соответствующих целей, контроля те­кущей деятельности, оценки выполнения плана различными под­разделениями (центрами ответственности).

Технология бюджетирования включает формирование и консо­лидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается фи­нансовая структура предприятия, представляющая собой совокуп­ность подразделений (центров ответственности). Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты — опера­ционные, инвестиционные, финансовые. К операционным бюдже­там относятся:

1) бюджет продаж;

2) бюджет производства;

3) бюджет производственных запасов;

4) бюджет прямых затрат на оплату груда;

5) бюджет прямых материальных затрат ;

6) бюджет производственных накладных расходов;

7) бюджеткоммерческихрасходов;

8) бюджет управленческих расходов.

Бюджеты инвестиций включают: а) бюджет реальных инвести­ций; б) бюджет финансовых инвестиций.

Финансовый бюджет состоит: а) из бюджета движения денежных средств; б) бюджета доходов и расходов; в) балансового отчета.

В свою очередь, основной (сводный) бюджет — это консолиди­рованный финансовый план, который разрабатывается на основе бюджетов различных видов или структурных подразделений пред­приятия. Основной бюджет выступает в роли связующего звена различных планов организации и выражается в формировании фи­нансовых бюджетов, которые сводят воедино все ее другие планы (бюджеты) в стоимостной оценке.

Разработка технологии бюджетного планирования в организа­ции выполняется в следующей последовательности:

1) анализируются организационная структура управления пред­приятием и функции его подразделений;

2) определяются центры ответственности (затрат) и центры фи­нансового учета на предприятии;

3) анализируется (разрабатывается) учетная политика предпри­ятия;

4) разрабатывается система операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов и определяются их статьи.

При определении статей бюджетов следует учитывать два ос­новных момента:

• значимость статей доходов и расходов центров ответствен­ности;

• возможность контролировать выполнение плановых пока­зателей этих статей.

Финансовый директор одного из предприятий так сформули­ровал задачи построения системы бюджетирования: с помощью системы я должен ежедневно видеть те статьи доходов и расходов, где есть отклонения фактического исполнения бюджета от плано­вых показателей, а также определять причины отклонений.

Однако, как правило, нет необходимости ежедневно контроли­ровать все статьи бюджета. Но есть и такие статьи, для которых требуется ежедневный контроль. Например, финансовым службам предприятия необходимо ежедневно отслеживать поступление де­нежных средств на его счета и их расходование. В бюджетах опре­деляются конкретные числовые показатели финансово-хозяй­ственной деятельности организации (предприятия), последова­тельность и сроки совершения операций на предстоящий год с разбивкой по кварталам (месяцам, декадам, неделям).

По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функцио­нальный и комплексный. Функциональный бюджет разрабатывает­ся, как правило, по одной, реже по двум статьям затрат, например бюджет оплаты труда, бюджет амортизации. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат, например бюд­жет административно-управленческих расходов.

По методам разработки различают стабильный и гибкий бюд­жеты При этом стабильный бюджет не изменяется в зависимости от изменения объемов деятельности организации, например бюд­жет расходов по обеспечению охраны фирмы.

Бюджетирование капитала необходимо для управления капи­талом компании, определения источников финансирования и их размещения. Примером бюджетирования капитала является про­гноз баланса активов и пассивов.

В целях согласования деятельности структурных подразделений в организации рекомендуется создавать сквозную систему бюдже­тов.

Целесообразно сквозную систему бюджетов включать в основ­ные, операционные, инвестиционные и вспомогательные группы бюджетов. Особое место занимают операционные или функциональ­ные бюджеты. В состав операционных входят бюджеты продаж, производства, производственных запасов и группа затратных бюд­жетов, включающая бюджеты прямых затрат на материалы, пря­мых затрат на оплату труда, общепроизводственных расходов, управленческих и коммерческих расходов.

Вспомогательные бюджеты необходимы для того, чтобы пол­ностью охватить базу финансовых расчетов. Состав этих бюджетов формируется предприятием самостоятельно. Среди них — бюджет поставок, расчетов по налогам, график погашення задолженностей идр.

Разработка системы бюджетов начинается с составления бюд­жета продаж. Объем продаж в стоимостном выражении рассчи­тывается методом прямого счета на основе нормапгвньгх или пла­новых цен на продукцию, товары, работы и услуги и натуральных показателей по предполагаемым продажам.

При составлении бюджета продаж учитывают не только произ­водственные возможности предприятия, но и факторы, характе­ризующие конъюнктуру на рынке. Построение прогноза объема продаж начинают с анализа продукции или товаров, услуг, суще­ствующих потребителей. При этом анализируют уровень сбыта за прошлый период, потребности покупателей, влияние динамики цен на изменение спроса.

Данные бюджета продаж служат основанием для подготовки бюджета прибылей и убытков и для формирования денежного потока предприятия, т.е. бюджета движения его денежных средств.

Чтобы рассчитать будущий приток денежных средств, необхо­димо распределить во времени планируемый объем продаж по фак­ту поступления выручки от продаж. С этой целью разрабатывается график погашения дебиторской задолженности предприятия, для построения которого берутся данные о коэффициенте инкассации выручки (доля дебиторской задолженности, оплаченной в плани­руемый период времени).

Для расчета коэффициента инкассации составляют реестры ста­рения дебиторской задолженности. Расчет остатков дебиторской задолженности выполняется по формуле

Д³_к = Д³_н + ^вр-С'А

где ДЗ_н, ДЗ_к — объем дебиторской задолженности на начало и конец периода соответственно; ВР — выручка от продаж; CF — поступление денежных средств от покупателей и заказ­чиков.

На основе бюджета продаж строится бюджет производства, для чего необходимо объем продаж скорректировать на изменения в остатках нереализованной продукции в течение периода. Для опре­деления остатков нереализованной продукции целесообразно рас­считать скорость оборота.

Бюджет производства является основой для составления бюдже­тов затрат (прямых материальных затрат, затрат на оплату тру­да). Бюджет прямых материальных затрат строится на основе нор­мативных или плановых (средних) цен на материалы При состав­лении бюджета прямых затрат на оплату труда берутся объемы работ и расценки, установленные на предприятии. Прямые мате­риальные затраты и прямые затраты на оплату труда являются эле­ментом себестоимости и включаются в себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг.

Бюджет материальных затрат служит основой для определения закупок материалов в предстоящем периоде с учетом движения остатков материалов на складе. Чтобы правильно спланировать отток денежных средств на приобретение материалов, необходимо составить график расчетов с поставщиками и погашения креди­торской задолженности за приобретаемые материальные ресурсы, выполненные работы Для формирования оттока денежных средств по оплате труда строится график выплат заработной платы.

На основе данных расчетов можно определить и будущие остат­ки кредиторской задолженности, необходимые для заполнения прогнозного баланса. Кредиторская задолженность рассчитывает­ся по каждому направлению расчетов, в том числе с поставщиками, бюджетом, работающими, акционерами и т.д. Например, в расче­тах с поставщиками за товар кредиторская задолженность на конец периода равна

K3_k=K3_h + ∏_t-O_t,

где КЗ и КЗ_н — кредиторская задолженность на конец и начало периода соответственно; ∏_τ — поступление товара на склад за период; О_т — платежи за товар в адрес поставщиков.

Итак, процесс бюджетирования (рис. 7.2) начинается с опера­ционных бюджетов, и в первую очередь с бюджета продаж, на ос-

Рис. 7.2. Структура бюджетов предприятия

нове которого формируются бюджет производства, снабженческо- заготовительной деятельности, операционной и сбытовой.

Операционные бюджеты позволяют сформировать документы финансовой отчетности. К ним относятся бюджеты финансовых результатов — прибылей и убытков или составление бюджета до­ходов и расходов (income statement), бюджет движения денежных средств (план денежных поступлений и платежей) и бюджетный баланс.

Составление бюджета доходов и расходов (или прогнозного от­чета о прибылях и убытках). По сути, бюджет доходов и расходов является итоговой формой операционных бюджетов. В нем рас­считываются плановые значения таких показателей, как объем продаж, себестоимость реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, прочих расходов. Большая часть ис­ходных данных берется из операционных бюджетов.

Для составления прогнозных финансовых документов исполь­зуют информацию о продажах и себестоимости продаж. Чтобы составить бюджет прибылей и убытков, необходима информация из следующих бюджетов:

1) выручка-нетто отпродажиз бюджета продаж;

2) прямые затраты на материалы, оплату труда основного про­изводственного персонала с учетом количественных показателей об объемах продаж или покупная стоимость проданного товара из бюджетов себестоимости продаж;

3) общепроизводственные расходы, относящиеся к проданной части продукции из бюджета этих расходов;

4) управленческие или общехозяйственные расходы из соот­ветствующего бюджета;

5) коммерческие расходы или расходы на продажу из соответ­ствующего бюджета.

После составления бюджета продаж составляется бюджет про­изводства — это план производства, который конкретизирует бюд­жет продаж. В качестве исходных данных для составления произ­водственного бюджета используются показатели бюджета продаж на изделия каждого вида, заказы на поставку, размеры запасов, имеющиеся производственные мощности. При составлении про­изводственного бюджета прежде всего необходимо рассчитать до­ступные производственные мощности, а далее — производствен­ную мощность, необходимую для производства запланированного объема продукции. Требуемые мощности сопоставляются с доступ­ными, затем выявляется возможный дисбаланс и принимаются

меры по обеспечению необходимого соответствия — изменение загрузки оборудования или наращивание доступных мощностей.

В финансовом менеджменте используются два основных мето­да определения себестоимости единицы продукции и себестоимо­сти продаж:.

1. Direct costing — метод учета переменных затрат, согласно кото­рому только переменные производственные затраты включаются в себестоимость продукции и остатков запасов, а общепроизводствен­ные затраты рассматриваются как периодические текущие расходы в отчетном периоде при расчете прибыли и налога на прибыль.

2. Absorption costing — метод учета полных затрат, в котором все прямые и косвенные — общепроизводственные затраты включают в состав прямых производственных расходов при расчете прибыли и налога на прибыть.

В практике налоговых расчетов в стране принят второй метод. Для иллюстрации рассмотрим пример со следующими данными: изготовлено 15 изделий, а продано 10 шт. по цене, равной 20 тыс. руб.; затраты на материалы и оплату труда производствен­ных рабочих равны 5000 руб, на одно изделие; общепроизводствен­ные расходы в периоде продаж равны 60 тыс. руб. управленческие расходы составили 50 тыс. руб. Итак, по методу direct costing при­быль равна

20 000 X 10 - 5000 X 10 - 60 000 - 50 000 = 40 000 руб.; по методу absorption costing прибыль равна

20 000 х 10 - (5000 + 60 000/15) х 10 - 50 000 = 60 000 руб.

Себестоимость готовой продукции, включающая в себя прямые и косвенные (накладные) расходы, будет зависеть от выбранного метода калькулирования.

Прямые материальные затраты и прямые затраты на оплату тру­да увеличиваются, как правило, с ростом выпуска продукции. При этом наиболее точным методом планирования, но и более трудо­емким является нормативный. Аналитический метод проще, но дает весьма приблизительную оценку.

Бюджет накладных расходов (общепроизводственных) включает в себя расходы двух групп:

• расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (амортизация производственного оборудования и транс­портных средств, текущий уход и ремонт производственного оборудования, энергетические затраты на оборудование, за­

работная плата производственных рабочих, обслуживающих оборудование, расходы на внутризаводские перевозки мате­риалов , полуфабрикатов, готовой продукции и т.п.);

• общецеховые расходы на управление (затраты на подготов­ку и организацию производства, содержание аппарата управления цеха, прочего цехового персонала, амортизация производственных зданий и сооружений и т.п.)

Надо сказать, что общепроизводственные расходы имеют черты как условно-постоянных, так и условно-переменных расходов. Од­нако при переходе к прогрессивным системам учета, например к учету по бизнес-процессам, большая часть общепроизводственных (косвенных) расходов может перейти в разряд прямых расходов, так как появляется возможность непосредственно учитывать дан­ные издержки по видам продукции, на изготовление которой они были осуществлены.

Выбранный способ распределения общепроизводственных рас­ходов должен соответствовать принятым производственным и тех­нологическим процессам, быть максимально приближенным к фактическим расходам на данный вид продукции.

Бюджет коммерческих расходов включает расходы:

• на упаковку изделий на складах готовой продукции;

• по доставке продукции на станцию (пристань) отправле­ния, погрузке в вагоны, суда, автомобили и другие транс­портные средства;

• комиссионные сборы (отчисления), уплачиваемые сбыто­вым и другим посредническим организациям;

• по содержанию помещений для хранения продукции в мес­тах ее продажи и оплате труда продавцов;

• на рекламу;

• на представительские расходы;

• другие аналогичные по назначению расходы.

В бюджет управленческих расходов включаются расходы на об­щее обслуживание и управление предприятием в целом:

• заработная плата аппарата управления со страховыми от­числениями;

• командировочные расходы;

• расходы на пожарную и сторожевую охрану, службу без­опасности;

• почтово-телеграфные, канцелярские расходы;

• информационные, аудиторские, консультационные услуги;

• услуги связи и т.п.

Получение предприятием прибыли не обязательно означает увеличение денежных средств. Могут существовать большие раз­личия между наличностью и прибылью. Планировать поступление наличносит можно путем составления прогноза движения денеж­ных средств (плана денежных потоков). В основе построения это­го документа лежит метод анализа денежных потоков.

На основе всех операционных и инвестиционных бюджетов (гра­фиков платежей) разрабатывают бюджет движения денежных средств (cash flow, CF). Он позволяет наладить контроль платеже­способности, обеспечить текущую устойчивость компании

Основополагающим при определении ожидаемых денежных поступлений, а следовательно доходов, является бюджет продаж. Он формируется на базе заключенных или готовящихся к заклю­чению договоров по поставкам продукции, анализа производствен­ной деятельности предприятия в предьщущие годы и стратегии его развития. При разработке бюджетов продаж следует учитывать и осуществление мероприятий по финансовому оздоровлению пред­приятия.

Главная задача бюджета движения денежных средств — прове­рить реальность источников поступления средств (притоков) и обоснованность расходов (оттоков), синхронность их возникнове­ния, определить возможную величину потребности в заемных сред­ствах.

Движение денежных средств планируется по периодам года с учетом переходящих остатков дебиторской задолженности, поступ­ления платежей и осуществления расчетов с покупателями и по­ставщиками, а также с учетом условий расчетов с покупателями и поставщиками, с персоналом предприятия, по единому социаль­ному налогу и другим налогам и обязательным платежам.

В отчете о движении денежных средств вьщелены виды деятель­ности (табл. 7.2). Главным источником денежных средств от ос­новной деятельности являются денежные средства, полученные от покупателей и заказчиков.

В сфере инвестиционной деятельности сосредоточены денеж­ные потоки от приобретения и продажи основных средств, нема­териальных активов, ценных бумаг и других долгосрочных финан­совых вложений и т.п.

В области финансовой деятельности основные источники де­нежных средств — поступления от эмиссии акций, полученные кредиты. Финансовая деятельность на предприятии ведется с

Таблица 7.2

Прямой метод составления отчета о движении денежных средств

* Эти составляющие разделов денежного потока в нормативных актах РФ не урегулированы.

целью увеличения его денежных средств и служит для финансово­го обеспечения производственно-хозяйственной деятельности.

Рассмотрим пример планирования прибыли прямым методом. Процедура этого метода основана на предположении, что измене­ние потребностей в средствах на изготовление продукции пропор­ционально динамике продаж. Проиллюстрируем сущность этого метода на примере (табл. 7.3).

Увеличение объема продаж на 50% влияет на многие показате­ли. Предполагается, что себестоимость реализованной продукции, а также коммерческие расходы изменятся прямо пропорционально темпам роста реализации, но проценты за пользование кредитами зависят от принятых финансовых решений.

Прогноз баланса предприятия — это третий основной бюджет предприятия. Он представляет собой прогноз состояния активов и пассивов предприятия в соответствии со сложившейся структу­рой активов и обязательств и ее изменением в процессе реализации бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и инвестиционного бюджета.

Прогноз баланса строится на основе баланса на начало пе­риода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи балан­са. Обычно разработка прогнозного баланса начинается с плани­рования активов, поскольку, когда на предприятии планируется рост продаж, его активы увеличиваются в связи с необходимостью вложения дополнительных денежных средств в недвижимость, прирост запасов, оборудование для наращивания производства и сбыта.

С ростом продаж происходит также увеличение его обязательств по оплате поставок материалов, энергии, комплектующих, т.е. рас­тет кредиторская задолженность. Активная сбытовая политика обычно приводит к увеличению дебиторской задолженности, так как большее количество товаров продается в рассрочку, покупате

Отчет о прибылях и убытках

Таблица 7.3

лям предоставляются более длительные отсрочки платежей. Рост выручки приводит, как правило, и к увеличению прибыли.

Для увязки бюджета доходов с соответствующим прогнозом ба­ланса анализируется изменение суммы оборотных активов в зави­симости от изменения объема продаж. Для этого оцениваются следующие статьи баланса: запасы сырья и материалов; объем не­завершенного производства и готовой продукции; дебиторская задолженность (счета к получению); авансы поставщикам; денеж­ные средства; расходы будущих периодов.

Будущую балансовую стоимость внеоборотных активов можно подсчитать путем прибавления к уже имеющейся балансовой стои­мости запланированных расходов на основные средства и немате­риальные активы и вычитания из этой суммы износа за период и балансовой стоимости реализуемых излишних основных средств.

Данные о приобретении основных средств в планируемом периоде приведены в инвестиционном бюджете.

Планирование пассива баланса начинается с расчета кредитор­ской задолженности, которая складывается вследствие возникно­вения задолженности предприятия перед поставщиками, персона­лом и бюджетом Начисленные налоги можно подсчитать путем прибавления к текущему остатку налогов за период и вычитания выплат по налогам

Собственный капитал на конец планового периода равен соб­ственному капиталу на начало периода плюс чистая прибыль после уплаты налогов и дивидендов. Нераспределенная прибыль пока­зана в бюджете доходов и расходов.

При решении задачи балансирования активов и пассивов и со­ставлении окончательного варианта планового баланса необходи­мо обеспечить плановый уровень платежеспособности предпри­ятия, соответствующий структуре активов и пассивов.

7.3.