5.1. Обоснование концепции управления развитием организационной культуры потребительской кооперации и ее основные положения

В последние годы в России происходит глубокая трансформация социально- экономических отношений, что сопровождается формированием принципиального нового состояния культуры с приоритетом таких ценностей, как повышение роли человека, самовыражение личности, социальное партнерство.

Организационная культура становится самым важным конкурентным преимуществом, наиболее мощным фактором эффективности деятельности организации.

Можно утверждать, что и в теории, и на практике произошло осознание факта мощного влияния культуры организации на результаты ее хозяйственной деятельности, особенно в долгосрочной перспективе.

Проведенное исследование организационной культуры потребительской кооперации с позиций теорий организации и управления, констатирует тот факт, что управление кооперативными организациями во многом остается традиционным и базируется на основных принципах организации производства и управления. Акцентируя внимание на проблеме повышения организационной эффективности, такое управление концентрируется на функциональной специализации, единоначалии, строгой должностной иерархии, властном положении лиц, распорядительстве и контроле для поддержания стабильности управляемой системы. При таком подходе управление экономическими, социокультурными и другими процессами особенно в самобытных целеориентированных системах (каковой является система потребительской кооперации), по нашему мнению, нуждается в развитии всех его предметных областей, в том числе организационной культуры кооперативных организаций.

Исследование убеждает, что потребительская кооперация, в силу её самобытности - это та система, теоретическое описание которой не может осуществляться только с позиций традиционной теории управления.

В силу своей социально-экономической природы, потребительская кооперация значительно больше других хозяйствующих субъектов и институтов современного российского общества располагает возможностью развития своей организационной культуры. Это доказывается наличием сформировавшихся ценностных основ деятельности потребительской кооперации, проверенных временем, и адекватностью их задачам социальной ориентации экономики и роста социальной ответственности бизнеса.

В качестве основы разработки концепции управления организационной культурой потребительской кооперации нами избрана классическая теория стратегии, ориентированная, прежде всего, на потребности практики управления кооперативными организациями с учетом их современного состояния и возможных перспектив дальнейшего развития организационной культуры. Причем особо следует подчеркнуть интеграционный характер предлагаемого подхода к разработке концепции управления организационной культурой потребительской кооперации, поскольку нами предпринята попытка возможно более полного охвата существующих взаимосвязей и взаимозависимостей отдельных проблем ее развития.

Наша точка зрения основывается на общеизвестных базисных концепциях теории экономики, полностью приемлемых для системы потребительской кооперации - социальной и экономической.

Основным содержанием социальной концепции, как известно, является удовлетворение потребностей человека, что в полной мере отвечает содержанию такого базового элемента организационной культуры потребительской кооперации, как ее миссия - удовлетворение материальных и иных потребностей пайщиков и обслуживаемого населения - сформулированная в Законе РФ «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации» [161].

В основе экономической концепции лежит хозяйственный аспект и экономические результаты коммуникационных взаимоотношений партнеров по хозяйственному обороту.

Исходной предпосылкой разработки концепции управления организационной культурой потребительской кооперации является устойчивость ее ценностных основ, выступающих базисом для выполнения миссии потребительской кооперации.

С позиций организационной культуры управление организацией носит социальный характер и отражает взаимоотношения между людьми, коллективами, социальными группами и общностями. Другими словами, управление организацией представляет собой систему воздействий, направленных на достижение определенных целей. Целенаправленность управления представляется двуединой, так как предполагает реализацию целей, как социальных, так и экономических.

Это утверждение основывается на Концепции развития потребительской кооперации Российской Федерации на период до 2010 года (Концепция) [100], определяющей задачи развития социальной и экономической - деятельности потребительской кооперации. Исходя из их содержания, можно сделать вывод, что любой вид социально-экономической деятельности потребительской кооперации подчинен ее миссии, определяющей направления деятельности и пути развития кооперативных организаций на основе сформировавшихся ценностей, убеждений и принципов кооперативного хозяйствования.

Реформирование экономического строя России, изменило миссию большинства отечественных хозяйствующих субъектов. В настоящее время миссия коммерческих организаций заключается в максимизации получаемой при?шли, что соответствует классическим мотивациям рыночной экономики, многократно описанным в экономической литературе (прибыль, доход, выживание). Вместе с тем, доказано, что любая организация в рыночных условиях представляет собой открытую систему, и может успешно развиваться только тогда, когда будет соответствовать требованиям внешней среды.

Стратегия развития потребительской кооперации исходит из того, что ее социальная миссия должна быть не только приоритетной по отношению к любым целям и задачам, но и отвечать природе, интеллектуальному и духовно- нравственному потенциалу ассоциированного сообщества. Потребительская кооперация в этой ситуации вырабатывает стратегию своего развития, опираясь на научную обоснованность организационной культуры. Специфика этой стратегии заключается в том, что социальная миссия объявляется приоритетной по отношению ко всем целям и задачам, а кооперативное движение становится важным элементом общегосударственной политики в социальной сфере.

Разрабатывая собственную концепцию своего стратегического развития, потребительская кооперация учитывает не только особенности ее организационно- экономического положения, но и социальный аспект организационной культуры, ее духовно-нравственные и ценностные основания, менталитет и мотивационную сферу деятельности кооператоров. Подчеркивая эту особенность, стратегия развития системы потребительской кооперации опирается на ее самобытность, кооперативную идеологию и организационную культуру. Организационная культура потребительской кооперации не только позволяет ей выживать в сложных социально-экономических условиях, но обеспечивать выполнение социальной миссии через свои ценности и принципы. Организационная культура потребительской кооперации базируется на самоорганизации населения, на принципах взаимной поддержки, функционального взаимодействия бытовых и хозяйственных форм жизнедеятельности. Являясь самоорганизующейся, самодостаточной общественной и хозяйственной системой, потребительская кооперация осуществляет свою жизнедеятельность на основе организационной культуры, обладающей огромным самоуправленческим потенциалом.

Организационная культура потребительской кооперации системой своих ценностей создает для ассоциированного сообщества условия жизнедеятельности, отличающиеся рядом преимуществ, главное из которых - оптимальное сочетание социальной миссии с хозяйственно-финансовой деятельностью. Ценности, принципы, этика и способы деятельности организационной культуры ориентированы на интересы пайщиков, их группы и организации, объединенные не только общностью экономических интересов, но и демократическим управлением и самоуправлением. Можно с уверенностью утверждать, что культура становится атрибутом современной организации потребительской кооперации, а ее развитие в перспективе будет осуществляться по следующим направлениям:

- формирование морально-этических ценностей и установок деятельности организации, побуждающих интеллектуальный потенциал на эффективную реализацию миссии и целей деятельности системы;

упрочение связей социального партнерства, чувства солидарности всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций и повышение их ответственности за качество деятельности;

создание фирменного кооперативного стиля, направленного на развитие культуры качества, стимулирование удовлетворения трудом работников и повышение социального вклада в общество;

укрепление положение имиджа потребительской кооперации.

Такое видение направлений совершенствования организационной культуры потребительской кооперации позволяет нам конкретизировать задачи ее развития (рис. 56).

Рис. 56. Задачи развития организационной культуры потребительской кооперации

Исходя из этих. задач, цель предлагаемой нами концепции управления развитием организационной культуры потребительской кооперации - выработать основные направления развития кооперативных организаций на основе активной реализации социальной миссии и укрепления ценностных основ потребительской кооперации.

Концепция учитывает: изменившиеся условия внешней среды, новые технологии, в том числе информационные; укрепление законодательно-правовой основы деятельности потребительской кооперации и возросшее доверие к системе со стороны государственных и муниципальных органов власти; кооперативные преимущества, которые задействуются во все большем масштабе для повышения конкурентоспособности потребительской кооперации; необходимость в условиях пропаганды политики глобализации поддерживать рынки потребительских товаров регионов и национального внутреннего рынка; возросшую роль потребительской кооперации России в международном кооперативном движении и в экономике России; возрастание сегмента на сельском потребительском рынке, а, следовательно, повышение ответственности за социально-экономические условия жизни сельского населения (занятость, формирование денежных доходов, торговое и бытовое обслуживание), сохранение стабильности и нравственных основ бытия.

Поэтому, учитывая динамичность внешней среды, появление новых возможностей для потребительской кооперации по мере ее развития, представляется целесообразным: реализацию концепции управления развитием организационной культуры потребительской кооперации рассматривать как динамический процесс, состоящий из конкретных планируемых действий; обеспечить гибкость принимаемых управленческих решений с целью адаптации организационной культуры кооперативных организаций к изменениям среды; создать механизм мониторинга внешней среды при проектировании системы управления организационной культурой потребительской кооперации.

Считаем, что реализация концепции позволит потребительской кооперации обеспечить адекватность ее организационной культуры изменившимся условиям внешней среды, привлечь в систему новых членов, расширить участие кооперативных организаций в духовно-нравственном развитии сельского населения и общества в целом.

Модель предлагаемой концепции управления развитием организационной культуры потребительской кооперации приведена на рисунке 57.

Рис. 57.Модель концепции управления развитием организационной культуры

потребительской кооперации

Отличительные особенности ценностных основ организационной культуры потребительской кооперации, составляющих ее духовную сферу, нами подробно уже рассматривались в третьей главе диссертационной работы. Здесь же считаем уместным подчеркнуть, что в основе миссии потребительской кооперации лежат кооперативные ценности и принципы, составляющие философию системы. Их соблюдение является необходимой предпосылкой для реализации миссии потребительской кооперации, которая, в свою очередь, выступает в качестве фундамента для формулировки целей развития организационной культуры.

Культура организаций потребительской кооперации базируется на ценностях философии «общей судьбы», общих интересов работников (персонала) и потребителей (общественности вне организации). Сотрудничество, партнерство, система доверия и согласованных действий становятся не менее важными, чем система хозяйственного управления, поскольку люди в современных организациях не могут быть независимыми друг от друга. В таких условиях происходит трансформация принципов жизнедеятельности организаций потребительской кооперации в сторону преимущественно социологизированности - интеграции работников в жизнь организаций системы, мобилизации творчества, самодеятельности, применения неэкономических мотивов и стимулов, как обязательных условий эффективных управленческих и трудовых процессов.

Философия «общей судьбы» потребительской кооперации заложена в Концепции развития потребительской кооперации Российской Федерации на период до 2010 года: «Беречь кооперативное единство, пресекать всякие проявления бюрократизма и сепаратизма, безответственности, бесхозяйственности, усилить контроль со стороны пайщиков за работой органов управления кооперативных организаций, предусматривать в уставах меры ответственности руководителей, игнорирующих законы, допускающих нарушения и злоупотребления, не обеспечивающих эффективную работу организаций» [10, с. 104].

Философия «общей судьбы» в системе потребительской кооперации формируется на основе политики соучастия, связывающей атмосферу солидарности, включающей:

заботу о социальных потребностях членов потребительских обществ и персонала организаций, возможностях реализации ими материальных и иных потребностей;

вовлечение в процессы разработки и принятия стратегических решений пайщиков и персонала, а также их вовлечение в процессы планирования и обслуживания текущих решений;

участие персонала и неработающих в потребительской кооперации пайщиков в собственности и доходах, экономической деятельности;

участие специалистов аппарата управления и работников в контроле за финансово-хозяйственной деятельностью.

Можно сказать, что в основу философии «общей судьбы» потребительской кооперации положены морально-этические ценности солидарности, самоконтроля

л

и самоуправления, поэтому такая философия и порождает новый стиль управления, который приносит прибыль организации, удовлетворение персоналу, пайщикам, обществу. Необходимо подчеркнуть, что при этом акцент переносится с производственных процессов на мотивацию, стимулы и коммуникации работников; успеха, как правило, добиваются те организации, философия которых очевидна как их персоналу, так и общественности внутри и вне организации.

Поэтому в концепции культуры каждой кооперативной организации, вытекающей из ее философии, должны найти свое отражение следующие положения:

-декларация о миссии - краткое описание целей, стратегий, ценностей, являющихся для системы потребительской кооперации приоритетными;

определение социальной ответственности - значимости деятельности корпорации в социальном аспекте;

приоритет принципов трудовой деятельности над доходами;

политика удержания кадров и пайщиков и реализации их потенциальных возможностей;

приоритет принципа честности и полной информированности в отношениях с общественностью внутри и вне организации.

На основе общей философии между субъектом и объектом управления складывается новая система отношений, которая характеризуется единством ценностей, норм, правил, ритуалов поведения и общения. Они предстают как внутренние и внеорганизационные отношения субъекта и объекта по вертикали (субординация, подчинение), взаимодействие между работниками по горизонтали (коллеги, различные должности), а также взаимоотношения персонала с пайщиками и взаимоотношения персонала, представителей пайщиков с общественностью вне организации.

Философия «общей судьбы» становится жизненно важной, когда она пронизывает всю систему потребительской кооперации сверху донизу и разделяется персоналом на всех уровнях. В этом случае она имеет преимущества в эффективности и конкурентоспособности, так как работники каждой кооперативной организации, в которой принята общая философия, гордятся своей причастностью к потребительской кооперации, осуществляющей деятельность на всем территориальном пространстве России, Это проявляется в следующем:

работники потребительских обществ и их союзов чувствуют себя принадлежащими к системе потребительской кооперации;

уверены, что их личные интересы неразрывно связаны с успехом, как своей организации, так и всей системы потребительской кооперации;

I

вникают в общие проблемы потребительской кооперации;

готовы принять более широкую ответственность, преодолевая препятствия:

быстро откликаются на необходимость выполнения новых задач, решение которых будет способствовать повышению эффективности деятельности своей организации и системы потребительской кооперации.

Таким образом, философия «общей судьбы» потребительской кооперации становится частью мировоззрения и культуры всех работников, способствует формированию фирменного стиля поведения, развитию социального партнерства,

? /у

позитивной репутации и имиджа кооперативной системы.

Определяя свое местоположение и социальную миссию в обществе, потребительская кооперация в динамичной рыночной среде должна воспринимать и учитывать те вызовы времени, которые стоят в целом перед обществом и менеджментом. Эта задача не может осмысливаться, описываться и решаться с позиций традиционных подходов к управлению, игнорирующих ценностные ориентиры экономической и социокультурной деятельности, мобилизующую силу которых доказывает своим многолетним существованием потребительская кооперация, поэтому при проведении организационно-управленческих изменений необходимо учитывать потенциал ценностных оснований ее организационной культуры.

В контексте такого понимания ценностная основа организационной культуры самобытного, самодеятельного кооперативного сообщества может определяться понятием «кооперативная идеология». Произошедшая деидеологизация общества, утвердившая в качестве абсолютных ценностей деньги и власть, вписала Россию в контекст мирохозяйственных связей по стратегически невыгодной для отечественных производителей и потребителей схеме, поставившей многих на грань выживания.

Оптимальность взаимодействия индивидов, обладающих средствами производства, создания организационных структур, осуществляющих совместную деятельность, определяется не только экономическими, но и социокультурными критериями и, прежде всего, условиями для самоорганизации творческого потенциала индивида: потребителя, пайщика, личности.

И если в начальный период развития потребительской кооперации самоорганизация ее членов в основном была ограничена и связана с потреблением благ, то в настоящее время, когда информация и знания становятся основным производственным ресурсом, а творчество - фактором производства, значительно расширяется пространство для самореализации личности и реализации самоуправленческого начала системы.

Творчество как новый тип деятельности возникает как целостность, характеризующая активность человека не только в рамках производства и потребления, но и за их пределами, что происходит в условиях качественной переориентации системы с производства преимущественно материальных благ к производству услуг в сфере образования, быта, информации и т.д.

В настоящее время, когда все ощутимее сказываются глобальные изменения социальной сферы, система потребительской кооперации не только обеспечивает имущественные и материальные потребности своих пайщиков и работников, объединяя их в единую организацию, но все более превращается в «социологизированный способ производства», при котором организация развивает свою культуру.

Таким образом, организационная культура потребительской кооперации отражает качественные изменения по всем параметрам системы. Осуществляя переориентацию своих изменений преимущественно с экономических на социальные и духовно-нравственные цели, потребительская кооперация расширяет границы творчества своих членов, чья активность становится основным условием материального производства, самоорганизации системы, развития ее демократических самоуправленческих начал. При такой трансформации на первое место в жизнедеятельности потребительской кооперации выходят внутренние аспекты, приоритеты потребителей уступают место запросам и достоинствам людей как творцов новых ценностей, прежде всего, тех, что связаны с появлением инноваций, основанных на знании и информации.

Это усиливает интеллектуальный потенциал работников, ориентирует их на удовлетворение потребностей интеллектуального развития, что исключает управление на принципах традиционного менеджмента, направленного на максимизацию присваиваемых материальных благ. Потребительская кооперация в этой ситуации оказывается пространством столкновения материальных интересов и духовно-нравственных, интеллектуальных ценностей, связанных с усилением индивидуальной активности пайщиков и их вовлечения в управление кооперативными организациями.

Специфические ценности, обеспечивающие моральное единство и взаимное доверие членов потребительской кооперации, позволяют системе приобретать способность «адаптивной корпорации», с гибким характером рыночного поведения и организационной культурой, ориентированной на творческую деятельность.

В этих условиях система потребительской кооперации не только использует принципы должностной иерархии, но и опирается на интеллектуальное сотрудничество людей, на их кооперацию, на организационную культуру, в которой каждый ее носитель и субъект является своего рода «менеджером» на основе знания условий, целей, задач, стоящих перед системой и ее элементами. Такой работник принимает ответственное решение, его участие в управлении не может ограничиваться исполнением директив и приказов.

Исходя из приоритета человека в организации, важно учитывать основополагающие направления его социализации в организации: приобщение работника к делам организации на основе групповых ценностей с целью социализации; обеспечение работнику необходимых условий труда и паритетного управления; солидарное разрешение конфликтов; применение экономической и неэкономической мотивации и стимулирования труда; использование социоинженерных механизмов управления человеческими ресурсами как главного источника экономического и социального прогресса в конкурентной среде.

Изложенная нами позиция в полной мере соответствует гуманистической парадигме, где человек рассматривается как главный субъект организации в отличие от истолкования его как фактора производства и ресурса организации в экономической и организационной парадигмах соответственно.

В контексте гуманистического понимания роли и места человека в организационных изменениях системы, не человек существует для организации, а организация для человека, в соответствии с потребностями и интересами которого определяется ее стратегия, социокультурная и экономическая миссия, создаются структуры и выстраиваются внутриорганизационные отношения. Определяющим началом кооперированных усилий в такой организации является самоуправление ее членов, в котором в разной степени участвуют все на основе коллективного опыта, а главным инструментом регулятивного управляющего воздействия на людей оказывается организационная культура, в которой представлен коллективный разум, доминирующие ценности, стереотипы поведения, психологический климат, критерии самобытности, функциональные особенности и знаково-символическая система, фиксирующая прошлое и настоящее организации, прогнозирующая ее будущее.

Гуманистический подход к управлению в качестве основной проблемы выдвигает необходимость формирования управленческих структур, в которых, с позиций эволюционного менеджмента, происходит смещение полномочий, ответственности и подчиненности от иерархической структуры (с монопольным подчинением одному центру) к гетерархической (с полицентрическим распределением полномочий).

Традиционное управление, отражая эволюцию его развития, акцентирует внимание на координацию управленческих усилий в рамках иерархической системы. Это было до определенного времени оправданным и продуктивным. Однако практика показала, что многосложные проблемы, присущие в настоящее время потребительской кооперации, эффективнее решаются в условиях перераспределения полномочий по нескольким центрам в рамках гетерархической структуры, заменяющей авторитарный стиль управления на демократический, позволяющий не только решать сложные проблемы, но и находить общий язык в их понимании. Такой подход соответствует практике управления, сложившейся в системе потребительской кооперации, выражающейся в сочетании профессионального управления и общественного самоуправления пайщиков.

Исходя из этого, мы считаем, что утверждение демократического, самоуправленческого стиля руководства и создания гетерархических структур с делегированием управленческих полномочий и ответственности пайщикам является важнейшим условием для развития организационной культуры потребительской кооперации.

Развитие трудовых отношений предполагает изучение, обоснование и практическое использование мотивационной сферы, ценностей и системы отношений личности и группы, определяемых организационной культурой.

Возрастание интеллектуального потенциала работников потребкооперации радикальным образом меняют мотивацию их деятельности, при которой система доверия становится приоритетной по отношению к властным, директивным основаниям хозяйственного управления, а все большее число персонала не воспринимают иерархические ценности управления, контролирующего пайщиков и кооперативные организации. Работники потребительской кооперации становятся все более свободными и автономными, а мотивами их труда, наряду с материальными стимулами (а иногда и предпочтительнее их), выступают мотивы и стимулы, направленные на повышение творческого и культурного уровня персонала, на развитие самоорганизации и самоуправления.

Не менее важной задачей социальной сферы организационной культуры является стимулирование и мотивация труда работников системы потребительской кооперации. Являясь специфическим видом ресурсов, труд и его стимулирование одновременно выступают ценностью организационной культуры, формирующей мотивационную составляющую деятельности, управления и самоуправления.

На практике экономическому стимулированию работников традиционно уделяется значительное внимание, что, однако не снижает актуальности задачи поиска его новых форм и методов, В этой связи мы считаем, что для повышения эффективности труда, в первую очередь следует развиЬаТЬ" его ценностные основы, в частности, способствовать осознанию работниками значимости своего труда для выполнения миссии потребительской кооперации, решения социальных проблем населения обслуживаемых территорий. Другими словами, развитие организационной культуры в этой области должно предполагать ориентацию на оптимальное сочетание материальных и моральных стимулов. Причем моральные стимулы в данном случае должны включать в себя формирование и укрепление у работников чувства причастности к деятельности потребительской кооперации, реализацию в процессе труда кооперативных ценностей и признание кооперативной организацией значимости труда работников. Кроме того, не утрачивает своей роли проблема повышения заработной платы, выплаты премий.

Мы убеждены, что организациям потребительской кооперации следует шире внедрять прогрессивные методы оплаты труда работников, такие как: оплата в процентах от хозрасчетного дохода; по пониженному нормативу от дохода с использованием повышающего норматива при окончательном расчете; по бестарифной системе с использованием квалификационных коэффициентов; по подвижной шкале заработной платы и др. Все они имеют целью повышение эффективности использования трудовых ресурсов, а в конечном итоге - развитие организационной культуры потребительской кооперации. Кроме того, по нашему мнению, следует шире практиковать выплату премий за результаты не только хозяйственной, но и социальной деятельности работников. Тем самым, это будет реально способствовать поддержке и развитию организационной культуры потребительской кооперации.

Перспективы развития следующего элемента концепции - развитие демократии и механизма управления, расширение участия пайщиков в управлении - относящегося к социально-психологической сфере организационной культуры, по нашему мнению, заключаются в следующем.

С позиций развития организационной культуры этот элемент можно представить как совокупность органов профессионального управления и общественного самоуправления пайщиков (субъектов управления), функций управления, процессов управления, обеспечивающих реализацию поставленных целей (прил. 48).

В данном случае под целью механизма управления следует понимать итог социально-экономической деятельности для ее участников. В хозяйственную деятельность вовлечено множество субъектов, которые преследуют разнообразные и порой противоречивые интересы, поэтому их цели различны, В качестве таких целей, например, для пайщиков являются размеры кооперативных выплат, степень удовлетворенности ассортиментом товаров и качеством услуг; размер социальных льгот; для работников - размер заработной платы и наличие возможностей для ее максимизации, стабильность рабочих мест и др. Определенные интересы преследуют государство и общество в целом, с этих позиций целями можно считать получение налоговых выплат, обеспечение безопасности производства, повышение качества производимой и реализуемой продукции и т.д.

Поскольку механизм управления определяет основные типы процедур, а также взаимодействующие между собой элементы системы, которые выполняют эти процедуры, то по своей природе он может быть как объективным, так и субъективным. Объективность проявляется в том, что некоторые элементы механизма определены экономической ситуацией и положением потребительского общества. Субъективность состоит в том, что механизм приобретает специфические контуры, присущие организационной культуре конкретного потребительского общества.

Исходя из этого, мы выделяем следующие направления развития механизма:

реструктуризация управления с целью формирования организационной устойчивости потребительского общества на основе активизации деятельности органов общественного самоуправления пайщиков;

дальнейшее разграничение функций и полномочий советов и правлений потребительских обществ, усиление координации их деятельности;

развитие профессионального аппарата управления потребительским обществом, введение в него специалистов по. социальным вопросам, организационно-кооперативной работе; повышение квалификации работников;

создание оптимальной организационной структуры, ориентированной на миссию и цели кооперативной организации, четко регламентирующей деятельность подразделений и должностных лиц.

Вместе с тем, механизм управления потребительским обществом является неотъемлемой частью системы управления потребительской кооперацией в целом, то есть находит свое выражение в организационных структурах, в их определенных соотношениях и субординации. Поэтому четкое соблюдение функций, соразмерность прав и ответственности на всех уровнях управления системой с приоритетом органов общественного самоуправления является необходимым

с " <

условием развития демократии управления в системе, расширения участия пайщиков в управлении потребительскими обществами и, как следствие, повышения результативности управления с точки зрения культуры организации.

В настоящее время повышается актуальность совершенствования функциональной структуры управления, которая предполагает вменение дополнительных обязанностей заместителям председателей правлений потребительского общества. по руководству отдельными направлениями деятельности (отраслевыми управлениями) и социальной работой.

Для многих потребительских обществ по-прежнему актуальной остается задача разграничения функций законодательной (советов) и исполнительной (правлений) ветвей власти.

Необходимость реформирования организационных структур управления обусловлена, с одной стороны, возникновением новых условий и задач, повышением требований относительно оперативности и качества их решения, с другой - изменениями в самой управляющей системе. Это обстоятельство обусловливает значимость совершенствования организационной структуры как элемента развития организационной культуры потребительской кооперации. Известно, что в последнее время работа в этой области является актуальной задачей для системы потребительской кооперации.

Одним из направлений развития организационной структуры является преобразование райпотребсоюзов в райпо. Мы считаем это оправданным, поскольку райпо имеют ряд преимуществ по сравнению с райпотребсоюзами. К наиболее значимым из этих преимуществ, по нашему мнению, можно отнести следующие: объединение имущества райпотребсоюзов и сельпо в одну районную организацшо позволяет рационально управлять имуществом; образование единого расчетного счета и одного баланса способствует эффективному использованию средств и контролю за их расходованием; значительно сокращается аппарат управления и расходы на его содержание; укрепляется вертикаль управления, повышается ответственность руководителей. Вместе с тем, несмотря на различие организационной формы, районные организации остаются основным структурным звеном системы, осуществляющим разнообразную социально-экономическую деятельность и непосредственную работу с пайщиками.

Достигнутое улучшение результатов хозяйственно-финансовой и социальной деятельности потребительской кооперации является, на наш взгляд,

< - о <

прямым следствием совершенствования системы управления, сокращением численности административно-управленческого персонала за счет ликвидации излишних хозрасчетных убыточных структур и перехода кооперативных организаций на единый баланс. Это привело к повышению эффективности управления кооперативной собственностью, разграничению функций управления. Вместе с тем, изменения внешней среды требуют продолжения реорганизационных процессов в системе потребительской кооперации.

Одной из главных задач преобразованной структуры управления должна стать оптимизация систем налогообложения, необходимость которой обусловлена изменением действующего налогового законодательства, ужесточившего налоговые режимы в отношении кооперативных организаций, приравнявшего их к обычным коммерческим хозяйствующим субъектам. В этой ситуации потребительская кооперация вынуждена создавать различные новые хозяйствующие субъекты на кооперативной собственности, которые будут входить в систему на правах коллективных членов.

Предлагаемый нами вариант нового организационного построения потребительской кооперации с позиций различных систем налогообложения хозяйствующих субъектов приведен в приложении 49.

Новое организационное построение системы предполагает, что учредителями (членами) потребительских обществ второго уровня (потребительских союзов) могут быть пайщики, учредившие потребительские общества первого уровня, а также потребительские общества первого уровня. Такое построение, по нашему мнению, позволит потребительским обществам обоих уровней быть учредителями союза потребительских обществ, а потребительским союзам второго уровня создавать союз потребительских союзов.

Конечной целью создания нового организационного построения системы должно стать укрепление целостности и управляемости кооперативными организациями, совершенствование контрольных и распорядительных функций органов управления союза за деятельностью всех звеньев системы.

В области развития материальной основы организационной культуры потребительской кооперации (ее имущественного комплекса и организационно- экономического механизма его функционирования) требуется особое внимание к наиболее важным направлениям деятельности системы, которые связаны с расширением деятельности в сельской местности, с увеличением сегмента рынка в районных центрах и городах.

< - <

В настоящее время потребительским обществам необходимо не только сохранять имеющиеся торговые предприятия, повышать эффективность использования материально-технической базы, но и всячески развивать ее за счет организации малых производств, развития сферы услуг, расширения мелкорозничной торговли и др.

Поскольку кооперативная промышленность является одной из основных отраслей деятельности системы, занимающей центральное положение в товароснабжении розничной торговли и общественного питания, в переработке закупленной сельскохозяйственной продукции и сырья, считаем необходимым изложить нашу точку зрения на перспективы развития этой отрасли, способствующие укреплению материально-технической базы системы потребительской кооперации и повышению эффективности использования кооперативного имущества.

Представляется, что разработка мероприятий по комплексному использованию производственно-заготовительного потенциала кооперативного имущественного комплекса позволит создать условия для перехода от производств районного масштаба к формированию единого производственно-перерабатывающего комплекса региона. Считаем, что мелкомасштабное производство, способствующее сохранению и стабилизации местных рынков, повышению занятости и росту доходов населения, со временем должны дополняться средними и крупными комплексами.

В перспективе для повышения эффективности функционирования имущества кооперативной промышленности следует переориентироваться на специализацию районных кооперативных организаций в производственной деятельности. Это означает перераспределение производства определенного вида или видов продукции среди нескольких или всех районных организаций региона. Учитывая географическое положение районов, возможность и стоимость доставки товаров, можно сформировать один или более производственных комплексов, сократив общее их количество. Каждый комплекс должен обеспечивать произведенной продукцией все входящие в него кооперативные организации.

Полагаем, что специализация позволит повысить эффективность использования имущественного комплекса: обеспечит более полную загрузку имеющихся мощностей; снизит себестоимость продукции и повысит ее качество; исключит конкуренцию между предприятиями системы на конкретных сегментах

с " о <

рынка; повысит конкурентоспособность промышленных предприятий в регионе. В целом специализация в производственной деятельности потребительской кооперации позволит более эффективно использовать имеющуюся материально-техническую базу, финансовые, трудовые и материальные ресурсы, расширить ассортимент выпускаемой продукции.

Многоотраслевой характер деятельности потребительской кооперации создает предпосылки для формирования интегрированного имущественного комплекса, охватывающего все сферы агропромышленного производства, включая и производство сельскохозяйственной продукции. Можно выделить несколько направлений интеграции организаций потребительской кооперации с предприятиями агропромышленного комплекса: развитие подсобных хозяйств и сельскохозяйственного производства как сырьевой базы перерабатывающих предприятий системы; аренда сельскохозяйственных угодий - присоединении земельных паев, переводе их в паевые фонды потребительских обществ; расширение сотрудничества с личными подсобными и крестьянскими хозяйствами.

Особое значение мы придаем диверсификации хозяйственной деятельности кооперативных организаций, в том числе использованию земельных угодий сельскохозяйственного назначения. Перспективы развития этого сектора экономики системы, как уже отмечалось выше, во многом определяются решением правовых вопросов. Усиление предпринимательской инициативы потребительской кооперации предполагает расширение ее деятельности, связанной с изменениями рынка, его структуры и конъюнктуры. В условиях риска и рыночной неопределенности, повышается социальная ответственность кооперативного

предпринимательства, усиливается внимание к маркетинговой деятельности,

*

анализу положения и действий конкурентов, оценке ожидаемых организационных и производственных изменений на рынках потребительских товаров, факторов труда и производства.

Решение этих задач возможно на основе использования преимуществ межотраслевой интеграции для развития имущественного комплекса потребительской кооперации и обеспечения устойчивости его функционирования.

Рыночные условия требуют от хозяйствующих субъектов использования таких методов воздействия, которые могли бы обеспечить повышение эффективности хозяйственной деятельности, рационального использования ресурсов. Эффективный хозяйственный механизм должен обеспечить управление процессом повышения экономической эффективности общественного

-с

производства, улучшение качественных характеристик выпускаемой и реализуемой продукции. Такой механизм должен способствовать достижению главных социально-экономических целей развития общества за счет улучшения использования всех производственных ресурсов и готовой продукции.

Мероприятия по совершенствованию хозяйственного механизма актуальны для всех отраслей экономики, в том числе и для потребительской кооперации на любом этапе развития ее организационной культуры. В данном случае под хозяйственным механизмом кооперативной организации нами понимается совокупность организационно-экономических методов, посредством которых обеспечивается достижение социально-экономических целей системы на основе развития ее организационной культуры.

Поскольку хозяйственный механизм является экономической категорией и в нем принято выделять две стороны - объективную и субъективную - можно сделать вывод о наличии органической взаимосвязи хозяйственного механизма с механизмом действия и использования экономических законов рынка, а также организационной культурой. Экономические законы являются объективной основой хозяйственного механизма. Они диктуют цель, основные направления, логику и параметры хозяйствования, то есть характеризуют материальный аспект организационной культуры. В свою очередь, хозяйственный механизм как совокупность форм и методов организации деятельности является конкретной формой использования экономических законов на основе их познания и сознательного применения. Имея прочную объективную основу, хозяйственный механизм складывается и совершенствуется как результат осознанных действий людей, а эффективность его функционирования определяется уровнем познания экономических законов и закономерностей, правильным пониманием особенностей их проявления в данных конкретных условиях. В этом проявляется взаимосвязь материального, социального и духовного аспектов организационной культуры.

Рассмотренные нами основные положения концепции управления развитием организационной культуры потребительской кооперации обусловливают необходимость разработки новой системы инструментов ее оценки. К таким инструментам мы относим методики и методические подходы, позволяющие проводить мониторинг изменений организационной культуры, оценку ее уровня и оценку степени влияния на результативность деятельности кооперативной организации, предлагаемые нами далее по тексту диссертационной работы.

¦ «-• -с

5.2. Методический подход к организации мониторинга изменений организационной культуры кооперативной организации

Характерной чертой хозяйствующих субъектов системы потребительской кооперации является работа в условиях постоянно и быстроменяющейся внешней среды. Это требует от них постоянной готовности к внутренним изменениям, постоянного проведения изменений и, соответственно, управления изменениями. Для реализации этих задач кооперативные организации должны стать «обучающимися организациями». Не менее важным аспектом, обеспечивающим эффективность изменений, является организационная культура.

Как показывает практика, организации системы потребительской кооперации, которые не обладают достаточной гибкостью, способностью к быстрым изменениям в ответ на изменения окружающей среды не способны не только эффективно функционировать, но и выживать в современных условиях. Вследствие непрерывности и высокой скорости изменений организации не успевают в полной мере воспользоваться результатами предыдущих изменений - окружающая среда снова меняется, и предприятиям приходится меняться вместе с ней.

Таким образом, кооперативные организации должны не периодически проводить изменения,.а лостоянно работать в режиме изменений. Следовательно, им нужно научиться управлять изменениями.

Одной из особенностей системы потребительской кооперации, как было выявлено при исследовании ценностных основ ее организационной культуры (глава 3 работы) состоит в том, что организации системы являются «обучающимися» организациями. Проявляется эта особенность в том, что «обучающаяся» организация постоянно проверяет адекватность правил своего поведения условиям окружающей среды и изменяет их в соответствии с этими условиями, в то время как обычная организация всегда следует правилам поведения, установленным при ее создании.

Опыт эффективно функционирующих кооперативных организаций показывает, что существует условие, которое совершенно необходимо для успешной реализации концепции «обучающейся» организации и эффективного проведения изменений в организации.^. Это условие состоит в том, что в организации должна быть создана соответствующая культура, инициирующая и поддерживающая изменения.

С другой стороны, практика показывает, что даже если организация разрабатывает новые стратегии и начинает изменения своевременно, эти изменения осуществляются с большими трудностями, вследствие того, что при их планировании и проведении не учитывается организационная культура.

.-, Как правило, при реформировании, вызванном резким изменением внешних условий, новая, диктуемая внешней средой стратегия, не соответствует сложившейся организационной культуре. Если реализация этой стратегии осуществляется резко, преимущественно властными методами, то в рамках существующей организационной культуры возникает очень сильное сопротивление новациям, которое замедляет достижение целей. С другой стороны, попытки просто вписать новые цели в существующую организационную культуру приводят к быстрому забвению этих целей и возвращению к привычному образу существования, что в изменившихся внешних условиях, означает медленную деградацию организации.

Организационная культура является чрезвычайно сложным феноменом, изменение которого требует длительного времени и больших усилий, как руководителей организации, так и всего коллектива. Главная роль при этом принадлежит руководству организации, которое, с одной стороны, ближе всех находится к внешней среде и наиболее остро чувствует ее изменения, с другой стороны, формирует миссию, стратегию и цели организации.

Все исследователи организационной культуры сходятся во мнении, что она является весьма устойчивой и изменить ее довольно сложно. Индивиду свойственно тяготение к стереотипам и постоянству базовых ценностей и представлений. Исходя из этого, изменения организационной культуры могут быть эффективными только в том случае, если они затрагивают глубинные принципы и ценности сотрудников организации. Сущность организационной культуры такова, что она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем волевым решениям. По отдельным оценкам, процесс изменения организационной культуры может занимать от шести до пятнадцати лет [310]

В целом разделяя эту точку зрения, считаем, что, несмотря на сложности изменения организационной культуры, каждая организация должна осуществлять постоянный мониторинг изменений культуры с целью отслеживания негативных (для их предотвращения) или позитивных изменений (для их закрепления и поддержки) организационной культуры. Особую актуальность такого рода работа имеет для организаций системы потребительской кооперации, находящихся, как было выявлено в процессе анализа, в стадии реорганизации своего организационного построения, сопровождающегося изменениями организационной культуры.

Однако на практике процесс преобразований кооперативных организаций сталкивается с очень серьезными трудностями, которые, по нашему мнению, связаны с сопротивлением организационным изменениям со стороны работников. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и проблемы на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой.

Поэтому при изложении нашего подхода к оценке последствий изменения организационной культуры в кооперативных организациях мы исходим из того, что многие практики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации.

В организационной культуре нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. Рассматривая крупную организацию (какрвой является любая кооперативная организация, независимо от иерархического уровня управления) не следует говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее подразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе - эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного подразделения.

Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

Исходя из этих обстоятельств, изложим нашу точку зрения по поводу возможности применения различных методических инструментов для проведения мониторинга изменений организационной культуры.

При изучении организационной культуры нами в качестве объекта исследования выбрано Прохоровское райпо Белгородского облпотребсоюза - одна из наиболее устойчивых функционирующих кооперативных организаций не только Белгородской области, но и системы Центросоюза. Исследование проводилось в три этапа: построение профиля организационной культуры; анализ особенностей организационной культуры; разработка рекомендаций по поддержке (изменению) организационной культуры.

На первом этапе предлагаемого нами подхода к организации мониторинга изменений организационной культуры кооперативной организации - построение профиля организационной культуры - мы взяли за основу методику OCAL - (Organizational Culture Assessment Instrument). Она разработана К. Камероном и Р. Куинном и описана в их работе «Диагностика и изменение организационной культуры» [77]. Сущность данной методики уже рассматривалась нами в первой главе диссертационной работы. Здесь же считаем уместным отметить группы измерений организационной культуры, предложенные К. Камероном и Р. Куиииом: важнейшие характеристики, общий стиль лидерства в организации; управление наемными работниками; связующая сущность организации; стратегические цели; критерии успеха. Образец исходной анкеты для проведения таких измерений приводился нами в приложении 18. Оценка параметров дается в процентах, причем в первом столбце («теперь») отражается имеющееся состояние данных параметров, а во втором - («предпочтительно») - их желательное значение. Сумма всех шести параметров дает общее определение о культуре организации и позволяет вычертить профиль культуры, в котором все данные распределяются между четырьмя параметрами, каждый из которых соответствует типу культуры (А - клановая, В — адхократическая, С - рыночная, Д - иерархическая). Параметр, имеющий наивысшие оценки, показывает тип культуры, доминирующей в организации.

Признавая ценность разработанной К. Камероном и Р. Куинном методики OCAL, применительно к объекту нашего исследования - системе потребительской кооперации - нами проведена корректировка исходной анкеты (прил. 50), что обусловлено особенностями организационной культуры системы, выявленными нами в первой главе диссертационной работы, с акцентом на социальную миссию, демократический стиль управления, участие пайщиков в экономической деятельности, кооперативные конкурентные преимущества, а также ценностными основами культуры (глава 3), характеризующиеся своей устойчивостью.

Полученные во время опроса и обработаные ответы позволили построить следующий профиль организационной культуры для Прохоровского райпо (рис. 58).

В теории предполагается, что организационная культура каждой организации представляет собой сочетание четырех базовых культур.

Клан (семья)

Рынок

Иерархия _ 50 _ 40 v 30 50 30 > 1 1 \J VI / /

/ /

/

V. / _ / '

> .

- TV- /f \ 'ЗО

I 50 I \ \ К vV Ч - 30 U' 1 1 - 50 Адхократия

Рис. 58, Профиль организационной культуры Прохоровского райпо

Сумма пунктов по всем четырем осям профиля организационной культуры всегда равна 100. Первая ситуация - это текущее состояние организации («как есть»), вторая ситуация - желательное («как хотелось бы») состояние организации. На рисунке 58 профиль организационной культуры Прохоровского райпо в состоянии «как есть» показан сплошной линией, а в состоянии «как хотелось бы» - пунктирной.

Второй этап методики мониторинга изменений организационной культуры предполагает углубленный .^начиз существующей культуры организации. Для его проведения нами разработана специальная анкета, учитывающая особенности организационной культуры потребительской кооперации (прил. 51).

Все вопросы анкеты объединены в четыре базовых блока: восприятие работниками ценностей потребительской кооперации, удовлетворенность трудом в системе; удовлетворенность системами мотивации труда; обучение и коммуникации; социально-психологический климат в кооперативной организации.

Опросу подвергались все работники аппарата управления Прохоровского райпо (39 человек или 10,37% от общего количества), результаты опроса подлежали компьютерной обработке. На основе анализа мы пришли к следующим основным выводам.

Исследование организационной культуры Прохоровского райпо начиналось с основополагающего для нее вопроса: «В чем состоит миссия Вашей организации?». Как показал опрос, подавляющее большинство работников аппарата управления райпо (36 человек или 92,31% от общей численности) точно формулируют миссию потребительской кооперации (удовлетворение материальных и иных потребностей пайщиков), что, по нашему мнению, характеризует уровень знания работниками законодательства о потребительской кооперации и наличия у них осознания своей организации как структурного звена системы. Это подтвердилось при ответах на вопрос «Соответствуют ли ценности, цели и задачи потребительской кооперации Вашим личностным ценностям?»: 61,54% работников выбрали вариант ответа «полностью соответствуют», 30,77% - «большей частью соответствуют», 3 человека (или 7,69%) выбрали ответ «отчасти соответствует», но, как показало исследование, они трудоустроились на работу в Прохоровское райпо в текущем году Поэтому то обстоятельство, что эта работники еще не прониклись идеями и ценностями потребительской кооперации, представляется нам вполне нормальным явлением.

В большинстве случаев (87,18%) работники в целом удовлетворены работой в системе потребительской кооперации, а к наиболее значимым факторам, влияющим на их удовлетворенность работой в системе они относят (в порядке убывания): возможность приносить пользу обществу - 74,36%; широкое общение с людьми - 58,97%; руководство людьми - 51,28%; самоутверждение и самореализация (равное количество ответов) - 25,64%; возможность проявлять творчество в труде и возможность профессионального и служебного роста (равное количество ответов) -20,51%; уровень оплаты труда - 12,82%. Здесь необходимо отметить, что работникам было предложено выбрать 3 наиболее значимых фактора, влияющих на их удовлетворенность работой в системе потребительской кооперации. Поэтому в сумме полученные значения вариантов ответа превышают 100%.

Все работники райпо отмечают демократический стиль управления потребительским обществом, который их полностью устраивает; проблемы общения с руководством райпо (председателем Совета) у работников отсутствует. Очевидно, именно этим обусловлен выбор варианта ответа «Совет потребительского общества» на вопрос «Кто, по Вашему мнению, оказывает решающее влияние на решение главных проблем потребительского общества?», а в числе факторов, оказывающих решающее воздействие при решении проблем райпо, работники отдают приоритет стилю руководства потребительского общества.

Однако здесь следует отметить, что по этим вопросам организационная культура явно характеризуется своим иерархическим типом, что вступает в некоторое противоречие с единодушием работников райпо, проявившимся при ответах на вопросы о ценностях организации и удовлетворенности трудом, которое является характеристикой кланового типа организационной культуры. По нашему мнению, это свидетельствует об устойчивом авторитете председателя Совета райпо и высокой степени- доверия работников к принимаемым управленческим решениям. Этот вывод подтверждается следующим обстоятельством. Несмотря на то, что руководство райпо одобряет инициативу работников (74,36% положительных ответов), ответственность за результаты работы организации работники возлагают именно на Совет потребительского общества (94,87% ответов).

Таким образом, по первому разделу анкеты можно сделать обобщающий вывод о том, что Прохоровское райпо имеет довольно сильную организационную культуру, поскольку работниками воспринимаются ценности потребительской кооперации как личные ценности и их удовлетворяет работа в этой кооперативной организации.

Однако по второму разделу анкеты «Удовлетворенность системами мотивации труда», несмотря на передовой опыт Прохоровского райпо в области . стимулирования труда работников, их суждения не были однозначными. Так, лишь 30,77% работников райпо полностью удовлетворены действующей системой стимулирования труда, а 69,23% остаются не полностью удовлетворенными (в совокупности значения вариантов ответов «не совсем» и «иногда»). Вместе с тем, работники райпо осознают зависимость заработной платы от результатов их труда (84,62%). Но потенциал работников, то есть их способности, в Прохоровском райпо в настоящее время реализуются не полностью (51,28% вариантов ответа «частично» и 20,51% вариантов ответа «недостаточно»), а в числе наиболее значимых факторов, влияющих на это обстоятельство, выбраны «отсутствие дополнительных стимулов» (41,03%) и «низкая заработная плата» (48,72%).

Системой морального стимулирования в основном (74,36%) работники райпо удовлетворены, но среди форм дополнительного стимулирования для них по-прежнему более значимо стимулирование за экономические результаты деятельности. Это подтверждается большинством выбора варианта ответа «премии по результатам деятельности потребительского общества» как формы дополнительного стимулирования.

Условия труда работниками расцениваются в среднем как хорошие, но убежденность в возможности планирования своей карьеры присутствует только у 10 работников (25,64%). Вместе с тем, это работникам представляется справедливым.

Таким образом, по второму блоку анкеты можно сделать вывод о наличии у Прохоровского райпо проблем в области материального стимулирования труда. Мы считаем, что это обстоятельство является подтверждением общей тенденции низкой заработной платы, имеющей место в потребительской кооперации страны в целом, что было выявлено нами в процессе анализа (4 глава работы). В целом по этому блоку можно сделать вывод о присутствии такого типа организационной культуры, как рыночная.

В третий раздел анкеты нами включены вопросы, раскрывающие такую составляющую организационной культуры, как обучение и коммуникации.

Анкетирование показало, что практически все работники считают, что уровень их квалификации соответствует выполняемой работе и лишь 10,26% (4 человека) хотели бы повысить свою квалификацию в образовательных учреждениях системы потребительской кооперации. С учетом того обстоятельства, что в аппарате управления райпо, как правило, работают люди с высшим профессиональным образованием, мы считаем полученные результаты ответов объективными. Однако следует отметить, что работники райпо повышают свою квалификацию примерно один раз в 5 лет, что в условиях динамического развития потребительской кооперации явно недостаточно.

Анализ ответов на вопросы, раскрывающие коммуникации, показал довольно сильную сплоченность коллектива Прохоровского райпо. Так, примерно равные выборы вариантов ответа «друг от друга» и «информационный стенд» (20,51 и 28,21% соответственно) на вопрос «Каким образом Вы узнаете о новостях потребительского общества», при большинстве выборов вариантов ответа «от руководства потребительского общества» и «от руководства отдела» (51,28% в совокупности), показало, что работники райпо хорошо информированы о деятельности их организации.

Достаточно часто в райпо проводятся совместные мероприятия, которые носят в основном неофициальный характер, а общение работников друг с другом выходит за пределы коммуникативных отношений на рабочем месте.

Практически все работники (35 человек или 89,74%) отметили совместное празднование Международного дня кооперации, но совместное празднование личных праздников в райпо практикуется реже - 41,03% положительных выборов.

Таким образом, по блоку анкеты «Обучение и коммуникации» в целом можно сделать вывод, что организационная культура Прохоровского райпо не ограничивается только служебными отношениями, то есть здесь проявляются элементы кланового типа культуры.

¦

В заключительном разделе анкеты нами исследовался социально- психологический климат в кооперативной организации.

Позитивной оценки заслуживает то обстоятельство, что в Прохоровском райпо работники в процессе труда испытывают негативные психологические состояния лишь изредка (79,49% ответов), своих коллег воспринимают в основном как партнеров (87,18%), только 3 человека (7,69%) выбрали вариант ответа «конкуренты» на вопрос «Как Вы воспринимаете своих коллег по работе?». Конфликты в процессе трудовой деятельности возникают редко (92,31%), и разрешаются в 69,23% случаев самими работниками и лишь в 25,64% случаев - руководством.

Вместе едем, работники считают, что у них не всегда имеется возможность высказать критические замечания в адрес руководства и своих коллег. Возможно, здесь нами была допущена неточность при формулировке вопроса, поскольку ответы, полученные на другие вопросы анкеты, характеризующие степень гласности, свидетельствовали об иной ситуации. Но в данном случае эта неточность не является определяющей.

Объективным представляется то, что в процессе оказания помощи друг другу работники выбрали вариант ответа «зависит от сотрудника» (74,36% ответов).

К появлению новых работников в райпо относятся с пониманием (84,62% ответов), а знакомство с ними происходит в основном во время работы (69,23%).

Таким образом, результаты анкетирования по четвертому блоку показали, что в аппарате управления Прохоровского райпо социально-психологический климат можно отметить как благоприятный, что соответствует клановому типу организационной культуры.

В целом по результатам анкетирования работников аппарата управления Прохоровского райпо мы пришли к выводу, что результаты деятельности этой кооперативной организации (лидирующей в системе потребительской кооперации Белгородской области и неоднократно занимавшей призовые места в проводимом в системе соревновании за развитие социальной инфраструктуры села на основе эффективного ведения хозяйства) во -многом обусловлены сложившейся организационной культурой, в которой присутствуют элементы различных типов организационных культур.

На основе проведенного исследования можно сделать ряд выводов и рекомендаций Прохоровскому райпо в области изменения его организационной культуры, что представляет собой третий, заключительный этап нашей методики организации мониторинга изменений организационной культуры кооперативной организации.

В частности, применительно к организационной культуре Прохоровского райпо очевидно, что ее изменения должны, в первую очередь, затрагивать проблему расширения участия работников в управлении организацией. Об этом свидетельствует отклонение по иерархии, и это подтвердилось в результате анкетного опроса работников райпо, показавшего, что руководство организацией и ответственность за получаемые при этом результаты работники полностью возлагают на совет потребительского общества, занимая в управлении организацией пассивную позицию.

Вторым очевидным выводом, следующим из построенного профиля организационной культуры Прохоровского райпо, является необходимость развития рыночного типа культуры, предполагающего ориентированность на результат и усиление конкурентных позиций организации на рынке.

Для Прохоровского райпо первоочередными, по нашему мнению, должны стать изменения системы мотивации персонала с целью повышения его заинтересованности в результатах деятельности организации и роста производительности труда. Наличие проблем в этой области также было подтверждено результатом анкетирования работников.

Мы считаем возможным предложить менеджерам Прохоровского райпо следующие рекомендации по изменению организационной культуры, сформулированные по результатам проведенного исследования:

стимулирование работников к принятию перемен;

формирование у работников убеждения, что мнение коллектива является определяющим при изменении деятельности организации;

формирование убеждения, что результаты изменения организации - длительный процесс;

повышение квалификации персонала для приведения ее в соответствие с новыми условиями деятельности организации;

расширение участия работников в принятии решений по изменению деятельности организации;

совершенствование систем оплаты труда и дополнительного материального стимулирования.

По нашему мнению, построение профиля организационной культуры необходимо для каждой кооперативной организации, поскольку он позволяет:

оценить долю каждого вида культуры в общей организационной культуре (по положению точек на координатных осях);

оценить готовность организации к изменениям и желаемое направление изменений (по разности профилей в состояниях «как есть» и «как хотелось бы»);

сравнить организационные культуры различных подразделений;

описать не только состояние организации в целом, но и отдельные аспекты ее деятельности, такие как систему управления, стиль лидерства, силы, скрепляющие организацию, систему целеполагания, систему принятия решений и разрешения конфликтов, мотивацию сотрудников, критерии успеха;

оценить динамику изменения организационной культуры.

В частности, для решения последней из перечисленных задач целесообразно использовать матрицу возможных сочетаний взаимодействия изменений поведения и организационной культуры, приведенную в [303].

Так, авторы выделяют три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации (рис. 59).

В случае первого сочетания происходят изменения в организационной культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1). значительные изменения культуры без изменения поведения

(проблемы способностей и подготовки)

никаких изменений

(статус-кво) 3

41

3

т

я к

2

3 п.

? и К К S

незначительные изменения поведения и культуры

(постоянные изменения)

значительные изменения поведения без изменения культуры

U

3 ? Л

(проблемы приверженности и последовательности)

4 S

2 минимальные ^ изменения поведения ^ значительные

Рис, 59, Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры

(По Сате В. [303]).

Главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации (учиться на своих ошибках), чем вне ее.

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут бьггь убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас в потребительской кооперации работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку, Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода (рис. 60): добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1, 2 и 3); включение и социализация новых людей в организации и увольнение прежних работников (процессы 4 и 5).

Рис. 60. Модель воспроизводства организационной культуры

(По Сате В. [303])