Миссия фирмы и стратегические перспективы

Менеджер, координирующий политику фирмы, будет преуспевать, если сможет сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, в единое, доступное для понимания, жизнеспособное и побуждающее к действию видение перспектив фирмы.

Четко сформулированная миссия или видение перспектив вдохновляют и побуждают к действию. Они должны быть

достаточно специфичными для того, чтобы определить приоритетность равных по важности задач (например, когда приходится выбирать между выполнением сроков поставки и качеством продукции, отдается предпочтение качеству), но в то же время они должны быть достаточно общими для того, чтобы оставить сотрудникам фирмы возможность для проявления инициативы.

Если формулировка миссии не дала ожидаемого эффекта, то это могло быть связано с тем, что она не вдохновляет людей (например, состоит из серий неуверенных заявлений, относящихся ко всему и, значит, ни к чему); или с тем, что она не подкреплена действиями менеджмента.

Причина того, что миссия фирмы обсуждается не в начале книги, заключается в моей уверенности, что ценность идеи миссии приобретается из процессов, через которые должен пройти менеджмент при ее формировании. Чтобы удовлетворить хотя бы части критериев, приведенных выше, управленческая команда должна уделить внимание всем основополагающим стратегическим моментам, освещенным в этой книге. Иначе миссия будет состоять лишь из пустых лозунгов. Но даже если она оказалась никчемной, существуют и положительные моменты, связанные с процессами обдумывания и анализа проблем при ее формировании.

Вторым положительным моментом является роль, которую миссия может сыграть в улучшении общей стратегической позиции фирмы. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений. Заманчивые перспективы могут создать такие условия, при которых менеджмент может проявлять инициативу. Это может повлиять на отношения внутри иерар- хичной структуры управления от верхних эшелонов до нижних, но для большей эффективности миссии, она должна быть частью более широкого подхода к управлению стратегическими изменениями на фирме (см. пример 6.1). Сейчас мы сосредоточим внимание на достижении изменений по широкому спектру задач.

Программные заявления: за и против

На строительной площадке работали трое рабочих. Прохожий спросил, что они делают. "Долбим камни”, — ответил первый. “Зарабатываем на жизнь”, — сообщил второй. Третий указал цель их работы: "Строим собор”.

По мнению Фреда Р. Дэвида из Обернского университета штата Алабама в США, рассказ иллюстрирует, почему каждая компания должна мотивировать своих сотрудников посредством миссии.

Дэвид недавно провел исследование миссии семидесяти пяти крупнейших компаний Америки, абстрагируясь от скептизма, с которым многие фирмы, особенно в других странах, рассматривают такие документы.

Он уверен, что миссия помогает расширить возможности сотрудников и что она воплощает в себе единство целей внутри компании.

Дэвид проанализировал широкий спектр миссий, начиная с компании Rockwell International, которая является промышленным конгломератом, и заканчивая компанией Woolworth, занимающейся розничной торговлей. Он также приводит цитату из состоящей из семи пунктов миссии компании New Jersey amp; Public Service Electric and Gas Company, которая содержит бессмертную фразу о том, что одной из ее целей является предоставление услуг “по справедливым и разумным ценам”.

Исследование Дэвида показывает, почему большинство миссий — по крайней мере те, которые бессвязно сформулированы рядом американских компаний, являющихся пионерами в этой области — представляются напрасной тратой сил.

Положительная сторона формулировки миссии (вспомним слова рабочего о строительстве собора или жизненный пример: провозглашенный президентом Кеннеди полет человека на Луну) заключается в том, что она достаточно кратка и доступна для понимания каждого, кто активно участвует в деятельности компании, и помогает развить коллективное понимание целей и направления движения фирмы. То же самое можно сказать и о разрабатываемых японскими компаниями декларациях о стратегических намерениях, например, призыв фирмы Komatsu к своим сотрудникам “обойти Caterpillar” и призыв фирмы Cannon “побить Xerox”.

Лишь несколько миссий из всех упомянутых в статье Дэвида, не считая выдающейся миссии фирмы Rockwell, удовлетворяют какому- либо из критериев. Некоторые из них даже порождают недоумение среди сотрудников.

Можно возразить, что это чисто семантические проблемы и что Дэвид сам усложнил задачу, предложив считать строительство собора миссией, а не простой целью. Можно сказать то же самое и о космических целях президента Кеннеди.

Дэвид в подтверждение своих выводов цитирует короткую миссию, сформулированную General Mills, являющейся крупной компанией в пищевой промышленности и изъявившей желание посвятить себя служению четырем основным категориям клиентов: потребителям, работодателям, акционерам и обществу в целом.

Тем не менее, проблема остается и состоит в том, что большинство таких миссий порождают цинизм и смятение в большей степени, нежели ясность и стремление к переменам. Если руководство компании чувствует, что нужно формально объявить о ценностях, безусловно, лучше это сделать отдельно от формулировки миссией. Тогда миссия может стать тем, чем и должна быть: четким, сжатым определением направления работы компании, которое мотивирует сотрудников.

Financial times, 3 апреля 1989.