3.5.2. Организационно-управленческие и информационные аспекты фор­мирования системы контроллинга в вузе

Специфика функционирования вуза как образовательной организации обуславливает ряд специальных требований к контроллингу. К этим особен­ностям следует отнести:

• миогоканальность финансирования государственного вуза, следствием чего является раздельный учет бюджетных и внебюджетных средств;

• сложность оценки эффективности при реализации образовательных продуктов и услуг;

• образовательные процессы лишь отчасти можно толковал» как произ­водственные, скорее речь может идти об информационных процессах;

• специфичность результата производственных процессов, каковым яв­ляются ОУ и образовательные продукты;

• большая роль творческой компоненты при осуществлении производст­венных процессов;

• высокая динамичность рынков образовательных услуг.

Следствием этих особенностей являются многосторонние проблемы интеграции образовательных процессов и контроллинга. Основная проблема состоит, ио нашему мнению, в несоответствии идеологии академического ядра принципам рыночного мышления. Поэтому создание службы контрол­линга в вузе обязательно будет связано с решением целого комплекса про­блем как объективного, так и субъективного характера.

При создании службы контроллинга в вузе необходимо руководство­ваться рядом постулатов, большинство из которых актуальны и для про­мышленных предприятий [76].

1. Служба контроллинга должна обеспечиваться необходимой ей ин­формацией из бухгалтерии вуза, финансового отдела, планово­экономического отдела, учебного управления, управления научных ис­следований i$ друліх функциональных служб вуза.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия ор­ганизовывать с помощью других служб сбор дополнительной инфор­мации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в су­ществующих документах.

3. Служба контроллинга должна быть наделена правами внедрять новые процедуры сбора аналитической информации.

4.

5. Служба контроллинга должна быть независимой от других функцио­нальных служб пуза.

Таким образом, служба контроллинга должна являться самостоятель­ным структурным подразделением и находиться л подчинении у проректора по экономике и финансам (либо, в случае отсутствия такой должности в структуре управления вузом, у другого проректора, курирующего вопросы финансово-хозяйственной деятельности).

Типовыми задачами службы контроллинга являются:

1. Организация, координация и методическая поддержка процессов пла­нирования и бюджетирования в вузе.

2. Организация, координация и методическая поддержка системы учета затрат и доходов в вузе.

3. Разработка, поддержание и совершенствование системы диагностиро­вания отклонений.

4. Разработка, поддержание и совершенствование системы анализа откло­нений.

5. Представление аналитической информации ректору вуза, проректорам, руководителям структурных подразделений для обеспечения эффек­тивного управления.

6. Ииформационно-анлитическая поддержка реализации образователь­ных, научных, хозяйственных, маркетинговых и культурных проектов и инновационных процессов.

Внедрение службы котроллинга в любой организации, в том числе и в вузе, должно, по нашему мнению, включать три основные этапа:

• подготовительный

• этап внедрения

• этап автоматизации обработки информации

Подготовительный этап содержит постановку задачи, определение роли, места и функций службы контроллинга, ее структуры.

Этап внедрения включает в себя работ)' по следующим четырем на­правлениям:

• система управления

• организационная структура

• информация

• персої іал

Изменения в системе управления вузом связаны с внедрением цен­тров ответственности. Распределение по центрам финансовой ответственно­сти осуществляется для оптимизации планирования, учета и контроля.

Центр ответственности - это сегмент внутри организации, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.

Изменения в организационной структуре связаны с введением в нее службы контроллинга. Нам представляется целесообразным, чтобы служба контроллинга входила наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, плано­во-экономическим отделом в состав финансово-экономического блока вуза. Курировать службу контроллинга должен непосредственно проректор по экономике и финансам, который в данном случае одновременно будет яв­ляться главным контроллером пуза.

Система информационных потоков - важнейший элемент контрол­линга. Так как одна из основных функции контроллинга - информационная поддержка управления, то реализовать ес можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков.

Система сбора конфоллинговой информации опирается на сущест­вующую систему информационных потоков, поэтому службе контроллинга

нс удастся построите» свою информационную подсистему без учета работы остальных информационных потоков.

Таким образом, информационная подсистема контроллинга должна быть органично встроена в общую информационную систему вуза.

Проблема персонала при внедрении контроллинга распадается на две составляющие. Первая связана с подбором и обучением специалистов для внове» организованной службы, вторая - с устранением противодействия со стороны других функциональных служб и отделов.

Если пути и методы решения первой задачи достаточно хорошо из­вестны, то эффективность решения второй задачи во многом зависит от ав­торитета и политической воли ректора вуза, так как практика реализации концепции контроллинга на промышленных предприятиях и в финансовых структурах свидетельствует, что внедрение контроллинга как принципиаль­но нового явления в организации обычно вызывает сопротивление.

Этап автоматизации связан с разработкой инструментальных средств компьютерной обработки информации в системе контроллинга. При этом было бы целесообразно, чтобы служба контроллинга выступала в каче­стве постановщика задач, а разработкой, отладкой и внедрением программ­ного обеспечения занималась специализированная служба вуза.

На рисунке 3.5.2. представлена процедура внедрения контроллинга.

і Этап автоматизации

Рис. 3.5.2. Процедура внедрения контроллинга в вузе

Самостоятельной проблемой является структура самой службы кон­троллинга. В настоящее время на промышленных предприятиях получили распространение два способа создания структуры этой службы J196]:

1. Служба контроллинга организуется в соответствии с функциями ме­неджмента. За поддержку каждой функции отвечает контроллер или группа контроллеров.

2. Служба котроллинга организуется в соответствии с функциональными сферами предприятия (производство, сбыт, закупки, финансы). За каж­дой сферой закрепляется контроллер или группа контроллеров.

Нам представляется, что при организации службы контроллинга в ву­зе ни один из этих подходов нс может быть реализован в чистом виде, а не­обходима некоторая комбинация этих способов. В этом случае рациональ­ным представляется следующий состав службы контроллинга (рис.3.5.3):

• руководитель службы контроллинга;

• контроллер-куратор структурных подразделений;

• контроллер-специалист по управленческому учету; •

• контроллер по финансам;

• контроллер-специалист по образовательным программам и научным про­ектам;

• контроллер-специалист по информационным системам.

Рис. 3.5.3. Структура службы контроллинга в вузе

При децентрализации функций управления вузом и переходе к диви­зиональной организационной структуре изменяется и организация контрол­линга. В этом случае в структурных подразделениях необходимо ввести должности контроллеров с двойным подчинением - руководителю струк­турного подразделения и руководителю службы контроллинга вуза.

Полная децентрализация функций контроллинга представляется нам нецелесообразной, так как решаемые службой контроллинга задачи носят стратегический характер и входят в компетенцию центральной администра­ции вуза.

Выводы по главе 3:

1. Анализ высшего образования как системы обнаруживает ее сложность по сравнению с производственными комплексами. Поэтому представляется целесообразным использование системного подхода. При проектировании системы управления вузом необходимо руководствоваться общесистемными принципами, а также учитывать характеристики и специфические особенно­сти образования как отрасли нематериального производства.

2. В условиях формирования рынка образовательных услуг возрастают неопределенность и дифференцированное гь внешней среды вуза, что приво­дит к усложнению базовых функций его системы управления. Реакцией на эту ситуацию является децентрализация управления вузом и предоставление относительной оперативной и финансовой самостоятельности его структур­ным подразделениям.

Для высшего учебного заведения с развитой идеологией предприни­мательства наиболее эффективной в настоящее время представляется диви­зиональная модель управления с элементами матричной структуры, причем дивизиональная структуризация организации осуществляется по продукто­вому и регионально-географическому принципам.

3. Сформирована система коэффициентов, характеризующая степень взаимодействия структурных подразделений вуза при реализации образова­тельных программ: коэффициент взаимного участия, коэффициент зависи­мости структурного подразделения, коэффициент автономии. Указанные ко­эффициенты позволяют оперативно оценивать возможности при формирова­нии продуктовой стратегии вуза, а также полезны при определении финан­совых взаимоотношений подразделений.

Предложены механизмы распределения прибыли между структурны­ми подразделениями, остающейся в их распоряжении после выполнения об­разовательной программы.

4. Проектная организация образовательной деятельности вуза является эффективным инструментом повышения его конкурентоспособности за счет

более полного удовлетворения потребностей узких сегментов рынка в рам­ках патиентной стратегии функционирования.

5. Обязательным элементом управления образовательным проектом яв­ляется проектный анализ, включающий организационно-методический ана­лиз, опенку ресурсной реализуемости, оценку финансовой состоятельности и исследование экономической эффективности проекта. Большинство образо­вательных проектов в вузе реализуются в условиях риска, неполноты и не­определенности исходной информации; в этой ситуации при анализе эффек­тивности проекта целесообразно использование ситуационного метода, ос­нованного на вероятностном подходе.

6. Для формализации процедур реализации образовательных проектов в работе предложен комплекс организационных мероприятий, адаптируемых к проекту независимо от отрасли научных знаний и предметной области.

7. Анализ показывает, что система контроллинга в вузе является важным составным элементом осуществления внутривузовских институциональных изменений, она усиливает конкурентные преимущества высшего учебного заведения на рынке образовательных услуг.

Автор считает, что контроллинг в вузе может интерпретироваться как информационное обеспечение ориентированного на обеспечение конкурен­тоспособности управления высшим учебным заведением. R этом случае кон­троллинг можно представить как суперпозицию трех классических управ­ленческих функций - учета, контроля и анализа (ретроспективного).

Сформулированы основные задачи службы контроллинга в вузе, предложена ее структура.