3.4.3. Организационный механизм реализации образовательного проекта

Организационный механизм реализации образовательного проекта строится на общих принципах реализации проектной модели управления [И, 163]. Отдельные элементы этого механизма рассмотрены в работе [47].

На рис.3.4.4, показан комплекс организационных мероприятий по осуществлению образовательного проекта. В качестве примера выбран про­ект обучения персонала по заказу корпоративного клиента.

Обеспечение проекта ресурсами

та

Рис.3.4.4. Комплекс организационных мероприятий по реализации образова­тельной» проекта

Прокомментируем кратко основные мероприятия, входящие в этот комплекс.

1. Идея проекта может исходить как от заказчика., гак и быть предложена менеджерами или преподавателями вуза. В последнем случае руководство вуза само проявляет инициативу и предлагает корпоративному клиенту' свои услуги ио обучению персонала организации. Практика показывает, что в на­стоящее время оба варианта примерно одинаково часто встречаются. Однако и в том, и в другом случаях за вузом сохраняются задачи формирования кон­цепции ОП, включая определение целевой группы слушателей, формы реа­лизации образовательной программы, применяемых образовательных техно­логий и др.

2. Руководитель проекта назначается приказом ректора вуза из числа имеющихся в его распоряжении инициативных менеджеров. Представляется совершенно нс обязательным, чтобы руководитель прцскта является специа­листом в предметной области данного ОП. Главное, чтобы он квалифициро­ванно справлялся с традиционными задачами управления проектом.

3. Основным исполнителем проекта является проектная группа, которой на период реализации ОП предоставляется относительная автономия.

Участниками проектной группы становятся преподаватели, научные сотрудники, учебно-вспомогательный персонал, сотрудники функциональ­ных служб вуза, работающие на основе совместительства, почасовой оплаты труда, договоров возмездного оказания услуг и других форм, позволяющих оплачивать труд в соответствии с трудовым вкладом в выполнение проекта. Подбор сотрудников в проектную группу осуществляется ее руководи гелем по согласованию с руководителями соответствующих структурных подраз­делений.

4. Разработка экономического механизма деятельности группы предпо­лагает, во-первых, установление финансовых взаимоотношений с централь­ной администрацией вуза, определение доли средств от проекта, перечис­ляемой на обшевузовскис расходы, и соответственно, доли средств, остаю­щейся в распоряжении проектной группы. Необходимо также определить формы оплаты груда участников проектной группы, методы их материаль­ного стимулирования.

5. ІІросктная группа не имеет собственных ресурсов для реализации 011, поэтому необходимо сразу очертить круг базовых учебных подразделений (институтов, филиалов, образовательных центров), которые будут участво­вать в образовательном проекте. При этом речь идет нс только о предостав­лении персонала, ио и об обеспечении проекта другими ресурсами (методи­ческое обеспечение, информационное обеспечение, лабораторное оборудо­вание, вычислительная техника, учебные площади и пр.). Другими словами, базовые подразделения являются «операционным ядром» и «технологиче­ской подсистемой проекта» [47].

Выбор базовых подразделении определяется предметной областью и содержанием проекта.

6. Координационный совет является коллегиальным органом управления проектом. Представляется, что возглавлять совет должен проректор но учеб­ной работе. На координационный совет возлагаются следующие функции:

- консультационная поддержка проектной группы;

- научно-методическое руководство;

- согласование интересов проектной группы и базовых структурных подразделений;

- разрешение конфликтов.

В состав координационного совета должны входить руководитель ОП, руководители базовых структурных подразделений, представители функциональных служб вуза.

7. Передача ресурсов структурных подразделений в'проектную группу - безусловно., болезненный процесе, т.к. при этом сокращаются возможности подразделений в реализации собственных образовательных программ. По­этому уже на стадии подготовки проекта финансовые взаимоотношения сто­рон должны быть отрегулированы. Ведущая роль здесь принадлежит коор­динационному совет)' и руководителям подразделений и проектной группы.

8. Планирование проекта включает все указан ные п п.3.4.1. процедуры: составление бизнес-плана и календарного плана ОП, бюджета проекта, про­ведение проектного анализа.

9. После формирования бизнес-плана и бюджета проекта становится возможным установление финансовых взаимоотношений с корпоративным заказчиком - согласование сметы, календарного плана работ, подписание договора.

10. Обеспечение проекта ресурсами предполагает передачу во временное пользование проектной группе лабораторного оборудования, средств ком­пьютерной техники, учебной литерату ры. Базовые подразделения обеспечи­вают проектную группу необходимой учебно-методической документацией. Если базовые подразделения не в силах обеспечить проект ресурсами в не­обходимом объеме или соответствующего качества, то возможна их аренда в других организациях или приобретение за счет средств проекта.

11. Реализация проекта включает в себя не только собст венно образова- тельный процесс, но и контроль его качества, итоговую аттестацию слуша­телей, закрытие договора с заказчиком, анализ финансовых результатов.

12. После окончания проекта рабочая группа распускается, однако, вполне возможно, что за период реализации ОП поступит новый заказ, и эта же про­ектная группа приступит к его выполнению. Вероятность такой ситуации существенно зависит от качества выполнения первого проекта, так как высо­кое качество благоприятно влияет на имидж проектной группы.

5.5.

Управление конкурентоспособностью высшего учебного заведения в современных условиях требует комплексного решения целого ряда проблем, связанных как е внешними, гак и с внутренними по отношению к вузу фак­торами. К этим проблемам следует отнести:

• повышение нестабильности внешней среды, что, выдвигает дополни­тельные требования к системе управления учебным заведением;

• смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

• необходимость увеличения скорости реакции на возмущающие факто­ры, повышения адаптивности вуза;

• потребность непрерывного .мониторинга изменений, происходящих во внешней и внутренней среде вуза;

• необходимость формирования продуманной системы действий по обеспечению выживаемости и финансовой устойчивости организации;

• объективная потребность в механизме координации внутри системы управления вузом, что обусловлено усложнением самой системы;

• недостаток релевантной информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления и информацион­ной поддержки принятия управленческих решений; при этом возраста­ют требования к системе информационной поддержки менеджмента - она должна не только обеспечивать руководство вуза информацией о текущем состоянии дел, но и прогнозировать возможные отклонения при изменениях внутренней или внешней ситуации.

Перечисленные проблемы требуют создания новых инструментов, которые позволили бы сделать более прозрачными усложняющиеся эконо­мические задачи вуза, обеспечили бы своевременную индикацию при нали­чии существенных отклонений параметров бизнес-процессов, организовали информационную поддержку управления бизнес-процессами. Одним из та­

ких инструментов является контроллинг как обособленное направление эко­номической работы в организации.

В настоящее время среди исследователей нет единого мнения о сущ­ности и функциях контроллинга (188]. Первой возникла концепция, ориен­тированная на систему учета; в этой концепции превалировали учетно- аналитические компоненты.

Другие авторы определяют контроллинг как ориентированное на ре­зультат управление организацией. Его задача заключается в превращении целеусчановок в мероприятия по их осуществлению и идентификации от­клонений, а также в обеспечении реакции на них («Контроллинг - эго систе­ма управления» [95]).

Еще одна группа дефиниций усматривает главную задачу контрол­линга в координации различных подсистем управления организацией. В этом случае под контроллингом понимается управленческая концепция, ко­торая охватывает все сферы деятельности организации (финансы и учет, ме­неджмент н маркетинг), интеїрируя и координируя деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей. Такой позиции придерживается, в частности, Х.-Ю. Кюппер [207], который усматривает центральную проблему контроллинга в координации системы управления в организации. Необходимость функции координации вытекает из разделения системы управления на составляющие. Среди таких составляющих он выде­ляет: организацию, систему планирования и контроля, информационную систему, систему руководства персоналом, систему целей и принципы управления. Выполняя координирующую функцию, контроллинг способст­вует тем самым достижению не одной цели деятельности, а системы целей. Вместе с тем Кюппер отмечает, что при такой широкой интерпретации кон­троллинга существует опасность того, что его задачи становятся всеохваты­вающими и нс могут быть беспроблемно отделены от задач других подсис­тем управления. Й. Вебер [210] также придерживается точки зрения на кон­троллинг, в первую очередь, как на инструмент координации. В его интср-

„рстацин контроллинг представляет собой элемент управления социальной системой, предназначенный для выполнения функции поддержки руково­дства в процессе решения им задачи координации системы управления.

В последние годы усиливается акцент определения контроллинга как информационного обеспечения для системы эффективного управления орга­низацией. Позиция авторов настоящей работы также в наибольшей степени близка к концепции информационного обеспечения и согласуется с мнением Д. Хана, утверждающего, что «контроллинг может интерпретироваться как информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием. Задачи контроллинга, следовательно, состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информа­ции ориентировать руководство на принятие решений и необходимые дейст­вия» [177].

Можно сослаться и на ряд других авторов, придерживающихся ана­логичной точки зрения иа содержание целей и задач котроллинга. Так, П. Хорват [205] также исходит при интерпретации контроллинга из информа­ционной компоненты и считает, что контроллинг должен обеспечивать ру­ководство организации информацией и настраивать его на координирование, реагирование и адаптацию к меняющимся внутренним и внешним условиям с тем, чтобы реализовать намеченные цели. Контроллинг, но его мнению, призван способствовать осуществлению ориентированного на результат управления организацией.

X. Берр понимает под контроллингом «сбор информации и использо­вания информации при планировании, финансировании, создании отчетов, оценке и консультировании» [22].

В табл. 3.5.1 обобщены (с учетом [76]) основные концепции контрол­

линга.

Таблица 3.5.1.

Основные концепции контроллинга

Для концепции, ориентированной на информационное обеспечение управления, функции контроллинга могут быть определены следующим об­разом: учет, информационная поддержка процесса планирования, контроль за реализацией стратегических и оперативных планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

В результате контроллинг можно представить как суперпозицию трех классических управленческих функций - учета, контроля (текущего) и ала-

лиза (ретроспективного) (рис. 3.5.1) [49]. Контроллинг как интегрированная функция управления делаег возможным не только подготовку решения, но и обеспечение контроля его выполнения с помощью сответствующих управ­ленческих инструментов, оказание информационной поддержки в ориента­ции деятельности организации на конечный результат.

Рис. 3.5.1. Интеграция учета контроля и анализа в системе контроллинга

В рамках функции учета контроллинг решает следующие задачи:

• сбор первичной информации

• устранение погрешностей и дефектов в исходной информации

• систематизация и обобщение информации

• разработка и ведение системы внутреннего учета •

• организация доступа к информации

• генерация отчетности

Функция контроля также предполагает решение ряда задач:

• определение контролируемых величин (базисных показателей и инди­каторов)

• выявление заданных значений

• выработка процедур или правил сравнения

• сравнение плановых и фактических значений

• генерация результатов сравнения

Задачами системы котроллинга в рамках функции анализа являют­ся:

• определение допустимых (недопустимых) значений показателей со­стояния организации

• выявление причин и условий сложившегося состояния

• выработка предложении и рекомендации для устранения либо миними­зации отклонений

• установление определенных закономерностей в динамике показателей деятельности организации.

Как известно, современный менеджмент разделяет цели организации на две группы: оперативные и стратегические. Поэтому контроллинг как система должен включать в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный (49, 75].

Задачей стратегического контроллинга, по нашему мнению, является контроль за реализацией стратегии организации с целью обеспечения ее конкурентоспособности.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менедже­ров организации для достижения запланированного уровня финансовых по­казателей в краткосрочном периоде.

Несмотря на бесспорные достоинства контроллинга и достаточно широкое его использование нс только на промышленных предприятиях, но и в торговле, страховом бизнесе, в сельскохозяйственных фирмах, в образова­тельных учреждениях и организациях он пока не получил сколь угодно за­метного распространения. Это связано, но нашему мнению, с отсутствием единого понимания концепции контроллинга, необходимостью адаптации методологии и принципов котроллинга, реализуемых в коммерческих орга­низациях, к специфике образовательной системы.

Практически отсутствуют научные публикации ио проблеме исполь­зования концепции контроллинга в высшей школе. В качестве исключения можно отметить работы [69, 98, 99]. Однако эти работы носят, в основном, постановочный характер и содержат вопросы обоснования необходимости контроллинга в высших учебных заведениях. Между тем, анализ показывает, ч ю четкая, постоянная и действенная система контроллинга в вузе является важным составным элементом осуществления институциональных измене­ний внутри вуза, она усиливает конкурентные преимущества высшего учеб­ного заведения на рынке образовательных услуг.

Поэтому весьма важной представляется проблема разработки теоре­тических и методических аспектов внедрения системы контроллинга в целях повышения конкурентоспособности российских вузов. Для решения данной проблемы необходимо следующее:

• анализ существующих подходов к контроллингу;

• определение роли системы контроллинга в процессе управления вузом;

• определение взаимосвязи функций менеджмента и задач контроллинга при управлении вузом;

• выявление особенностей контроллинга при принятии стратегических и оперативных решений;

• разработка основных подсистем контроллинга в вузе;

• формирование организационной структуры контроллинга примени­тельно к системам управления пузом.