Что хочет компания от своих партнеров?

Главное желание любой компании — как можно дольше получать максимальную прибыль с минимальными затратами и минимальным риском. Исходя из этого компания формулирует свои пожелания к будущим партнерам.

Итак, мы хотим, чтобы наши партнеры:

• были профильными, т. е. работали с аналогичной продукцией и имели значительную долю рынка на интересующей нас территории;
• обладали техническими возможностями для работы с нашей продукцией (соответствующие складские помещения, возможности логистики, уровень подготовки технического персонала, сервисные станции и т.д.);
• обладали развитой сетью собственных партнеров, обеспечивающих территориальный охват;
• обладали полезными для развития бизнеса связями на данной территории;
• имели хорошую репутацию на рынке, в том числе надежную кредитную историю;
• имели финансовые средства, позволяющие им держать соответствующий запас продукции;
• вкладывали средства в собственное развитие;
• вкладывали средства в продвижение нашей продукции;
• имели штат квалифицированных продавцов и постоянно повышали их квалификацию;
• были готовы приобрести весь наш продуктовый ассортимент;

• были готовы следовать установленной нами ценовой политике;
• были готовы обеспечивать нас обратной связью, т.е. полной информацией о продвижении нашей продукции (кому, куда, в каком объеме, по какой цене и пр.) и реакции рынка (потребителей, конкурентов, других партнеров и пр.);
• были готовы обучать, развивать и стимулировать рынок — дилеров, розничную сеть и потребителя;
• были лояльны, т. е. работали только с нашей компанией по данному направлению и не работали с конкурентами;
• чтобы наша продукция была для них приоритетной.

В случае, если у вас есть особые пожелания и/или требования к вашим потенциальным партнерам, их можно зафиксировать в табл.

Что ж, если идеальный партнер не ждет нас с распростертыми объятиями в каждом городе, то у нас есть три пути.

Первый путь — самый затратный и длительный, но самый эффективный. Мы открываем свой собственный офис на указанной территории и добиваемся его соответствия всем перечисленным характеристикам. Нам придется инвестировать немалое время и немалые деньги, особенно если бизнес требует обширных связей, наличия специализированного склада, транспорта и технического персонала. Однако с самого начала мы будем формировать ту систему сбыта, которая нужна нам.

Второй путь — более быстрый и изначально менее затратный. Мы не ищем идеального партнера, но расставляем приоритеты среди перечисленных критериев и разделяем их на обязательные и желательные. А также в случае необходимости формулируем недопустимые факторы. И выбираем партнеров уже но суженным критериям. В дальнейшем мы или развиваем существующих партнеров до желаемого уровня, или ищем новых.

Третий путь —мы начинаем работать с партнерами но суженным критериям, а параллельно открываем собственный офис, не теряя времени и держа под контролем развитие ситуации.

Выбор пути, равно как и критериев, которым партнеры должны соответствовать в обязательном порядке, зависят от целей и задач нашей компании на данной территории, а также наличия таких ресурсов, как время и деньги. Оценка ресурсов — внутренняя задача каждой компании, а вот разные аспекты тех или иных требований к выбору партнера мы рассмотрим прямо сейчас.

Рассмотрим такой критерий, как профильноапь партнера. На первый взгляд преимущества такого партнера очевидны. Это знание рынка и наличие связей, налаженные каналы и отсутствие необходимости тратить много времени на обучение продавцов. Однако для большинства компаний имеет значение не столько профильность партнера, сколько возможность быстро наладить каналы сбыта.

Один из моих клиентов — оператор сотовой связи — использовал для продажи ваучеров (региональная система оплаты мобильной связи) и стартовых пакетов в качестве канала сбыта компанию- дилера мобильных телефонов. С точки зрения профильности партнера все выглядело замечательно. Однако прибыльность услуг моего клиента оказалась значительно ниже прибыльности сотовых трубок, поэтому заинтересованность продавцов на местах была невысокой, несмотря на достаточно высокий спрос на услуги оператора. В результате компания-оператор столкнулась с рядом проблем, а именно: отсутствием или недостаточностью ассортимента продукции в розничных точках, незнанием продав

цами продукции, неумением ответить на стандартный вопрос покупателя и т.д. Попытки обучить продавцов не приводили к успеху еще и из-за постоянной высокой текучести кадров (40-60%). После тщательного анализа своих истинных потребностей компания приняла решение, что постоянное наличие продукции в рознице — приоритетная задача, и заключила договор с дистрибьютором продуктов питания, имеющим собственную сеть дилеров и обширные связи с розницей. Проблему с недостаточным знанием продукции компании удалось легко решить. Каждый продавец получил листок с ответами на наиболее часто задаваемые вопросы и телефоном, по которому он всегда мог позвонить в случае нестандартного вопроса покупателя.

Следующий критерий выбора партнера — наличие у него технических возможностей, а именно — складских помещений, транспорта, технического персонала.

Репутация и кредитная история партнера— критически важные параметры. Информация о гом, что компания не выплачивает кредиты, является фактором, делающим недопустимыми какие-либо отношения с таким партнером, кроме работы на условиях предоплаты. Компания с ренутацией, радикально не совместимой с нашими представлениями о том, как следует вести бизнес, не может входить в число наших партнеров.

Инвестиции в саморазвитие —характеристика достаточно зрелой и опытной компании. Но ожидать от потенциального партнера, что он будет вкладывать средства в развитие собственной компании, чаще всего не приходится. Большинство дилерских и дистрибьюторских фирм возникает на волне спроса, складываясь как «семейные» компании. Далеко не все из них имеют средства на развитие, соответствующие знания, а также понимание необходимости этих знаний. Если мы планируем работать с такими партнерами долго, нужно быть готовыми к тому, что придется их учить и развивать. Объем наших затрат на обучение напрямую

связан с принятой в компании системой мотивации продавцов и процентом текучести кадров.

Из откровений руководителя компании-дистрибьютора косметических средств

Когда 9 лет назад мы открыли фирму, главной задачей было ее сохранить, проще говоря, сделать так, чтобы ее не разворовали. Соответственно, кто работал? Жена — продавец, теща — бухгалтер, тесть — переговорщик и водитель, короче, все родственники и близкие люди. Потом стали приходить друзья и знакомые, приводили родственников и друзей. Зарплата была небольшой, поэтому в основном шли те, кто никуда не мог устроиться. На тот момент это было оправданно. Затраты на людей минимальны, функции примитивны — развезти товар по точкам, собрать накладные, посчитать остатки, передать привет — вот и вся работа. На важные переговоры я сам ездил. Со временем расти стали, понадобились более квалифицированные люди, с опытом, со связями. Родственники, их знакомые и родственники знакомых превратились в балласт. Учиться не хотят, да уже и не могут. Конкуренцию в виде новых людей со стороны не терпят, интриги сплошные, работа порой в тупик заходит... А деть их куда? Не уволишь, родственники и близкие все-таки. И таких у меня порядка 50%. Зарплату им плачу, функции свои они не выполняют — в итоге на одну функцию у меня по два человека. Вот и скажи: откуда деньги на развитие?..

Продвижение продукции — задача прежде всего самой компании. Цель партнера —продвинуть себя. Отсюда вывод: партнеру выгодно продвигать нашу продукцию, если она помогает ему продвигаться самому. Эго возможно, если партнер имеет эксклюзивные условия на реализацию продукции на данной территории, или если продукция востребована, а число сертифицированных продавцов ограничено.

Компания Н-г — производитель кондиционеров — самостоятельно не продвигает свою продукцию на территории России и не дает эксклюзивных условий дистрибьюторам. Однако про

давать продукцию в России в течение трех лет будут только три компании — так называемый частичный «эксклюзив» на рынке. Наличие небольшого числа продавцов позволяет дистрибьюторам договориться между собой, главным образом, по ценам и разделу территории (территория дает возможность компаниям практически не сталкиваться друг с другом). Соответственно, раскручивая продукцию и свою компанию как дилера этой продукции на своей территории, дистрибьютор работает практически только на себя, что полностью оправдывает финансовые вложения в продвижение продукта.

Добиться соблюдения партнером наших правил игры, а именно — работы со всем ассортиментом, следования нашей ценовой политике, обеспечения адекватной обратной связи — как правило, сложнее всего. Не побоюсь повторить еще раз. Всего этого можно добиться в том случае, если мы покажем партнеру, почему ему эго выгодно. Пока мы сильнее, пока партнер будет заинтересован в нас не меньше, а то и больше, чем мы в нем, он будет играть но нашим правилам. Главное — найти для него эту выгоду и, что немаловажно, обосновать ее партнеру.

Лояльность партнера — также вопрос взаимовыгодного сотрудничества.

Все чаще в последние годы я слышу от сотрудников отделов продаж фразу о «продажности» партнеров. Как правило, эти истории похожи друг на друга, как сиамские близнецы. Мол,

«в начале пути, когда наша продукция была востребована, они приходили, умоляли только дать возможность работать напрямую с компанией. Обещали, что они ни с кем больше работать не будут, будут делиться всей информацией, соблюдать все требования по ценам, по территории и прочие. Мы их учили, столько в них вкладывали! А теперь они встали на ноги и нас шантажируют! Все работают со всеми! Если мы не дадим им хорошие скидки — будут больше брать у конкурентов!»

Мы забываем о том, что мы сами — отнюдь не альтруисты и не педагоги. Мы вкладываем и учим партнеров не из любви к ним,

а чтобы они лучше продавали наш продукт. Если мы упускаем из виду, что условия работы на рынке меняются, появляются конкуренты и предлагают нашим партнерам более выгодные условия, виноваты в этом только мы сами. Необходимо постоянно пересматривать отношения с партнерами, чтобы поддерживать их на взаимовыгодной основе.

Таким образом, изначально обязательными критериями являются репутация партнера и, в случае сложного продукта, наличие соответствующих технических возможностей. Все остальное можно отнести к разряду желательных, но необязательных критериев и выбирать исходя из того, что можно найти на данной территории, сравнивая возможности одних партнеров с другими и с нашими требованиями.

Таблица 5-1. Критерии выбора нового партнера1

1 Дополните таблицу своими критериями. Расставьте приоритеты. О цените степень значимости каждого критерия для компании на данной территории по 10-бальиой шкале. Оцените каждого из потенциальных партнеров на территории, подведите итог и сделайте свой выбор.

Окончание табл. 5-1