Мэри Паркер Фоллетт об отдаче распоряжений

Как и Вебер, Фоллетт затрагивала многие темы, и по этой причине ее имя встречается в нашей книге довольно часто. Ее наиболее важные идеи о власти содержатся в книге “Координация” [66], представляющей собой цикл лекций, изданных Линделлом Эрвиком.

Власть как иллюзия. Хотя Фоллетт и была достаточно осведомлена о природе власти, особенно ее формальной теории, в соответствии с которой власть всегда передается вниз по иерархии, она считала, что вся власть “функциональна”. По ее мнению, власть обусловлена занимаемым служебным положением и работой, а когда люди говорят о пределах власти, на деле они имеют в виду границы определения задач. Поскольку Фоллетт полагала, что власть выводится из функции, или рабочего задания, она рассматривала эту власть как нечто, что имеет мало общего с вертикальным измерением, т. е. иерархией организационной структуры. Руководители, считала она, не делегируют власть. Степень и направление делегирования обусловлены самим планом организации. Философия делегирования определяется уже тогда, когда вырабатывается структура самой организации. Фоллетт, развивая этот подход, сопоставила такие сферы, как делегирование власти и управление по заданию, проиллюстрировала взаимосвязь власти и схемы организационной структуры. Например, в стремлении надежно контролировать критические факторы и ресурсы организации менеджеры часто сталкиваются с конфликтующими между собой требованиями, стремясь обеспечить определенную гибкость в ведении дел. Приведем пример: руководство компании “American Сап” удостоилось похвал за то, что сумело сохранить централизованное принятие решений о распределении капиталов, в то же время делегируя принятие оперативных решений на относительно низкие уровни организационной структуры (Маршютц [151]). Однако Фоллетт скептически относилась к власти и подобно другим, более поздним авторам—специалистам по человеческим отношениям считала, что высшую власть следует сводить к минимуму и что люди, входящие в организацию, должны иметь достаточно власти для того, чтобы выполнять свои задачи — ни больше, ни меньше.

Фоллетт была убеждена, что распоряжения и власть осуществляются исходя из работы, или рабочего задания, которое предстоит выполнить. Таким образом, ее взгляд был не столь персонифицированным и содержал положение о том, что команды направляются не в адрес отдельных лиц. “Закон ситуации” должен действовать свободно, так как он по своей сути призван произвольно адресовать распоряжения и власть людям. Для менеджера важно понять всю ситуацию, прежде чем отдавать распоряжения. Фоллетт предпочитает по возможности заменять власть тщательно выработанными инструкциями и обучением персонала, для того чтобы он знал и применял лучшие доступные деловые приемы и понимал причины, в силу которых распоряжения и инструкции необходимы. Таким образом, подчинение легитимным распоряжениям имеет скорее активный, чем пассивный, характер. Люди подчиняются потому, что поступать так в их интересах, а не потому, что они опасаются последствий непослушания. Это придает власти определенный аспект добровольности и еще раз напоминает нам теорию восприятия Барнарда. “Власть вместе с ...” а не “власть над ...” Ни одна из других публикаций не дает нам такого представления о взглядах Фоллетт на власть, как положение об использовании авторитета. Здесь опять она не считала необходимым четко различать авторитет и власть. Пользоваться авторитетом — значит всего лишь обеспечить возможность того, чтобы что-то делалось. Руководить — значит использовать авторитет в качестве средства для достижения конкретной цели. Традиционно в менеджменте мы представляем себе “власть над” различными ресурсами производства и почти не различаем людские и материальные ресурсы. Фоллетт считала, что “власть вместе с ...” представляет собой более конструктивный способ влияния. Она предполагала, что власть может проявляться скорее как совместная, а не принудительная деятельность. Концепцию “власть вместе с...” можно построить с помощью взаимосвязанного поведения — процесса, при котором вы в качестве менеджера можете оказывать влияние на других менеджеров, в то время как они воздействуют на вас.

Одновременно для работников открываются информационные каналы и им предоставляется возможность влиять на менеджеров, тогда как последние воздействуют на работников. Это, считает Фоллетт, непрерывно повторяющийся, интеграционный процесс, который осуществляют организационные структуры. Она утверждала, что функциональное единство организационных структур представляет собой высокую достойную цель. Это происходит в тех случаях, когда все индивиды и группы знают свои функции и каждая функция по возможности соответствует способностям индивидов и групп, которые выполняют задания. Более того, каждый человек должен получить власть, необходимую для выполнения своей работы, и быть подотчетен другим. Конечным результатом таких отношений является участие — не просто согласие, а подлинное участие. Участие в понимании Фоллетт означает, что каждый работник принимает участие в деятельности организации в соответствии с его возможностями. Подлинное участие выражается в цельной структуре, состоящей из нескольких взаимосвязанных компонентов и функций и достигающей своей вершины в консолидированной организационной структуре, о которой мечтают и к которой стремятся все менеджеры. Подлинное участие — это не самопожертвование, а добровольное сотрудничество. Взять, например, программы менеджмента по принципу соучастия, внедренные компанией “Motorola”. Программа менеджмента по принципу соучастия I в самом начале была предназначена для производственных рабочих. Программа менеджмента по принципу соучастия II была рассчитана на потребности непроизводственного персонала. Хотя каждая из этих программ соответствовала той или иной группе работников, их принципы были одинаковы. Во-первых, согласно теории Y компания исходит из допущения, что производительность работников зависит от того, как с ними обращаются. Если к людям относятся как к зрелым и ответственным личностям, то они и ведут себя соответствующим образом. Компания констатирует тем самым, что персонал заслуживает объяснения логики решений, принятых высшим руководством. И наконец, взаимозависимость индивидуальных и организационных целей рассматривается как решающий момент успешной реализации менеджмента по принципу соучастия, как в компании “Motorola”. Для нашей задачи здесь важно отметить, что часто в рамках названных программ до минимума сведена формальная власть. Это вовсе не означает, что утрачена ответственность. Точно так же это не означает, что производительность автоматически снижается. Фактически высокие нормы производительности устанавливаются самой группой, а от работников ожидают, чтобы они выполняли или перевыполняли задание. Участие поощряется, информационная связь улучшается, значительно повышается уровень доверия между менеджерами и работниками. Результаты, полученные компанией “Motorola”, до сих пор остаются достаточно впечатляющими, и они, как ожидается, еще улучшатся.

<< | >>

↑

Источник: Дункан Джек У.. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. 1996

Еще по теме Мэри Паркер Фоллетт об отдаче распоряжений:

- Public relations (PR) - Антикризисное управление - Банковский менеджмент - Иновационный менеджмент - Контроллинг - Корпоративное управление - Маркетинг - Менеджмент организаций - Основы менеджмента - Отраслевой менеджмент - Стратегический менеджмент - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения - Финансовый менеджмент -

- Аудит - Банки - Бизнес - Бухгалтерский учет - Макро и Микроэкономика - Маркетинг - Менеджмент - Философия - Финансы - Экономика -