Заключение

В 1990-х гг. в оборонной промышленности США произошли многие изменения. Большинство из них происходило в общем контексте развития промышленности и технологий как, например, полномасштабное использование информационных систем при проектировании и производстве продукции, которое будет и дальше продолжать влиять на ВПК и компании из других отраслей.

В течение года после 11 сентября 2001 г. эти события скорее использовались для увеличения оборонного бюджета и незначительного изменения в структуре закупок, чем отразились в каких-либо качественных изменениях в оборонной промышленности. Более того, к этому времени в МО также было понимание новых возросших требований к борьбе с терроризмом и другими асимметричными угрозами. Так, например, Четырехлетний обзор состояния обороны, который по стечению обстоятельств был запланирован к выпуску в течение недели после 11 сентября 2001 г., уже не содержал каких-либо конкретных указаний на приоритетность программ закупок ВиВТ. Скорее, этот документ обозначал трансформацию военной стратегии США от политики подготовки борьбы с определенным врагом к политике достижения определенных оборонительных возможностей, что включает создание заделов в таких областях, как мобильность войск, использование космоса, защита от ракетного нападения и защита информационных систем.

Самые главные изменения, имевшие место в 1990-х гг., представлены ниже.

• МО продолжает играть решающую роль в развитии военной экономики. Однако в 1990-х гг. несколько изменилась его роль в управлении оборонной промышленностью. МО не смогло выработать четкого плана реорганизации оборонной промышленности, и его действия часто были направлены на достижение противоположных результатов: на конверсию, с одной стороны, и на поддержку оборонных программ ВПК - с другой.

• В ходе реструктуризации оборонной промышленности не доминировала какая-либо одна стратегия, в результате чего была сохранена разнообразная по структуре оборонно-промышленная база. Правильная стратегия для предприятия уникальна и не обязательно подходит другим компаниям. Принимая стратегию «и мне то же», самый лучший последователь со временем сможет достигнуть всего лишь паритета.

• Несмотря на убедительную консолидацию, остается вопрос, действительно ли ВПК смогут интегрировать в единое целое различные предприятия, ранее функционировавшие в разных корпоративных структурах, или их

ожидает судьба неустойчивых американских конгломератов 1970-х гг., которые вынуждены были распродавать различные активы при ухудшении экономической конъюнктуры. Многие исследователи [68, с. 70] обнаружили трудно реализуемые, но существенные возможности ВПК для преодоления трудностей интеграции и использования преимуществ рационализации, т.е. прекращение ненужного производства, сокращение рабочих и закрытие заводов. Таким образом, вопрос интеграции активов в единую корпоративную структуру является решающим для сохранения конкурентных позиций ВПК.

• В 1990-х гг. произошла окончательная трансформация ВПК от узкого понимания предприятия (англ. Company) к широкому (англ. Enterprise). Во-первых, ВПК начали развивать сложные сетевые формы организации бизнеса, сформировав межфирменные восходящие, нисходящие и направленные в разные стороны горизонтальные сети, а не централизованно управляемые вертикально-интегрированные структуры. Ведущие ВПК под давлением сил, оказавших влияние на процесс становления межфирменных сетей, консолидировали основные производственные программы и ключевые компетенции, а также стали больше привлекать внешние фирмы к выполнению производственных работ посредством создания сетей субподрядчиков. Во-вторых, руководство ВПК стало осознавать ограниченность прямого корпоративного роста, и поэтому значительные ресурсы ВПК стали распределяться через финансовые рынки, что тоже стало важным фактором роста прибыльности корпораций.
  В-третьих, ВПК все чаще используют производство платформ не в традиционном смысле, а как часть системных решений (англ. System Solutions).
• В 1990-х гг. произошла трансформация системы международных связей в военно-экономической сфере. Главное изменение - усиление тенденции к отказу от однонациональной модели разработки и производства важнейших систем. Другая важнейшая тенденция - это международная консолидация. Однако, в отличие от производителей подсистем и комплектующих, которые действительно становятся глобальными производственными предприятиями, самые крупные оборонные предприятия, возможно, сохранят свою национальную принадлежность. Кроме того, этот сценарий предполагает ослабление власти МО и усиление власти крупнейших ВПК на рынке, который уже является двусторонней олигополией. Если будет продолжаться глобализация деятельности ВПК, МО станет для них всего лишь одним из заказчиков, хотя все еще доминирующим.
• Основой удачной реорганизации оборонной промышленности в 1990-х гг. является эффективное управление на микроуровне. Руководство большинства ВПК смогло четко определить приемлемые стратегии реструктуризации и успешно их реализовать, интегрировав приобретенные предприятия, провести программы конверсии, изменения системы международных военно-экономических связей и привлечь передовые методы организационного управления, используемые в гражданских корпорациях. Говоря языком популярных журналов, американский управленческий гений, став основным двигателем развития оборонной промышленности США, сегодня является наиболее действенным и наиболее секретным оружием, созданным в США.

Уроки трансформации ВПК США представляют несомненную ценность для российского оборонного комплекса. Однако необходимо помнить, что сложные проблемы, встающие перед российскими компаниями в условиях международной гиперконкуренции, могут быть решены только путем глубокого изучения и обобщения стратегических подходов и опыта стратегического управления многих передовых мировых компаний. Только следуя этим путем, можно будет выбрать лучший способ действия для решения конкретных проблем. Приверженность чему-либо одному ведет к отрицанию всего разнообразия стратегических методов и появлению белых пятен в стратегическом мышлении. Инструмент сам порождает стратегическую уязвимость.

На основе изучения опыта трансформации ВПК США можно сформулировать следующие базовые рекомендации для российского оборонного комплекса.

• Российский оборонно-промышленный комплекс не сможет выжить без хотя бы минимально необходимого оборонного заказа и финансовой поддержки государства. Для оборонных предприятий США и Европы приоритетным и крупнейшим заказчиком являются национальные армии. Когда же оборонное ведомство России закупает по одной-две единицы техники в год, российские предприятия обречены выживать за счет экспорта. Это приводит к тому, что оборонные предприятия вынуждены все поступления от экспорта расходовать на заработную плату и другие текущие платежи, приостанавливая развитие производственно-технической базы. С другой стороны, низкие расходы на военные НИОКР угрожают оставить Россию через 15-20 лет вообще без современных образцов вооружений. За счет экспорта оборонные предприятия, может быть, еще могут усовершенствовать существующие образцы и закончить уже профинансированные программы, но не создать качественно новые образцы вооружений. В ситуации отсутствия достаточных средств для финансирования оборонного заказа и государственной поддержки отрасли практически любые правительственные инициативы реструктуризации ОПК были обречены на провал. Слабая экономика, таким образом, неизбежно определила тяжелое состояние ОПК.
• Возможно, вместо распределения незначительных государственных ресурсов между большим количеством предприятий государству целесообразно сосредоточиться на «выращивании чемпионов», стимулируя консолидационные процессы путем широкого использования государственного спроса, государственного финансирования наиболее перспективных и капиталоемких программ военных НИОКР и производства ВиВТ. Государство может реально преодолеть политическое сопротивление и помочь создать интегрированные предприятия через объединение серийных заводов и конструкторских бюро в структуры, схожие по возможностям с западными корпорациями. Естественно, возникает вопрос о том, как следует выбирать этих «чемпионов». Должны ли они быть государственными или частными компаниями, и кто именно? Как показывает опыт фондовых инвесторов, выбрать компанию, которая будет преуспевать через десять лет, чрезвычайно сложно. Однако подобная практика лучше, чем перманентная «кома» практически всех 1 700 оборонных предприятий.
• Должна также быть усилена и изменена роль государства в управлении ОПК - переход к более активному использованию как административных, так и финансово-экономических методов. Опыт провала конверсионных программ, которые составлялись в центральных министерствах без комплексного анализа условий спроса и сравнительной конкурентоспособности новых товаров, показывает, что государство скорее должно создавать условия устойчивого развития, а не говорить, что и кому делать. В рамках этого подхода важным элементом государственной политики в области ОПК должны стать программы повышения технологических и производственных возможностей предприятий.
• Хотя ВПК США в настоящее время ориентируются на сетевые формы бизнеса, для российских оборонных предприятий, возможно, будет больше подходить вертикальная интеграция. Институциональная, рыночная и корпоративная инфраструктура, организационная культура США коренным образом отличны от российских, и невозможно посредством одних и тех же стратегических решений создать одинаковые корпоративные организации в России и США. Хотя сегодня сетевая организация бизнеса больше дает ВПК США, чем вертикальная интеграция, эта концепция не является доминирующей и вряд ли представляет собой лучшее решение для абсолютно всех компаний на абсолютно всех рынках. Существенным поводом для создания вертикально-интегрированных компаний в российской экономике служат плачевное состояние большинства субподрядчиков, неплатежи, общая экономическая нестабильность и разница в цене на большинство видов продукции на российском и международных рынках.
• Важным направлением развития российского ОПК может стать активизация участия в совместных программах и частичный отказ от однонациональной модели разработки и производства ВиВТ. Сегодня Россия уступает западным компаниям в ряде технологических сфер, особенно в электронике, и поэтому на первом уровне международной кооперации экспортные варианты должны максимально учитывать это отставание. Несомненно, еще важнее более глубокая международная кооперация - совместная международная разработка и производство систем. Одним из возможных путей развития такой кооперации может стать участие российских предприятий в производстве комплектующих и подсистем в рамках кооперации второго уровня и активизации поставок своей продукции на международные рынки. Это важное направление для сохранения и даже усиления технологического потенциала российских оборонных компаний. Более того, именно эти предприятия могут стать наиболее быстро растущей сферой российского оборонного и авиакосмического комплекса.
• Наибольшее отставание ОПК России сегодня просматривается во внутрифирменном управлении. Интерес наиболее способных российских бизнесменов и капитала изначально был сосредоточен на других областях экономики, которые позволяют получить быструю прибыль и не требуют таких больших и «длинных» инвестиций, как в оборонном комплексе. Сам процесс стратегической реструктуризации должен увенчаться обширной программой повышения организационной и производственной эффективности, однако в России в течение последних десяти лет все еще «делят» ОПК. Тем временем западные компании благодаря рационализации организационной и производственной деятельности смогли настолько снизить себестоимость систем, что сегодня это нивелирует низкую заработную плату российских рабочих.