Краткое содержание стратегического плана маркетинга

Итак, мы рассмотрели основные этапы процесса стратегического планирования маркетинга и используемые при этом инструменты теории маркетинга. Перечислим теперь разделы, которые должен содержать стратегический план маркетинга для SBU.

Заметим также, что для планов маркетинга не существует жестких стандартов, характерных, например, для финансовой части бизнес-плана. Однако в стратегическом плане маркетинга обязательно должны быть отражены определенные этапы, хотя форма изложения может быть произвольной.

Этап 1. Миссия SBU. Общее описание, основные направления деятельности и задачи, решаемые SBU, отличительные особенности.

Этап 2. Обзор финансовых результатов SBU. Объем продаж/оборот, маржа, прибыль.

Этап 3. Обзор рыночной ситуации. Потенциал рынка, его основные сегменты, движущие силы конкуренции.

Этап 4. Результаты SWOT-анализа для всех сегментов рынка.

Этап 5. Результаты сегментного анализа. Анализ прибыльности каждого сегмента: товаров, территорий, каналов сбыта, заказчиков, целевых групп потребителей.

Этап 6. Результаты Portfolio-анализа (суммирование результатов SWOT-анализа в матричных многокритериальных моделях DCG, DPM).

Этап 7. Результаты Gap-анализа. Расчет стратегий Ан- зоффа.

Этап 8. Определение стратегий четырех Р для каждой целевой группы потребителей.

Этап 9. Расчет необходимого бюджета.

Выбор целей и стратегий маркетинга

Цели маркетинга должны ставиться в полном соответствии с корпоративными целями. Они должны быть четко сформулированы в количественной форме и иметь определенный финансовый эквивалент.

График может быть дополнен кратким комментарием, например:

«Этот четырехлетний бизнес-план показывает увеличение объема продаж с $700.000 до $900.000 и увеличение прибыли со $100.000 до $400.000. Цель бизнес-плана — демонстрация того, как достичь этих показателей». Цель может быть выражена и другими числовыми характеристиками. В качестве примера точной, хотя и очень общей, формулировки можно привести цель одного из немецких производителей автомобилей:

«К концу четвертого года достичь на европейском рынке 15-процентной доли рынка». Точная и по возможности операциональная формулировка целей необходима для того, чтобы иметь возможность оценивать эффективность и действенность избранных стратегий и действий.

После установки целей начинается анализ стратегий, которые бы обеспечили их достижение. Этот анализ начинается с процедур Gap-анализа (анализа щели) для объема продаж и (или) прибыли и вытекающих из него стратегий Анзоффа. Заметим, что грамотный выбор подходящих стратегий невозможен без предварительного проведения полного аудита маркетинга, позволяющего выявить Перспективные и неперспективные товары и рынки.

Gap-анализ начинается с прогноза текущего состояния фирмы на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов (экспертные оценки в данном случае предпочтительнее, так как требуется получить прогноз на несколько лет вперед). Прогноз дает линию А на графике Gap-анализа.

Начииая с текущей прибыли (100), планируется достичь в конце периода планирования точки 400 (линия цель ~ Е). Чтобы закрыт gt; щель до точки В, достаточно улучшить продуктивность операционной деятельности компании без изменения ее стратегии.

Чтобы подняться выше точки В на графике, необходимо изменять стратегию действий фирмы на рынках (новая стратегическая щель В-Е).

Стратегии Анзоффа

Из матрицы Анзоффа (Товар/Рынок) следуют основные стратегические рекомендации:

1. Обработка рынка. Усиление мероприятий маркетинга для имеющихся товаров на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка. Возможные пути достижения — увеличение потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки и т.д.); привлечение покупателей конкурирующих

   товаров, активизация скрытой потребности 1(реклама, предложение проб, снижение цен). Прогнозируемый в результате этих мероприятий объем продаж дает точку С на графике щели.

2. Развитие рынка. Выход со старыми товарами на новые рынки. Возможные варианты действий:

• сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация);
• расширение функций товаров; новые области применения для старого товара;
• вариация товара с целью его приспособления к требованию определенных потребителей (сегментирование рынка).

3. Развитие товара (инновации). Продажа новых товаров на старых рынках. Суммарный прогнозируемый объем продаж в результате мероприятий стратегий 2,3 дает точку D на графике щели.
4. Диверсификация. Предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, желание уменьшить риск («не все яйца в одну корзину»), финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы. Производственная программа включает продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними товарами фирмы. Различают три формы диверсификации:

• диверсификация на том же уровне (горизонтальная), напрдмер, автомобильное предприятие начинает производство мотоциклов;
• диверсификация на сбытовые или снабженческие рынки (вертикальная), например, производитель текстиля открывает предприятие по производству одежды;
• побочная диверсификация (без различимой вещественной взаимосвязи), например, участие фирмы «Пепси- кола» в производстве спортивного инвентаря.

Рассмотрим теперь другие матричные модели, базирующиеся на данных аудита маркетинга и дающие различные

стратегические рекомендации в зависимости от текущего положения SBU.

Для выбора стратегии действий фирмы на конкретном рынке используют матрицу конкуренции Портера. Любая фирма должна не только учитывать удовлетворение потребностей покупателей, но и постоянно изучать так называемые конкурентные силы на рынке. Как уже отмечалось выше, на рынке действуют пять основных сил, являющихся движущими силами конкуренции, по Портеру, для получения прибыли выше средней фирма должна иметь конкурентное преимущество. В результате проведенных исследований Портер показал, что связь между долей рынка и рентабельностью выглядит так

Обработка всего рынка через лидерство в затратах или диффереяцирова ние продукта

Относительная доля рынка

Рентабельность и доля рынка

Средняя позиция опасна. Предприятия, не имеющие средств для достижения лидерства на рынке, должны сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать на нем преимущество по отношению к конкурентам.

Рассмотрим теперь другие известные матричные модели, использующиеся для принятия стратегических решений и известные как инструменты Portfolio-анализа (матричные модели анализа портфеля). Сначала кратко опи-

шем две теоретические концепции, которые используются в матричных моделях.

Концепция жизненного цикла продукта описывает развитие показателей продукта во времени по определенному образцу. Хотя в реальности существует множество различных типов поведения продукта, обычно рассматривают традиционный цикл, состоящий из 3—5 фаз, или стадий. Рассмотрим модель с четырьмя стадиями: внедрение, рост, зрелость, падение. Характер поведения объема продаж и прибыли представлен на рисунке.

Объем продаж и прибыль в течение жизненного цикла

Рассмотрим позицию продукта на рынке и политику маркетинга по отношению к нему на разных стадиях его жизненного цикла (см.табл.).

Позиция продукта и политика маркетинга

Вторая концепция, используемая в матричных моделях, — это эффект опыта. Он состоит в том, что по мере накопления опыта производства продукта снижаются единичные затраты на его изготовление. Чтобы воспользоваться потенциальной возможностью снижения затрат, требуется увеличивать объем сбыта. С этим тесно связана еще одна возможность снижения затрат на единицу товара за счет увеличения объема производства. Эта тенденция называется эффектом масштаба.

Для классификации товаров по их рыночной доле применяется матричная модель Бостонской консалтинговой группы — Boston Consulting Group (BCG), имеющая вид:

Матричная модель BCG

Матрица BCG формата 2x2 основана на следующих предположениях:

1. прибыль и капиталы увеличиваются с ростом доли рынка в результате действия эффектов масштаба и опыта (эффекты снижения себестоимости продукции за счет больших объемов производства и накопленного в процессе производства опыта);
2. с ростом объема продаж требуются денежные средства на увеличение оборотного капитала и наращивание мощностей;
3. для увеличения доли рынка обычно требуются средства на ведение тактики завоевания доли рынка;
4. по мере достижения товаром стадии зрелости в цикле жизни рост замедляется, и добавочные средства часто могут быть получены без сокращения доли фирмы на рынке; эти средства можно направить на развитие товаров, находящихся в цикле жизни на стадии роста. Матрица делится на 4 части, соответствующие различным типам бизнеса, с различными характеристиками получения и расходования денежных средств. BCG предложила следующую классификацию и соответствующие стратегические рекомендации.

Вопросительные знаки (низкая доля, высокий рост) — SBU, имеющие низкую долю на быстрорастущих рынках. Имеются в виду продукты, находящиеся на начальной стадии жизненного цикла. Для увеличения доли рынка они требуют больших инвестиций. Часто финансовые затраты на них значительно превышают приносимый ими доход. Поэтому руководство должно решить вопрос о возможности продолжения их инвестирования или их удалении, откуда и название этого типа SBU.

Звезды (высокая доля, высокий рост) - SBU, занявшие большую долю быстрорастущего рынка. Речь идет о товарах на стадии роста. Большая часть дохода, приносимого этими товарами, идет на укрепление их собственной позиции. С замедлением роста рынка «звезды» могут стать «дойными коровами».

Дойные коровы (высокая доля, низкий рост) — продукты, достигшие стадии зрелости. За счет высокой доли рынка

они имеют значительную экономию в затратах и приносят предприятию большую прибыль, которую можно направить на развитие других - SBU (продуктов).

Собаки (низкая доля, низкий рост) продукты, достигшие стадии зрелости и упадка. Пока они дают прибыль, ее следует инвестировать в «звезды» и «вопросительные знаки». При опасности убыточности их удаляют, если нет стратегических соображений для их сохранения, например, в ожидании роста рынка.

Матрицу BCG можно построить на основе либо экспертных оценок, либо количественных данных, полученных из финансовой отчетности компании и с помощью методов статистической обработки данных.

Для оценки перспектив бизнеса на конкретном рынке в Portfolio анализе применяется также многофакторная матричная модель «Дженерал Электрик» (General Electric Multifactor Portfolio Model). Матрица (см. рис.) строится в координатах «сила бизнеса - привлекательность рынка» и делится на 9 блоков. Блоки образуют три зоны, требующие различных стратегических решений, связанных с:

• инвестированием;
• селективным управлением для получения дохода;
• исчерпанием потенциала (выходом).

Матричная модель General Electric (GEM)

Каждая фирма может выбрать наиболее подходящие для нее критерии привлекательности рынка и силы бизнеса и оценить их по 9-балльной шкале весовыми коэффициентами важности критерия. Применяемая шкала оценок планов маркетинга имеет следующую градацию:

9 — очень привлекательный;

7 - привлекательный;

4,5 - неплохой;

3 - непривлекательный;

О - очень непривлекательный.

Аналогично оценивается сила бизнеса. Например, оцененный товар/сегмент рынка (SBU) располагается внутри матрицы в точке с координатами (6,5;6,8), на основе чего может быть принято решение об инвестировании.

Стратегия управления 4хР

После выбора основных стратегических направлений действий компании необходимо их конкретизйровать через планирование специальных мероприятий или программу маркетинга, которая традиционно носит название marketing mix (смешанный маркетинг). Основные компонент этой смеси известны также под названием четыре «Р» (4хР); Product (товар), Price (цена), Place (место продаж), Promotion (продвижение). В соответствии с современной концепцией маркетинга стратегия четырех «Р» должна быть определена для каждого целевого сегмента рынка, выделенного компанией. Это означает, что для каждой целевой группы потребителей должны быть спланированы соответствующие товары, цены, места продаж и стратегия продвижения. Здесь стратегическое планирование непосредственно переходит в планирование тактических мероприятий маркетинга. Остановимся немного на планировании продвижения, так как именно этот компонент часто отождествляют со всем маркетингом.

Продвижение нацелено на решение двух основных задач: стимулирование спроса (через увеличение объема рынка или расширение своей доли) и улучшение имиджа ком

пании и, в свою очередь, состоит из следующих четырех компонентов.

Реклама - оплаченная форма продвижения товаров и услуг определенным рекламодателем. Различают два основных вида рекламы: целевую, нацеленную на конкретную группу потребителей или конкретный товар, и институциональную, или корпоративную, нацеленную на улучшение образа корпорации. Последняя довольно редко применяется в России (за исключением рекламы банков). Однако этот вид рекламы способен приносить значительный эффект и не случайно широко распространен на Западе.

Связи с общественностью - не оплачиваемое специальным образом стимулирование спроса на товар или услугу через помещение коммерчески важной информации в соответствующих изданиях или проведение благоприятных презентаций на радио и телевидении.

Персональные продажи — устное представление одному или нескольким потенциальным покупателям определенного товара или услуги с целью совершения продажи.

Стимулирование сбыта - выставки, презентации, премии и другие мероприятия, стимулирующие покупки потребителей и эффективность дилеров.

Необходимо учитывать, что конкретный набор инструментов Marketing mix может существенно различаться в зависимости от отрасли, конкретного этапа цикла жизни продукции и этапа приобретения продукции, на котором находится покупатель. Приведем таблицу, характеризующую содержание стратегии 4хР в зависимости от этапа жизненного цикла продукции (таблица).

Вопросы для самопроверки

1. Какие стратегии используются для получения преимущества в конкурентной борьбе?
2. Какими принципами должна руководствоваться компания, определяя цели рыночной стратегии?

Информационные технологии в экономике

264

Стратегия управления 4 х Р

3. Какова цель сегментации рынка?
4. Что такое стратегии Анзоффа?
5. Каковы этапы жизненного цикла продукта?
6. Как меняется маркетинговая стратегия в зависимости от этапа жизненного цикла продукта или услуги?
7. В чем суть стратегии управления четырех Р?
8. Что такое Portfolio-анализ?