Истоки и понятие аутсорсинга

Истоки аутсорсинга относятся к периоду противостояния в автомобилестроении двух великих менедже­ров - Генри Форда (1865-1947) и Альфреда Слоуна (1875-1966) в 30-х гг. XX в., когда стало понятно, что ни одна фирма не может быть самодостаточной, поэтому ряд функций целесообразно передавать специа­лизированным фирмам.

В 1990-х гг. XX в. некоторые теоретики менеджмента утверждали, что важнейшим фактором сохране-

ния конкурентоспособности является деление функций на основные и второстепенные, а затем передача всех второстепенных функций специалисту в данной сфере. Эта идея не была новой, но она определенно была одной из тех, «чье время пришло». Дискуссии на эту тему становились все более жаркими, и в ходе этих споров родилась концепция виртуальной организации. Согласно теории, лежащей в основе виртуаль­ной организации, любая функция, не являющаяся основной, должна быть передана внешнему специалисту в данной сфере.

Прежде чем изложить суть аутсорсинга (outsorcing) и феномен его распространения, рассмотрим твор­ческий и практический жизненный путь великого менеджера Генри Форда.

Практически за 12 лет с 1909 по 1921 г. Генри Форд превратил крошечную компанию в гигантскую от­расль, изменившую американское общество. Объем годового производства автомобилей на заводах Форда вырос с 18 664 шт. в 1909 г. до 1 250 000 шт. в 1921 г. Он сделал это, поняв, как производить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., и платя своим рабочим одну из самых высоких в то время зарплат - 5 долл. в неделю.

Форд сделал свою модель Т настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий че­ловек. Так много людей купили модель Т, что в итоге в 1921 г. компания Ford Motors контролировала 56 % мирового рынка легковых автомобилей.

Однако уже в 1927 г. компания была вынуждена остановить сборочный конвейер автомобиля марки Т и переоснастить его под выпуск модели А. Мировой рынок легковых автомобилей захватила компания Єепегаї Моtоrs (43,5 %), а компании Ford Motors осталось менее 10 %. Великий менеджер Генри Форд был побежден не менее великим менеджером Альфредом Слоуном-младшим. А компания General Моїога до сих пор является одной из самых могущественных компаний мира, объем производства которой давно превысил 100 млрд долл. в год.

Практически с самых первых шагов Г. Форд грезил абсолютно самодостаточной промышленной импе­рией. Для реализации этой цели он построил гигантский промышленный комплекс с собственным портом и разветвленной сетью железных и шоссейных дорог. Форд стремился установить полный контроль за движением своей продукции на протяжении всего ее жизненного цикла. И для того чтобы достичь своей цели, Форд создал первую в мире многоуровневую вертикально интегрированную компанию.

Форд, желая наладить надежное и бесперебойное снабжение своих заводов сырьем и материалами, ин­вестировал средства в угольные шахты, железорудные месторождения, участки строевого леса, стекло­дувные фабрики и даже соевые плантации. Стремление Форда к самодостаточности было настолько вели­ко, что он купил в Бразилии 2,5 млн акров земли и отвел этот участок под каучуковую плантацию, кото­рую назвал Форландией.

Но контроль Форда не ограничивался только производством сырья и материалов. Для транспортировки материальных ресурсов и готовой продукции в торговую сеть он вкладывал деньги в железные дороги, ав­томобильный транспорт и торговый флот. Он хотел держать под контролем все товарно-материальные по­токи, циркулирующие между более чем 40 его добывающими, сборочными и обслуживающими предпри­ятиями в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, Южной Африке и дилерами его продукции, разбросанными по всему миру.

Это был один из самых грандиозных в истории проектов вертикальной интеграции. Но однажды Форд обнаружил, что нуждается в посторонней помощи.

Г. Форда. Вскоре независимые фирмы стали полноценными участниками снабженческо-сбытовой сети Форда, а приоритеты в общекорпоративной стратегии сместились от контроля на основе собственности к контролю на основе управления партнерскими отношениями. Такая смена стратегической ориентации по­зволила сосредоточить финансовые ресурсы компании на развитии ее ключевой сферы компетенции - про­изводстве. А сам Г. Форд из анализа всей этой ситуации вынес следующий урок: ни одна фирма не может быть самодостаточной.

Однако Генри Форд опоздал со своими выводами. Видимо, в этом, большую роль сыграл его характер: он был несгибаемо жесткий, своевольный и интуитивный человек. Стратегия Форда может быть пред­ставлена его фразой: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, по­ка автомобиль остается черным» [1]. Генри Форд всегда настаивал на собственном пути, считал своих служащих «помощниками». Если помощник осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. В компании Ford Motors только один человек принимал ре­шения с любыми последствиями.

Альфред Слоун стал у «руля» компании Оепегаї МоЮга, когда она находилась на пороге краха в 1921 г.

На ее долю приходилось всего 13 % автомобильного рынка США.

Он разработал и реализовал грандиозный проект по завоеванию американского автомобильного рынка в то время, когда в мире господствовал Генри Форд. На претворение в жизнь проекта Слоуна ушло почти 15 лет, но с самого начала проект стал приносить результаты. Новацией в проекте Слоуна стала методоло­гия аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого термина в научной литературе в 1990 г., по крайней мере, в двух направлениях деятельности руководителя: в организации систем управления компа­ниями и в организации производства.

Относительно первого направления можно сказать, что реорганизованная компания Сенегаї МоІ-ors располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения.

Относительно второго направления можно сказать, что Слоун предвидел вывод Форда о том, что специа­лизированные фирмы выполняют свои функции лучше, чем его собственные подразделения. Поэтому в ос­нову организации производства он положил метод кооперации узкоспециализированных производств как внутри своей компании, так и за ее пределами. Целесообразность передачи на сторону разнообразных услуг по обслуживанию производственного процесса в автомобильной промышленности обусловливается целым рядом факторов:

• технологической сложностью процесса производства автомобиля;

• высокой стоимостью перестройки производственных линий;

• возрастающей конкуренцией на международном автомобильном рынке;

• процессами глобализации экономики;

• возрастанием требований к качеству продукта.

Кстати, то, что Слоун на практике опередил развитие теории аутсорсинга, свидетельствует о неразрыв­ной связи науки и практики. Несомненно, что фундаментальная наука опережает практику, но иногда практические проблемы и их решения опережают теоретические разработки и резко двигают развитие науки вперед. Это видно не только на примере деятельности Слоуна, но и на примере подъема со дна моря атомохода «Курск», который дал толчок развитию теории подъема затонувших кораблей.

По данным аналитиков, в настоящее время корпорация Ford две трети комплектующих и услуг заказы­вает на стороне (при 100 %-ном самостоятельном выпуске комплектующих и автомобилей в момент сво­его основания), а многие компьютерные фирмы (в частности, Dell и Compag) перешли к 100 %-ному про­изводственному аутсорсингу.

Практически во всех современных источниках происхождение термина аутсорсинг означает «на сторо­не», т. е. «за пределами». Это может быть следующее:

• использование услуг сторонних компаний для выполнения вспомогательных функций предприятия;

• отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у других организаций;

• использование внешней организации для обработки банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций;

• привлечение внешних ресурсов для решения собственных проблем (например, разработки проектов);

• перевод производства из региона с более дорогой рабочей силой в регион с менее дорогой с целью снижения себестоимости;

• извлечение данных из внешних источников (в отличие от приобретения данных собственными сила­ми);

• заключение субдоговоров на выполнение работ с внешними фирмами, которые не имеют профсоюза;

• перенос компаниями части операций за рубеж с целью эффективного использования труда програм­мистов;

• использование временного работника без заключения с ним трудового договора (иногда при посред­ничестве специализированного агентства);

• обслуживание и ремонт техники компании специалистами внешней фирмы;

• кооперация;

• применение метода сужения собственной производственной деятельности, когда организация пере­стает сама заниматься каким-либо направлением (видом) деятельности и передает его внешним исполни­телям;

• принятие организационного решения, которое заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: «оставлю себе только то, что могу делать лучше других, передам внешнему исполнителю то, что он делает лучше других»;

• перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающую оказывать некую услугу в течение определенного вре­мени по оговоренной цене.

Из приведенных определений видно, что горизонт применения аутсорсинга не имеет границ: производ­ство, сфера услуг, финансы, информационные технологии и системы, стратегии развития, трудовые ре­сурсы и т. д.

Но в любом бизнесе должны быть определенные параметры применения и критерии.

Следует также отметить, что в научной литературе встречается ряд терминов, аналогичных аутсорсингу: shrinking - сокращение, сжатие организации;

downsizing - уменьшение организации;

deleyering - ограничение числа уровней управления;

spin off - выделение единиц бизнеса или «отстегивание» структуры;

экстернализация - передача контроля за выполнением какой-либо функций компании, специализи­рующейся в данной сфере. Однако все они представляют собой лишь частный случай применения мето­дологии аутсорсинга.

2.