Развитие навыков стратегического менеджмента

Нельзя научиться водить автомобиль, лишь прочтя об этом книгу. Таким же образом, если вы хотите развить на вы/л стратегического менеджмента, необходимо применять их на практике.

В конце книги приводится приложение, содержащее мнения нескольких сотен менеджеров относительно ситуации. Проанализировав данную ситуацию, вы сможете сравнить ваши результаты с мнением этих менеджеров.

Ситуация: WorkgearLtd.

Исполнительный директор Ле Барнс был обеспокоен. В возрасте 62 лет, проработав длительное время в текстильной промышленности и решив, что наконец жизнь станет проще, он столкнулся с еще большим число проблем. Раньше, в момент кризисных ситуаций на рынке, он принимал как должное целостность компартии, теперь он сомневался в самой фирме в людях, которые ее создали, и в их способности работать вместе.

История

Компания была основана в 1927 г. под названием S. Ramsey amp; Со. Самюэль Рэмсей, работая в Лондоне, купил участок земли с целью организовать вместе с сыном текстильное производство. Первоначально компания процветала, особенно за счет снабжения армии в период военных действий, однако затем бизнес пошел на спад и к 1967 г., когда отец был уже в преклонном возрасте, а сын потерял интерес к делам, контроль над компанией перешел в другие руки. Компания была выкуплена группой, куда входили генеральный менеджер Ле Барнс, исполнительный директор Алан Чедвик (сертифицированный бухгалтер) и два клиента Чедвика — местный бакалейщик и владелец компании, производившей вентиляционное оборудование.

Компания работала в помещении, владельцем которого продолжал являться младший Рэмсей. Он сдавал помещение компании в аренду, возобновляя ее каждые 7 месяцев. Ле Барнс и Чедвик поставили цель обеспечить прибыль на вложенные инвестиции, в то же время погашая кредиты, полученные от банков.

В 1967 г. в компании было занято 70 человек и недельный объем производства составлял 1200 единиц одежды. В течение следующих двадцати лет число работников в компании увеличилось до сегодняшнего уровня, 127 человек, с объемом производства 6000 единиц одежды в неделю.

В 1982 г. компания была переименована в Workgear Ltd, реорганизована и приобрела вид, который она имеет сегодня (приложение 1). Были назначены дизайнер Колин Келли и

новый менеджер фабрики Артур Фаллер, а Стан Льюис, ранее занимавший должность менеджера, был переведен с повышением на должность генерального менеджера. Были также назначены менеджер отдела кройки, аналитик и специалист по маркетингу. В настоящее время в компании Workgear работают три представителя по продажам: один — в Сомерсете (обслуживает юго-запад и часть Уэльса), один — в Лондоне (обслуживает Лондон, юго-восток, а также особо важных клиентов компании) и последний, ответственный за реализацию, работает на фабрике. Работа на посту руководителя маркетинговой службы, занимаемом Кейтом Виллиамсом, не является повседневным контролем за работой торгового персонала, а связана с исследованием потенциальных рынков сбыта продукции Workgear, а также с поддержанием контактов с крупными клиентами. (По совету Виллиамса, компания впервые вышла на рынок белья, предназначенного для сдачи во временное пользование.) В настоящий момент он изучает возможности экспорта продукции компании в Европу.

Товары п рыннп

Со дня своего основания в 1927 г. компания производила и реализовывала только рабочую одежду (комбинезоны, куртки, брюки и рубашки). Все чаще такую одежду носят работники розничной торговли (персонал магазинов), транспорта, а также водители грузовых автомобилей и менеджеры, а не только рабочие в промышленности.

Кейт Виллиаме считает, что использование соответствующей одежды для соблюдения санитарных норм и норм безопасности, а также желание создать особый имидж компании приведут к росту спроса на товары Workgear.

Реализация продукции осуществляется по двум направлениям: во-первых, продажа компаниям, занимающимся сдачей одежды во временное пользование (некоторые прачечные), а во-вторых, продажа конечному пользователю (рис. 1.5). По данным направлениям продажи компании в настоящий момент делятся 50 на 50. Конечным пользователем продукции является персонал таких фирм, как Boots, Kodak, Ross Foods, Metal Box, Sunblest, Danish Bacon Company, а также ряд универсальных магазинов. Второй тип потребителей — компании, сдающие одежду во временное пользование (цена проката ддя одного рабочего зачастую не превышает ?1,50 в неделю), а также стирающие эту одежду для своих клиентов (это такие компании, как Advanced Linen и Initial Services, многие из которых входят в более крупные группы, не имеющие отношения к прачечным).

Рис. 1.5. Направления реализации продукции

Продукция Workgear различается в зависимости от того, для какой из групп потребителей она предназначена. Одежда, которая продается компаниям-прачечным, обычно поставляется оптом (сотни предметов одежды) одного цвета, размера и дизайна. Продажу такой продукции гораздо легче прогнозировать (приложение 2), чем продажу одежды конечному пользователю (десятки предметов одежды). Продажи компаниям-прачечным поддерживают обороты компании, но, по мнению Стана Льюиса, основные прибыли получаются от продаж конечному потребителю.

Тогда как оба направления для сбыта предусматривают необходимость ведения переговоров с конкретным лицом, промышленным покупателем, между ними существует разница в том, какие факторы оказывают влияние на дизайн одежды. Конечные пользователи более склонны прислушиваться к советам дизайнера из Workgear. Дизайн одежды для работников компаний-прачечных начинается с типовой заготовки Workgear, которая затем представляется для одобрения компании, берущей одежду во временное пользование. В этой компании собираются мнения всех заинтересованных сторон (бухгалтеров, работников службы безопасности, профсоюзов, служащих) и учитываются в спецификации, которая затем передается производителю для доработки одежды. Хотя этот процесс можно считать демократичным, готовая одежда редко получается дешевой или эстетичной.

Одежда для обоих видов покупателей изготавливается из высококачественной ткани, содержащий волокна ручного изготовления, покупаемые у компании Klopman's, итальянского филиала компании Du Pont's. Качество ткани хорошо зарекомендовало себя среди компаний-прачечных. Имея срок использования 3 года, готовая одежда получается прочной и хорошо выглядит.

Высокому качеству ткани соответствует не менее высокое качество шитья. Требуемое качество шитья в данном случае гораздо выше, чем для одежды, поступающей в розничную продажу. Недавно одна компания-прачечная — покупатель продукции Workgear, отказалась принять партию одежды из- за того, что карманы находились на 1/2 сантиметра от места, указанного в спецификации.

Роль дизайнера, в обязанности которого входит обсуждение с клиентом его пожеланий в отношении одежды, — строго следить, чтобы одежда производилась с учетом индивидуальных потребностей каждого клиента.

Несмотря на то, что качество и сервис, предоставляемые компанией Workgear, удовлетворяют покупателей, в настоящий момент на рынке ведется жесткая конкурентная борьба за получение контрактов на оптовые поставки. Всего несколько лет назад компания Workgear могла проводить свою стандартную ценовую политику: полная себестоимость плюс 10%. Сегодня основным фактором, влияющим на получение заказа, является конкурентная цена. Опытные клиенты компании (хорошо информированные о стоимости материалов, рабочей силы и продолжительности работы) могут оценить себестоимость продукции Workgear. Жесткая борьба за заказы снизили прибыль до минимума, так как теперь цены устанавливаются в зависимости от предельных (маржинальных) издержек.

Последний контракт с компанией-прачечной оспаривался пятнадцатью разными компаниями-поставщиками. Покупатель отобрал шесть фирм, сделавших лучшие предложения, и распределил заказ между этими шестью фирмами по самой низкой цене. Из-за острой конкуренции за заказы от компаний- прачечных и вытекающего отсюда снижения прибылей компания Workgear недавно предприняла попытку увеличить объем продаж конечным пользователям.

Производство

Стану Льюису (генеральному менеджеру) и Джорджу Веб- бу (главному инженеру) повышение эффективности представлялось ключом к выживанию компании; оно могло бы позволить компании предлагать конкурентные цены. Свою позицию они подкрепили ?500 ООО инвестиций в повышение эффективности (контроль качества, модернизация оборудования, новое оборудование, схемы стимулирования персонала) в течение последних двенадцати месяцев. Хотя никто специально не занимается контролем за издержками, менеджеры принимают за основу стандарты (установленные аналитиками, осуществляющими контроль за качеством) и рассчитывают применения в себестоимости по разным видам продукции.

В ретроспективе Стан Льюис рассматривает инвестиции в повышение эффективности как часть общей стратегии Workgear. Джордж Вебб, который недавно уволился после размолвки с исполнительным директором, работал на компанию Рэмсеев в течение тридцати лет. Зная до тонкостей производственные мощности и помещение компании, он в течение последних пятнадцати лет вел успешную кампанию по модернизации и внедрению нового оборудования, аварийному ремонту, по реконструкции и даже по изобретению измерительных приборов для ускорения процесса проверки качества одежды (подробно см. в приложении 2).

Стан Льюис полагает, что даже при введении в эксплуатацию нового оборудования существует абсолютный предел производственных мощностей (определяемый размерами помещений), составляющий 9000 предметов одежды в неделю. Недавно компания вышла на уровень 7000 в неделю.

Напряжение, связанное с вводом нового оборудования и введением контроля качества, стало сказываться на руководителях компании. Из-за чрезмерной нагрузки на руководство Стан Льюис отложил решение насущного вопроса о переводе производства в большее помещение (таких помещений немало в городе). Это позволило бы решить проблемы, связанные с эксплуатацией ограниченных площадей в имеющемся арендованном помещении.

Руководство п персонал

Стан Льюис видит свою основную роль в качестве координатора и мирового судьи для членов команды. Он полагает, что команда менеджеров из десяти человек слишком мала, чтобы позволить себе иметь постоянные раздоры.

Квалификация ни одним из менеджеров не воспринимается как серьезная проблема. Все менеджеры имеют лишь техническое образование. Повышение квалификации ограничивалось нерегулярным посещением курсов небольшой продолжительности, обычно тех, за которые платились большие деньги. Обучение персонала проводилось в неформальном режиме на рабочем месте и занимало не более шести недель.

Ротация персонала очень мала (увольнения обычно связаны с замужеством, беременностью или переездом). Хорошие зарплаты и дружественная атмосфера в коллективе, где к каждому находится индивидуальный подход, способствовали тому, что многие женщины работают на фирме уже долгое время.

Стан Льюис считает, что он как генеральный менеджер несет ответственность за набор сотрудников и контроль за дей

ствиями менеджеров, однако сам он недоволен и хочет покинуть фирму, так как считает, что после пяти лет работы на своем посту он не сможет больше совершенствоваться, находясь на этой фирме, и единственным реальным продвижением по службе могло бы стать место в совете директоров. Недавно друг Стана организовал свой собственный бизнес. Взяв кредит в ?2000 и используя наемных рабочих, его фирма розничной торговли принесла в первый же год высокую прибыль.

Последние результаты деятельности

Несмотря на проблемы Стан может быть в определенной степени удовлетворен последними результатами продаж. Если всего несколько лет назад обеспечение заказами на 5—6 недель работы уже считалось достижением, то сегодня производственные мощности Workgear полностью загружены на 32 недели вперед.

Во многом рост производства произошел за счет получения заказов в результате проводившихся тендеров. Некоторые клиенты рекомендовали фирму своим контрагентам. И в самом деле, имя фирмы стало играть не меньшую роль, чем собственно реклама. В бизнесе, где не используется рассылка рекламных проспектов по почте, реклама продукции Workgear ограничивалась редкими рекламными публикациями в деловой печати. Была, однако, подготовлена брошюра (для выставки в Европе) совместно с компанией Klopman's (поставщиком материи), взявшей на себя часть расходов, связанных с печатью. Несмотря на эту акцию поставки на экспорт были крайне малы.

Прогнозированием продаж занимается руководство компании при определенном содействии со стороны банка. Процесс в основном заключается в коррекции показателей предыдущего года в сторону увеличения или уменьшения в зависимости от тех или иных причин (к счастью, крупные покупатели обычно информируют компанию о возможных заказах в будущем году, однако потребности со стороны мелких покупателей и конечных пользователей обычно непредсказуемы). Так как при прогнозировании всегда используется консервативный подход, то обычно реальные результаты улучшают показатели по прогнозам, что оборачивается неожиданным приростом прибыли. В последнее время рост рентабельности обеспечивается также и за счет роста эффективности производства.

Будущее

На собраниях, проходивших в последнее время, выражались различные мнения в отношении будущей деятельности компании.

Один из наиболее крупных контрактов, по которому наверняка поступит предложение, — это контракт Британского Управления аэропортов (БУА). БУА разместит заказ на одежду широкой номенклатуры, в том числе для регистраторов, горничных и др. Это, как считается, дорогая одежда, требующая высокого качества, декоративной отделки и индивидуального дизайна. Использоваться одежда будет изначально служащими аэропорта Хитроу (пилотные испытания). БУА рассматривается как конечный пользователь. Покупатели в этом случае будут гораздо менее опытными, чем в случае компаний-прачечных, однако они будут обращать особое внимание на качество, дизайн и своевременность поставок. Необходимо предусмотреть наличие одежды нескольких размеров с учетом потребностей служащих. Стан Льюис считает, что компания Workgear, накопившая большой опыт в разработке дизайна одежды и обеспечивающая высокое качество готовой продукции, смогла бы выполнить эти требования как нельзя лучше.

Продажи универсальным магазинам требуют в первую очередь своевременности поставок и обычно приносят большую прибыль.

В отличие от ситуации, когда товар продается компаниям-прачечным, прямые поставки конечному пользователю влекут за собой новые заказы, если сохраняются умеренные цены. Хотя это и привлекательно, но может возникнуть много проблем. Выбор материи, оценка необходимых запасов для быстрой замены испорченной одежды, затраты времени на составление дополнительных спецификаций — все это ляжет на плечи работников компании Workgear. Клиент считает компанию специалистом, и неудача будет означать потерю не только прибыли от продаж, но и репутации, а также потенциальных заказов.

Реализация через розничную торговую сеть не слишком привлекательна для менеджеров компании. Основными причинами нежелания компании работать на данном рынке являются характерный для него приоритет цены над качеством, стремления к дешевизне, наблюдаемая тенденция сокращения партий продукции, необходимость широкой рекламы и увеличения числа торговых представителей.

Еще одной темой для дискуссии являются новые тенденции на рынке компаний-прачечных, в частности, все чаще встречающаяся среди конечных пользователей практика создания своих собственных внутрифирменных прачечных и оптовой закупки одежды с целью сократить свои издержки за счет экономии на оплате услуг компаний-прачечных. В настоящий момент производители оборудования для компаний- прачечных прилагают значительные усилия для стимулирова

ния компаний, являющихся конечными пользователями, к приобретению их оборудования для создания своих собственных внутрифирменных прачечных. Три года назад компания Kodac купила оборудование для прачечной за ?250 ООО. Инвестиции окупились через восемнадцать месяцев.

Противники данной тенденции указывают на проблемы, связанные с водоснабжением, стоком, наймом обслуживающего персонала и законодательным регулированием. Несмотря на это компания-конкурент (приблизительно такого же размера) организовала совместное предприятие с компанией-произво- дителем прачечного оборудования и в настоящее время предлагает к продаже одежду и внутрифирменные прачечные одним “пакетом”.

Динамично развивающаяся группа компаний Lantex, занимающаяся производством рабочей одежды, одежды для детей, а также зонтов, недавно предложила выкупить Workgear. Предложение было отклонено советом директоров после консультации с аудиторами.

Хотя руководителей Workgear очень волнует то, какие последствия будут иметь такие изменения для фирмы, они понимают, что их влияние на принятие решений крайне мало. Эти решения принимаются единолично исполнительным директором. В лучшем случае он иногда прислушивается к советам других руководителей. Хотя они и недовольны существующей ситуацией, трех других акционеров и банк такая ситуация вполне устраивает. Решение относительно выплаты дивидендов принимают сообща Аллан Чедвик и Ле Барнс.

Ряд инцидентов в последнее время еще усилил неприязнь между старшими менеджерами и Ле Барнсом. Шесть месяцев назад, когда вводился новый режим работы, Стан Льюис затормозил выполнение заказов, чтобы в этот период не допустить спада производства. Ле Барнс узнал о накоплении избытков сырья и настоял на их сокращении, чтобы обеспечить нормальные показатели оборачиваемости запасов. Затем последовали несколько недель, когда рабочие, обслуживающие машины, оставались незанятыми и получали пособие за простой. Еще одним непопулярным решением стало назначение представителя по продажам без предварительной консультации с Ларри Амесом — главным менеджером по продажам.

Эта ситуация взята из работы “S. Ramsey amp; Со Ltd” доктора Д. Дженнингса из Трент Политехник и М.Д. Скотта из Крэнфилдской школы менеджмента, предназначенной для обсуждения в аудитории.

Приложение 1. Организационная структура номпанпп

Шогкдеаг

Директора

Главный инженер (Джордж Вебб)

Генеральный менеджер (Стан Льюис)

Главный менеджер по продажам (Ларри Амес)

Менеджер по маркетингу (Кейт Виллиаме)

Представители по продажам

Сотрудники

офиса

Менеджер по продукции (Артур Фаллер)

Менеджер отдела кройки

Дизайнер (Колин Келли)

Ведущий специалист />

Контролеры

Всего занято: женщин 117 мужчин 10

127

Отдел технического контроля:

9 контролеров, на каждого контролера по 12 — 15 операторов

Приложение 2. Производственный ЦИКЛ

Сырье со склада -> изготовление ткани -> окраска -gt; кройка -> сортировка заготовок дая отдельных предметов одежды -gt; пошив, пришивание пуговиц и карманов и т.п. -> итоговый контроль качества утюжка -> свертывание -> упаковка.

Продолжительность процесса: в среднем 6 недель.

Число рабочих, необходимое в среднем для производства одного предмета одежды: 13.

Узкое место в производственном процессе — обработка под прессом: нехватка места для установления дополнительных прессов; имеющиеся прессы работают по 11 часов в течение 4 дней и 1 день в течение 8 часов.

Помещение кройки загружено до предела.

Обычно фабрика работает пять дней в неделю в одну смену плюс сверхурочно по мере необходимости. Установлено, что 75% времени конкретного оператора уходит на измерение деталей одежды, прежде чем они будут допущены в машинную обработку.

Также некоторые операторы тратят 40 — 50% своего времени на работу, не связанную с их прямыми обязанностями.

График работы базируется на режиме работы раскроечного цеха. Заказы размещаются по приоритетам в зависимости от размера, срока заказа и т.д.

Последовательность раскроя устанавливается менеджером по продукции (Артуром Фаллером) с целью обеспечить такую взаимосвязь технологических операций, чтобы достигалась равномерная загрузка оборудования.

Запасы составляют: минимум 3000 единиц для раскройного цеха; это обеспечивает четырехнедельную загрузку оборудования.

Приложение 3. Структура распределения продукции компании

Приложение 4. Годовой оборот

Оборот

Себестоимость товаров с учетом нормативных затрат

Материалы

Зарплата

Накладные расходы

Отклонения в себестоимости

Материалы

Зарплата

Накладные расходы

Реальная себестоимость проданных товаров

Другие расходы

Зарплата менеджеров Сбыт и маркетинг Зарплата директоров Проценты

Общие затраты

Чистая прибыль до налогообложения

Налог

Чистая прибыль после налогообложения Дивиденды

Нераспределенная прибыль

1983/4              1984/5              1985/6              1986/7

6260              8380              11200              15020

3330              4780              6830              9740

1050              1450              1900              2400

1070              5450              1200              7430              1480              10210              1780              13920

(60)              (120)              (200)              (250)

50              30              100              200

100              90              60              (30)              150              50              200              150

5360              7460              10160              13770

160              180              200              210

160              180              210              230

270              280              340              420

20              610              20              660              60              810              180              Ю40

5970              8120              10970              14810

290              260              230              210

141              126              105              71

149              134              125              139

80              80              80              80

69              54              45              59