Методические рекомендации по разработке и реализации стратегических программ развития отрасли

Сегодня не существует конкретных общепринятых теоретических, или методических подходов к формированию и реализации стратегических про­грамм развития ГПК МЗ.

Несмотря на значительный зарубежный и отечественный опыт в облас­ти стратегического планирования и управления, теоретические и методиче­ские основы разработки стратегических программ развития ГПК МЗ нахо­дятся на этапе становления.

Тем не менее, в современной научно-практической литературе встре­чаются обобщенные рекомендации по разработке стратегических программ развития территорий, регионов, отраслей, комплексов, и отдельных предпри­ятий [165, 272].

В первую очередь, на базе проведенного анализа, выделим специфиче­ские особенности стратегического плана и его ключевые отличия от других документов:

- стратегический план объединяет в себе кратко-, средне- и долгосроч­ное планирование;

- представляет из себя план последовательных действий, выполняемых для достижения поставленных стратегических целей, при этом, исходя из практики, он может не включать детальных указаний;

- включенные в стратегический план проекты имеют показатели эф­фективности, которые используются для проведения мониторинга и оценки успешности процесса реализации;

- не является законом.

Можно выделить три успешных подхода, предложенных для разработ­ки стратегических программ [51]:

1. Методика разработки стратегических планов «MERIT 1», которая подготовлена экспертами МЦСЭИ «Леонтьевский центр» (Санкт-Петербург) в рамках программы ТАСИС [144]. Указанная методика построена на анали­зе опыта разработки и реализации стратегических планов развития городов, принимающих участие в проекте Тасис «MERIT 1».

Ключевой целью проекта «MERIT 1» является разработка эффектив­ных программ и стратегий поддержки регионов РФ в процессе создания но­вых рабочих мест и решения социально-экономических проблем, связанных с реструктуризацией экономики.

Указанная методика изложена в 2ух главах. Первая глава описывает ключевые задачи и принципы стратегического планирования в городах. Так­же в первой главе рассматриваются организационные структуры стратегиче­ского планирования, предлагаются рекомендации по осуществлению ключе­вых этапов планирования, таких как целеполагание, создание системы мони­торинга и контроля, стратегический анализ и составление стратегических на­правлений развития [144]. В системе городского управления важная роль от­ведена процессу составления стратегического плана.

В первой главе отмечается необходимость участия влиятельных ком­паний, предприятий и объединений, а также городских властей и населения в формировании и реализации стратегического плана.

Вторая глава посвящена конкретным примерам, взятым из стратегиче­ских планов шахтерских городов-участников проекта «MERIT 1», и иллюст­рирующим возможные результаты выполнения указанных выше процессов.

В рамках осуществления проекта «MERIT 1» были разработаны мето­дологические рекомендации по формированию стратегических планов, а также проведено обобщение международного опыта разработки стратегиче­ских планов [232].

Тем не менее, эта методика в значительной степени нацелена на фор­мирование стратегических планов городов и является трудно адаптируемой к специфике какой-либо отрасли, в особенности к условиям ГПК МЗ. Это про­

является в отсутствии возможности учета региональных и отраслевых осо­бенностей, специфических барьеров, приоритетов и проблем, а также потен­циальных ограничений и рисков.

2. Канадская методика разработки стратегических планов развития [51].

Стратегическое управление и планирование в Канаде появилось в част­ном секторе экономики. Большая часть современных исследований и научно - практической литературы в области стратегического планирования и форми­рования стратегических программ связаны с бизнесом. Тем не менее, основы канадской методики используются сегодня во многих организациях различ­ных секторов экономики, в том числе, в государственных структурах, неком­мерческих организациях, а также при осуществлении отраслевого планиро­вания на уровне регионов.

Указанная методика состоит из шести стадий:

A. Разработка процесса формирования стратегического плана. Сущест­венным моментом является привлечение основных стейкхолдеров (отдель­ных лиц и организаций), как в процесс формирования стратегического плана, так и в процесс его реализации. Иными словами, стейкхолдеры должны быть привлечены на каждом этапе цикла стратегического планирования, в особен­ности на ранних этапах. В таком случае высока вероятность поддержки ими основных инициатив и проектов стратегического плана. Стадия А заканчива­ется достижением согласия между всеми участниками процесса формирова­ния стратегического плана в отношении процесса работы над планом, модели стратегического планирования, распределении ответственности и ролей ме­жду исполнителями.

B. Изучение внешней среды. На этой стадии выполняется детальный анализ внешней среды и окружения объекта планирования. Ключевая роль на этой стадии отводится опросам и интервью среди высшего руководства наи­более крупных предприятий отрасли в регионе.

C. Изучение внутренней среды.На этой стадии создается группа лиц, имеющих самую высокую степень заинтересованности в развитии отрасли, и, которая ответственна за такое развитие (представители региональных орга­нов власти, отраслевых организаций, бизнеса). Обсуждаются потенциальные перспективы роста отрасли и возможные проблемы его обеспечения, возник­новение вероятных барьеров, развитие перспективных возможностей.

D. Разработка миссии, целей, задач и плана реализации. На этой стадии выполняется подготовка предварительного плана реализации программы. В общем виде происходит определение приоритетных направлений развития отрасли.

E. Выполнение стратегического плана. Обсуждение предварительных рекомендаций по приоритетным направлениям развития отрасли региона, ут­верждение терминологии, определение других аспектов для включения в фи­нальный проект стратегического плана.

F. Осуществление мониторинга и оценка стратегического пла- на.Формирование проекта отчета.

Главное преимущество этой методики заключается в предусмотренном всестороннем анализе окружения (внутреннего и внешнего), проведении экс­пертных опросов, вовлечение значительного количества стейкхолдеров в процесс формирования плана. Вместе с тем, эта методика не имеет принци­пиальных отличий от традиционного подхода к стратегическому планирова­нию, в ее рамках не предусматриваются специфические методы и инструмен­ты планирования. Кроме этого, среди ее недостатков можно выделить отсут­ствие этапа прогнозирования вероятных сценариев отраслевого развития.

Эта методика в значительной степени основывается на субъективных оценках основных стейкхолдеров, что, с одной стороны, преподносится, как ее достоинство, но, с другой стороны, может оказаться критичным недостат­ком. Также в канадской методике не указаны рекомендации по формирова­нию организационной структуры группы, которая несет ответственность за

формирование, реализацию и контроль процесса выполнения стратегическо­го плана.

3. Подход «РОМ1» (планирование на особых территориях), заклю­чающийся в интеграции стратегических планов, формируемых на каждом уровне власти [54]. Основной особенностью этого подхода является исполь­зование системы планирования, предполагающей использование принципа «снизу-вверх». То есть, проектирования выполняется, начиная с простых элементов, с постепенным переходом к более сложным элементам. Впервые этот метод был использован в Голландии, а сегодня, его широко применяют во многих странах Западной Европы.

Важным аспектом этого подхода является решение проблем за счет диалога между «конфликтующими» сторонами. Основной идеей подхода яв­ляется то, что конфликтующие стороны способны достичь выгодных для се­бя условий в том случае, если они смогут прийти к определенной договорен­ности [85].

Весь цикл подхода «РОМ1» включает три фазы: начальная фаза, фаза планирования и фаза реализации проекта.

На начальной фазе определяются проблемы, а также выдвигаются предположения о возможных способах их решения, согласованных со всеми участвующими сторонами. Фаза считается завершенной после подписания соглашения между сторонами, которое определяет возможность перехода к фазе планирования.

Планирование действий осуществляется с привлечением всех заинте­ресованных сторон. Процессу планирования предшествует выполнение мно­жества исследований, продолжительность которых может быть различна и зависит от сложности проекта. В случае одобрения сформированного плана всеми заинтересованными сторонами, подписывается финальное соглашение, которое вместе с прочими документами формируется в единый пакет и от­правляется на утверждение в вышестоящие органы власти. После оконча­тельного согласования и утверждения, проект переходит в фазу реализации.

Анализ рассмотренных подходов к формированию стратегических про­грамм показал, что практически все подходы и методики носят обобщенный характер. Они не предлагают конкретных инструменты и методов формиро­вания стратегического плана. Более того, они плохо адаптируются к специ­фике отраслей регионального значения.

Справедливо будет обобщить, что одним из основных аспектов рас­смотренных методик является необходимость привлечения всех заинтересо­ванных сторон к процессу формирования программы, а реализация програм­мы должны быть построена на принципах партнерства и сотрудничества ме­жду различными уровнями государственной власти, предприятиями, объеди­нениями и населением региона.

4.3