ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Пятый и последний этап управления персоналом связан с оплатой труда сотрудников. Работники магазина получают как внешние, так и внутренние выгоды. Внешние выгоды — это блага, предоставляемые служащим менеджером или фирмой в целом, — заработная плата, продвижение по служебной лестнице, признание.

нравится продавать вещи, они считают этот процесс увлекательным и интересным. Конечно, они ожидают, что их участие будет адекватным образом вознаграждено, но в то же время они стремятся помочь покупателям приобрести необходимую вещь.

Внешние выгоды

Менеджеры торговых компаний должны использовать весь имеющийся арсенал внешних выгод: кого-то из сотрудников интересует прежде всего повышение в должности, других — публичная оценка их заслуг. Понятно, что разработать индивидуальные программы поощрений в крупных фирмах практически невозможно. Один из вариантов возможного выхода — «порционные» планы. Например, работник, выполнивший поставленные перед ним задачи, имеет право выбрать либо денежную премию, либо дополнительный выходной, либо получить дополнительную скидку на предлагаемый в магазине товар. Такой план позволяет работникам выбирать именно то поощрение, которое в наибольшей степени отвечает их интересам.

Признание является важной нематериальной выгодой для многих работников (о денежном вознаграждении — чуть позже). Сотрудники высоко ценят положительный отзыв об их работе непосредственного руководителя, однако публичное признание их заслуг — куда значительней. Кроме того, публичное поощрение мотивирует всех работников магазина, а не только тех, кто его заслужил, так как оно демонстрирует заинтересованность менеджеров в вознаграждении подчиненных.

Внутренние выгоды

Многие розничные торговцы используют для мотивации работников лишь внешние выгоды, когда менеджер принимает решение о премировании сотрудника, достигшего плановых показателей по объему продаж.

Когда человек чувствует, что он получает внутренние выгоды от своего занятия, он стремится повысить свою квалификацию. Это все равно что играть в компьютерную игру, которая настолько интересна, что хочется довести требуемые в ней навыки до совершенства.

Один из способов извлечения удовольствия из работы — проведение конкурсов и состязаний с относительно небольшими призами. Особенно эффективны конкурсы тогда, когда шанс выиграть есть у всех. Если выигрывают только лучшие, остальным становится неинтересно, более того, отсутствие перспективы деморализует его участников. Вот пример удачного конкурса. В течение двух недель каждый сотрудник отдела, которому удалось продать костюм, вытягивает из колоды игральную карту. Выигрывает тот, у кого по завершении на руках окажется лучшая их комбинация, как в покере. Такое состязание мотивирует к активной работе всех продавцов в течение всего срока конкурса. Даже тот, кто

продаст всего четыре костюма, имеет шанс на победу, если у него будет четыре туза. Конкурсы должны проводиться для того, чтобы активизировать и воодушевить работников, а не для того, чтобы выплатить им некую премию.

Системы оплаты труда

Основное предназначение оплаты труда — привлечение на работу эффективных сотрудников, мотивирование их в соответствии с целями фирмы и вознаграждение их усилий. Разрабатывая систему оплаты труда, необходимо стремиться к балансу между затратами и зарплатой, достаточной для того, чтобы заинтересовать хороших работников.

ПОЧАСОВАЯ ФОРМА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ И ТВЕРДЫЙ ОКЛАД. В большинстве торговых фирм проводится различие между сотрудниками, получающими почасовую заработную плату и твердый оклад. В первой оплачивается каждый час работы сотрудника, а оклад предполагает еженедельное получение фиксированной суммы денег, без права на сверхурочные.

РАЗНОВИДНОСТИ СИСТЕМ ОПЛАТЫ. Оплата труда — наиболее эффективное средство мотивации сотрудников, особенно в тех случаях, когда они считают, что. получают достойное вознаграждение, т. е. когда заработная плата и другие формы вознаграждений соответствуют проделанной работе. Вообще говоря, чем проще система оплаты, тем лучше. Простые системы легки в управлений, и работники всегда понимают, сколько и за что они получают.

В торговых фирмах обычно используется одни или несколько из следующих систем: простая система окладов, простые комиссионные, оклад плюс комиссионные и бонусы за превышение норм. В табл. 12.2 сравниваются простая система окладов и стимулирующие системы оплаты труда.

При простой системе окладов продавцы или менеджеры получают фиксированную сумму денег за каждую неделю или час работы.

Несомненное достоинство простой системы окладов — возможность беспрепятственного перемещения сотрудников по рабочим местам. Продавцы могут выполнять функции, не связанные с продажей товаров (обустройство прилавков, например), и вряд ли будут огорчены, если их переведут из отдела с большим объемом продаж в более спокойный.

Основной недостаток данной системы — отсутствие у работников стимулов к повышению производительности, так как им прекрасно известно, что в краткосрочном периоде их зарплата гарантирована, работают ли они «засучив рукава», или расслабляются. Второй недостаток — постоянные издержки фирмы остаются неизменными даже в тех случаях, когда объем продаж сокращается.

Стимулирующие системы оплаты предполагают, что зарплата работника определяется производительностью его труда. Некоторые системы предусматривают, что оплата труда сотрудника целиком состоит из комиссионных (простые комиссионные), когда продавец, к примеру, получает определенный процент (7 %) от стоимости реализованных товаров за вычетом стоимости возвращенных. Некоторые торговцы определяют комиссионные проценты в зависимости от категории товара (4 % по низкорентабельным товарам и 10 % по высокоприбыльным). Используя величину комиссионных процентов, фирма получает возможность стимулировать работников к тому, чтобы они уделяли особое внимание продаже определенных товаров. Как правило, заработная плата продавцов дорогих товаров, таких как мужские костюмы, бытовая техника и электроника, состоит из одних лишь комиссионных.

Система оплаты может включать в себя фиксированный оклад плюс небольшой процент от продаж или процент от продаж сверх определенной нормы (квоты). Например, продавец может получать оклад в размере $ 200 в неделю и 2 % комиссионных, если объем продаж превышает $ 50 за час.

Стимулирующие системы оплаты представляют собой мощный стимул для работников магазина, однако они не лишены недостатков. Сотрудников, которые получают исключительно проценты от продаж, трудно заставить делать что-то, не связанное с торговлей. Понятно, что им не хочется раскладывать товары по полкам в то время, когда они могли бы их продавать и зарабатывать на этом деньги. Кроме того, продавцы концентрируются на более дорогих и ходовых товарах, а остальные по возможности игнорируют. Они также не заинтересованы в предоставлении покупателям высокого уровня сервиса. И наконец, поскольку фирма не гарантирует доход таких сотрудников, они считают, что ничем ей не обязаны.

ТЕКУЩИЕ СЧЕТА. При использовании «чистой» системы простых комиссионных доход продавцов варьируется в зависимости от объема продаж. Но в розничной торговле продажи носят сезонный характер, продавцы могут большую часть своего годового дохода зарабатывать в канун Рождества и Нового года. А как про

жить в летние месяцы? Чтобы стабилизировать зарплату таких работников, торговые компании используют практику текущих счетов, когда продавец еженедельно получает чек на сумму, рассчитанную от его ожидаемого годового дохода. Полученные за неделю комиссионные накапливаются и периодически заносятся на счет. Если работнику выплачивается больше, чем он фактически заработал, он возвращает аванс, а сумма недельного платежа уменьшается. Если же комиссионные превышают недельный лимит, компания доплачивает сотруднику разницу.

НОРМЫ. Нормы — это цели, устанавливаемые для оценки деятельности работников. Для продавцов это может быть объем продаж в час, для специалистов по закупкам — фактическая норма прибыли и показатели оборачиваемости запасов. В универмагах уровень норм продаж зависит от отдела. Нормирование часто используется в различных системах оплаты труда. Так, система сверхнормативных бонусов предусматривают выплату премии, если за определенный период времени объем продаж продавцов превышает планируемые значения.

Эффективность таких бонусов зависит от обоснованности установленных норм, которые обычно едины для всех работников отдела. Однако продавцы одного и того же отдела обладают разными способностями и работают в разных условиях. К примеру, в отделе мужской одежды у продавцов костюмов больше шансов хорошо заработать, чем у работников отдела аксессуаров. Новым сотрудникам сложнее выполнять нормы, чем более опытным. Таким образом, норма, определенная по средней производительности, может оказаться слишком высокой для неопытного работника и слишком низкой для сотрудника со стажем. В принципе менеджеры имеют возможность определять нормы для каждого работника в отдельности в зависимости от его опыта и характера деятельности (см. пример 12.3, где рассказывается о проблемах компании Sears со стимулирующей системой оплаты труда).

ПРИМЕР 12 3

Проблемы стимулировании я Sears

После проведенного специального расследования (длившегося в течение пода) Общество по защите прав потребителей Калифорнии обвинило компанию Sears в завышении цены на авторемонтные услуги. Тайные агенты сообщили, что они вынуждены были заплатить за оказанные им услуги суммы, на 90 % превышающие положенные. В среднем каждый клиент переплатил компании Sears $ 23В.

До февраля 1990 г. авторемонтные рабочие Sears получали почасовую оплату. Затем, в целях увеличения поступлений и снижения издержек, компания снизила им постоянную долю заработной платы, установив комиссионный процент от объема выполненных услуг и соответствующие нормы. Позже она признала, что «эта система способствовала появлению ошибок».

Пользуясь отсутствием сколько-нибудь надежной системы контроля, механики систематически завышали цены за оказываемые услуги. После того как махинации были раскрыты, Sears отказалась от стимулирующей системы оплаты, заменив ее программой, по которой рабочие получали деньги за качество, а не за количество проделанной работы.

Источник: Julia Flynn, «Did Sears Take Other Customers for a Ride?» Business Week, August 3,1992, pp. 24-25; Gregory Patterson, «Sears»s Brennan Accepts filame for Auto Flap», The Wall Street Journal, June 23,1993, p. B1.

ГРУППОВЫЕ СТИМУЛЫ. Для того чтобы повысить степень мотивации работников одного отдела или магазина, некоторые торговцы предлагают дополнительные стимулы, когда часть зарплаты сотрудников определяется их личными показателями, а другая зависит от результатов работы коллектива. Групповые стимулы способствуют заинтересованности каждого сотрудника в повышении уровня обслуживания покупателей и выполнения необходимых, но не связанных с реализацией товаров функций, что в конечном итоге способствует достижению целей магазина или отдела.