С каждым клиентом надо работать индивидуально и по-своему.

Если не подходить к каждому клиенту с учетом всех его особенностей, сложно оценить его готовность к просьбе.

К сожалению, очень легко оценивать степень готовности клиента исходя из успехов и неудач с другими клиентами.

Такая концепция также оправданна, если организация пытается работать с клиентом, уже пожертвовавшим деньги на подобные цели. Многие сборщики пожертвований приходят к выводу, что если клиент поддерживает некую местную структуру, то он непременно окажет помощь общенациональной организации того же профиля. Такой сборщик может подумать: достаточно прислать к этому клиенту представителя, убедив его, что национальная организация важнее местной, — и сразу просить денег. Это неправильно. Конечно, люди, дающие деньги на подобные проекты, могут и должны считаться потенциальными клиентами, однако к ним не следует обращаться до тех пор, пока не появится уверенность, что они знакомы с деятельностью национальной организации и интересуются ею. Здесь я снова говорю о личных контактах, а не о почтовых рассылках. База данных многих учреждений состоит из сведений о людях, жертвовавших средства на аналогичные цели.

Подготовительный период для всех клиентов разный

Подобно тому, как трудно определить точное время для просьбы, сложно сказать, сколько времени необходимо для подготовки клиента перед обращением к нему с просьбой. В некоторых случаях требуется несколько месяцев, а иногда — годы. Сборщику пожертвований необходимо сверяться со списком клиентов и следить за тем, чтобы каждый из них был должным образом подготовлен к решающему разговору. Однако затраченное на клиента время и проведенную с ним работу нельзя автоматически считать критерием готовности клиента к просьбе о деньгах. Например, в списке у сборщика пожертвований по имени Лу может быть около 50 клиентов, из них пять наиболее перспективны, и с ними Лу общался в течение последнего года. Кто-то из этой пятерки, возможно, уже созрел для просьбы, но другие могут ответить, что им нравится организация Лу, однако ситуация в настоящее время не благоприятствует выделению средств. Лу совершит ошибку, если будет планировать разговоры о деньгах с этими клиентами исходя из затраченного на них времени, а не выслушает каждого в отдельности, насколько тот сейчас готов поддержать его организацию.

Иногда сборщик пожертвований, недавно работающий на какую-либо организацию, обнаруживает, что некоторых клиентов в течение долгого времени «обрабатывали» все сотрудники, одновременно или по очереди, но до сих пор не обращались к ним с просьбой. Такая ситуация встречается намного чаще, чем вы думаете. Текучесть кадров в командах сборщиков пожертвований, как и во многих других профессиональных сферах, довольно высокая. Среднее время пребывания в одной организации — менее четырех лет [Wagner, 2002]. Группы с более высокой текучестью кадров особенно часто отличаются неорганизованностью в подготовительной работе с клиентами. После получения пожертвования спонсору также требуется оказывать внимание, а при нехватке персонала это, к сожалению, не всегда удается сделать, и тогда клиента можно потерять.

Богатые не всегда легко жертвуют деньги

На ранних стадиях подготовки часто бывает, что клиент затрагивает вопрос о пожертвованиях, уже сделанных им вашей или какой-то другой организации. Это прекрасный случай, которым следует воспользоваться. Но он еще не означает, что клиент уже готов к вашей просьбе о деньгах. Необходимо провести с ним серию бесед о том, сколько, когда и на какие цели он готов пожертвовать. При определенных обстоятельствах такой разговор может являться признаком готовности клиента к просьбе, однако нужно иметь четкое представление о размере и цели пожертвования. Иначе существует опасность попросить слишком мало из-за недостатка информации о клиенте и его готовности к пожертвованиям.

В своей карьере сборщика средств вы, без сомнения, столкнетесь с очень богатыми клиентами, уже дававшими вашей организации небольшие суммы либо испытывающими интерес к ней. С такими состоятельными клиентами лучше работать исполнительному директору, президенту или главе службы по сбору пожертвований вашей организации. Необходимо тщательно продумать стратегию общения с ними прежде, чем вы обратитесь к ним с просьбой. Это обычно включает серию важных подготовительных акций: 1) устраивать встречи и общение такого клиента с главой и руководством вашей организации; 2) пригласить его в совет директоров или в какой-либо комитет; 3) оказывать клиенту особое внимание на мероприятиях вашей организации; 4) знакомить клиента с людьми, которым помогает организация; 5) устроить клиенту несколько индивидуальных экскурсий по зданию вашей организации; 6) приглашать клиента присутствовать на приемах для избранных, устраиваемых организацией, или про- сить его устроить такой прием самому; 7) помогать тесному общению клиента с другими ведущими спонсорами вашей организации.

Члены комитетов и совета директоров также должны помогать установлению связей с богатыми людьми, которые могут заинтересоваться деятельностью организации. Они обязаны расширять фонд ее поддержки, привлекая новых людей в качестве волонтеров или меценатов. Часто члены комитетов и совета директоров организации сообщают о своих связях формально — на собраниях комитетов или при обсуждении кандидатур потенциальных спонсоров, когда им предоставляют списки новых клиентов, задавая вопрос, знакомы ли они с кем-то из них и могут ли привлечь их к благотворительной деятельности — или же в неформальной обстановке — в разговорах с президентом, исполнительным или финансовым директором. За полезные для организации знакомства руководство должно благодарить членов комитетов и совета директоров. Однако не следует пытаться сразу же просить деньги у таких новых очень состоятельных клиентов. Если кто-то из совета директоров познакомил сборщиков пожертвований с таким клиентом и считает, что его можно просить сразу, необходимо объяснить ему, что любой богатый человек требует времени, внимания и особого подхода перед обращением к нему.

Единственное исключение из этого правила — если новых клиентов предполагается ввести в совет директоров, а устав требует, чтобы его члены вносили определенные ежегодные пожертвования. Например, во многих университетах, больницах и культурных учреждениях предусмотрено, чтобы члены совета дирек- торов ежегодно вносили в фонд организации от 10 тыс. дол. до десятков миллионов. В подобных случаях вполне резонно попросить такого потенциального члена совета директоров внести свой обязательный вклад.