Контроллинг как инструмент управления сбытовой логистикой

Системы сбытовой логистики в организации работают под воздействием значительного числа факторов внешней среды, которые могут негативно влиять на показатели, характеризующие экономическую деятельность предприятия.

эффективного контроля за функционированием элементов сбытовой системы организации с целью выявления возможных отклонений и управления данными отклонениями организации, а также достижения поставленных целей, в т.ч. в сфере сбытовой логистики.

Как правило, в ситуации отсутствия эффективной системы сбыта в организации посредством эффективного маркетинга не достигаются достаточно высокие результаты, находящие отражение в прибыли или же иных показателях эффективности стратегии сбыта и маркетинга. Зачастую сбытовые и маркетинговые подразделения современных российских компаний подчиняются одному топ-менеджеру с целью стратегической консолидации.

Контроллинг представляет собой достаточно новое явление в теории и практике менеджмента, появившееся на стыке менеджмента, планирования, управленческого учета, информационного обеспечения, экономического анализа, контроля и координации.

Проведенное исследование показало, что среди экономистов наблюдаются различные трактовки, которые описывают внутреннее содержание данного понятия, например: "внутрихозяйственный учет", "управленческий учет", "контроллинг". Однако при всем существующем многообразии трактовок и подходов большинство ученых сходятся на том, что контроллинг - это новая концепция менеджмента, порожденная посредством системы факторов организационного развития стратегического, а также инновационного характера.

По мнению А. Дайле, "контроллинг представляет собой процесс, понимаемый как овладение экономической ситуацией на предприятии - это, прежде всего сопоставление фактических и плановых показателей" [41].

С нашей точки зрения, особое место в управлении организацией занимает именно контроллинг, поскольку он соединяет воедино основные функции управления, интегрирует и координирует их. При этом контроллинг не заменяет управление организацией, а лишь переводит его на качественно другой уровень, направляя работу различных структурных подразделений и служб предприятия на достижение стратегических и оперативных целей.

В современных условиях основная часть товаров и услуг на российском рынке не дефицитны, поэтому количество производителей и поставщиков ежегодно возрастает, что вызывает серьезное ужесточение конкуренции. Все это определяет всевозрастающую роль в организациях систем сбыта и маркетинга, а также контроля исполнения сбытовых и маркетинговых стратегий.

В деятельности западных компаний активно применяются системы контроллинга сбыта и маркетинга. В основу данной системы контроллинга положена концепция интеграции систем планирования и контроля. При этом преумножается значение не самого контроля, а управления сбытовыми процессами, что позволяет предотвратить ошибки.

По своей сущности контроллинг маркетинга и сбыта является системой управления сбытовой и маркетинговой деятельностью компании, которая затрагивает планирование, контроль, отчетность и менеджмент.

Элементы системы контроллинга сбыта организации отражены на рисунке 3.3.1.

Рисунок 3.3.1 - Элементы системы контроллинга сбытовой логистики

Осуществление данного вида контроллинга непрерывно связано с разработкой информационной системы в организации, системы отчетности и налаживания коммуникаций как внутри организации между работниками, так и с внешними контрагентами. Цель данного контроллинга состоит не только в

отслеживании выполнения планов, анализе рентабельности и эффективности маркетинговых мероприятий, но и в регулярном изучении текущей ситуации на рынке в целях быстрой адаптации компании к происходящим в ней изменениям.

Следует отметить, что сами маркетинговые мероприятия предприятия на рынке предметом контроллинга сбыта не являются. В концепцию контроллинга сбыта входят планирование, учет и контроль результатов мероприятий в области сбыта и маркетинга, но не пути и методы их реализации.

Можно выделить следующие функции контроллинга сбытовой логистики:

- учет информации, связанной с маркетингом и сбытом;

- внедрение внутреннего управленческого учета;

- осуществление планирования, включая совершенствование архитектуры всей системы планирования в компании;

- координация планов маркетинга и сбыта с общими планами компании;

- унификация методов и критериев оценки маркетинговой и сбытовой деятельности предприятия и его подразделений;

- информационное обеспечение контроллинга, в том числе определение носителей информационного обеспечения, порядка обмена информацией, корректировки откорректированной информации и ее обмена;

- контроль и регулирование, в частности разработка допустимых границ и размеров отклонений" [64].

В результате изучения экономической литературы [41, 105, 158] по данной проблеме можно выделить следующие типы контроллинга сбытовой логистики (таблица 3.3.1):

- контроль за выполнением планов;

- контроль рентабельности (прибыльности);

- стратегический контроль.

Контроль за выполнением планов включает в себя анализ фактических продаж, их динамики и тенденций посредством сопоставления с запланированными показателями:

- по товарам, а также отдельным группам ассортимента;

- отдельным сбытовым подразделениям организации и продавцам;

- видам покупателей, посредников и категориям потребителей;

- регионам и территориям (зонам обслуживания);

- ценовым линиям;

- методам и формам товародвижения и продаж;

- периодам времени; и т.п.

Таблица 3.3.1 - Составные части контроллинга сбытовой логистики [64]

Осуществление контроллинга выявляет, по каким товарам и по каким рынкам запланированные показатели выполняются и обеспечивается их доля, а также каким критериям плановые показатели не достигнуты и по каким причинам.

Цель анализа результатов маркетинговой деятельности предприятия заключается в выяснении эффективности сбыта товаров, для чего могут использоваться финансовая отчетность компании, а также данные по продажам, распределения сбыта по регионам, регулярности заказов, загрузки портфеля заказов, способов реализации, состояния товарных запасов организации.

Осуществление измерения результатов контроля маркетинговых планов возможно в разрезе недель, месяцев, кварталов, годового интервала. На основе таких измерений необходимо корректировать маркетинговую деятельность предприятия, в том числе отказаться от некоторых планов и задач или изменить их.

Благодаря контролю прибыльности и анализу маркетинговых затрат осуществляется мониторинг прибыльности и рентабельности деятельности организации по отношению к отдельным изделиям, ассортиментным группам; средствам рекламы, продвижения и различным сбытовым каналам, сегментам рынка, территориям и зонам обслуживания; конкретным заказам различных объемов, срочности, комплексности; менеджерам по продажам.

Контроль рентабельности необходим для того, чтобы экономически обосновать работу сбытовых и маркетинговых подразделений, нацелен на анализ прибыльности мероприятий маркетинга, а также на изучение эффективности методов достижения целей данных мероприятий.

В ходе стратегического контроля выявляется степень эффективности системы управления сбытом, проводится аудит, заключающийся в изучении факторов внешней среды, а параллельно ему проводится оценка возможностей компании.

В современных экономических условиях организации осуществляют свою деятельность в условиях рисков, в том числе это риски в области сбыта готовой продукции.

Для того чтобы проанализировать плановые показатели сбытовых операций, а также структуру сбыта, руководство компаний может использовать контроллинг сбыта, выступающий неотъемлемой частью маркетинг-контроллинга. В качестве основной цели контроллинг-сбыта можно определить выявление узких мест в

рамках сбытовой деятельности организации, а также разрабатывание методологических основ в целях оптимизации сбытовых процессов.

Основной задачей контроллинг-сбыта можно назвать расчет и минимизацию возможных рисков, а также моделирование вероятных последствий при наступлении рисков.

Контроллинг сбыта - это защитный механизм, суть которого состоит в предоставлении высшему руководству компании объективной информации. С его помощью компания получает возможность обезопасить себя от несогласованных действий в сфере сбыта, от не ориентированных на рынок решений.

Контроллинг сбыта служит критическим анализом сбытовой политики предприятия в целом, дающим оценку состоянию важнейших показателей, целей и характеристик сбытовой политики в нем. Данная разновидность контроллинга позволяет выявить и учесть обратную связь между процессами сбыта, а также осуществить мероприятия распределительной логистики.

Стратегический контроллинг сбыта может производиться путем применения следующих методов портфельного анализа: анализ преимуществ производственной деятельности; SWOT-анализ; прогнозирование рисков, возможных угроз и возможностей на рынках сбыта; оценка перспективных сегментов и ниш сбыта продукции предприятия.

Внедрение контроллинга сбыта в рамках формирования и контроля сбытовой политики организации, по нашему мнению, включает в себя:

- изучение оборотов, расходов и рентабельности по различным сбытовым каналам;

- оценку выгодности отдельных сегментов рынка, групп клиентов, отдельных товаров, продуктовых групп, регионов по их прибыльности;

- проведение анализа эффективности сбытовых и маркетинговых мероприятий компании;

- анализ информации касательно объемов продаж и оборачиваемости по сотрудникам, осуществляющим продажи;

- проведение консультаций для сотрудников сбытовых и маркетинговых подразделений по вопросам их работы.

С точки зрения некоторых ученых, для осуществления контроллинга сбытовой логистики в организации могут быть использованы такие показатели эффективности сбытовой и маркетинговой деятельности, как показатели, характеризующие обороты компании, сбыт продукции, конкурентоспособности продукции, изменения поведения потребителей, ценовой и ассортиментной политики, а также финансовые показатели.

Основные инструменты контроллинга [ 105]:

- управленческий учет;

- бюджетирование;

- расчет затрат по процессам (Activity Based Costing);

- расчет целевых затрат (Target Costing);

- расчет затрат по жизненному циклу продукта (Life Cycle Costing);

- сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard);

- составление отчетности по международным стандартам финансовой отчетности.

По мнению А.Э. Солнце, для проведения контроллинга сбытовой деятельности в организации необходимо использовать систему сбалансированных показателей (ССП), основная задача которой состоит в оценке и изучении опережающих и запаздывающих показателей, а также в соотношении текущей деятельности предприятия со стратегическими целями для быстрого и эффективного реагирования на отклонения от заданного вектора развития. На его взгляд, возможно использование ССП отдельной функциональной сферы - сбыта и маркетинга, которая отражает сбытовую и маркетинговые стратегии организации [129].

Выходу на качественно новый уровень работы хлебопекарным предприятиям может способствовать внедрение концепции системы сбалансированных показателей, основанной на причинно-следственных связях

между стратегическими целями, которые отражают параметры и факторы получения планируемых результатов.

Ключевое значение ССП заключается в усилении бизнес-стратегии, ее формализации, мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации инициатив внутри организации [S5].

Система сбалансированных показателей, как правило, включает в себя 4 проекции (финансы, клиенты, внутренние бизнес процессы, обучение и развитие), которые представляют стратегически важные аспекты деятельности компании (таблица 3.3.2).

Таблица 3.3.2 - Проекции в системе сбалансированных показателей

Внедрение ССП возможно с того подразделения, для которого она будет оптимальна. Для этого подходит сбытовое подразделение, которое принимает участие в стоимостной цепочке: операции, маркетинг, продажи и услуги, система распределения.

В рамках диссертации предлагается конструкция операционного управления сбытовой деятельностью компании с применением показателей эффективности функциониро вания сбытовой логистики хлебопекарного предприятия для четырех составляющих функционирования данной системы (рисунок 3.3.2).

Так называемый баланс в системе сбалансированных показателей имеет многоплановый характер. По мнению некоторых специалистов, "он охватывает взаимосвязи между прошлыми и будущими результатами, финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями

управления, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности организации"[85].

Рисунок 3.3.2 - Сбалансированная система показателей

хлебопекарного предприятия

Показатели результатов представляют "сбалансированный" взгляд на общую стратегию, демонстрирующий в дополнение к финансовой составляющей внутренние бизнес-процессы, составляющую обучения и развития и клиентскую составляющую. Данный подход помогает на ранних этапах оценить эффективность деятельности компании.

Анализ с использованием ССП базируется на сопоставлении целевых (нормативных) показателей с уже достигнутыми, выраженными в баллах, исходя из данных шкалы преобразований (таблица 3.3.3) и коэффициента весомости. Построив карту управления, возможно понять насколько хлебопекарное предприятие приблизилось к целям по реализации стратегии.

Таблица 3.3.3 - Шкала преобразований значений показателей в баллы

для хлебопекарного предприятия

Основные показатели ЗАО "Самарский булочно-кондитерский комбинат" для каждого уровня управления, а также отклонения фактических от целевых значений представлены в таблице 3.3.4.

Таблица 3.3.4 - Карта управления с использованием

ССП для ЗАО "Самарский булочно-кондитерский комбинат"