5.3 Сопоставительный анализ различных стратегий деятельности вузов — основные факторы сходства и различий

Немаловажным моментом как анализа стратегий вузов, так и предложений для политики в сфере высшего образования является сопоставление полученных социологических картин адаптационного поведения вузов, принадлежащих к разным стратегиям.

Помимо объективных условий функционирования вузов (регион, город, тип вуза и его отраслевая принадлежность, уровень

социально-экономического развития территории, демографическая ситуация в регионе), а также “стартовых” условий (оснащенность оборудованием, наличие площадей, кадров и т.п.), необходимо выделить субъективный фактор, который во многих случаях играет существенную роль в выборе вузом направлений деятельности. Этот фактор (факторы) — личность (личности), представляющая высшее руководство вуза и уровень менеджериальной культуры, достигнутый им.

Социологический анализ показал, что личность ректора играет важнейшую роль в поведении вуза и, в конечном итоге, в применении конкретной адаптационной стратегии или их комбинации.

Руководство всеми вузами построено, как отмечается социологами, по “монархическому” принципу. В значительной степени это отзвук (наследие) советской эпохи с ее жесткой единоначальной организацией управления. Это обусловливает сверхцентрализацию в принятии решений и существенно сковывает вузы в их реакции на изменение внешних условий деятельности.

Такой способ управления оправдан либо в стабильной ситуации, либо при сравнительно небольших объемах деятельности и привлекаемых ресурсах. Поэтому данный стиль руководства, сложившийся на заре советской эпохи, постепенно предопределил сначала (по мере увеличения масштабов деятельности) застой, а затем и крах (при резком изменении ситуации) традиционной системы управления, в том числе и в вузах. В значительной степени недоучет обоих этих факторов делает крайне ограниченным возможность положительного переноса моделей западного менеджмента в высшем образовании на российскую почву.

В российских вузах до сих пор эффективность деятельности, как правило, непосредственно зависит от гибкости и адаптивности первого лица, его способности хотя бы частично делегировать свои полномочия вниз. Особую проблему при таком авторитарном построении системы управления играют, с одной стороны, уровень личных связей ректора (это также сильное наследие советской эпохи, обусловленное встроенностью в определенный круг властных отношений), его персональные возможности по добыванию бюджетных средств и привлечению внебюджетных ресурсов, его личные пристрастия в организации учебного процесса или развития, например, платных форм обучения. С другой стороны, критическим моментом является уровень экономической культуры именно ректора и его ближайшего окружения.

В целом проведенный анализ показал, что ректорскому корпусу не хватает современных экономических знаний, хотя, несомненно, за последние годы здесь виден серьезный прогресс. Недостаток экономических знаний во многом определяет низкий уровень финансового менеджмента в вузах. Боязнь потерять контроль над движением ресурсов в условиях ограниченности собственных знаний по экономике приводит к отсутствию в ректорском окружении сильных специалистов по финансовым вопросам. Вместе с тем значим и еще один фактор — это уровень заработной платы работников высшей школы. Грамотного финансового менеджера вуз не может привлечь (нанять) — не конкурентоспособен на рынке труда как работодатель. Наилучший вариант — это планово-финансовое управление вуза, где работают квалифицированные специалисты старой закалки, хорошо знающие технологию планирования в бюджетной сфере. Обычно же (и это показывает социологическое исследование) плановофинансовая работа в большинстве вузов находится на среднем уровне. В силу этого управление внебюджетными средствами осуществляется слабо, эффективность их использования невысока.

Более “продвинутыми” в управлении финансами являются вузы, входящие в стратегию “Финансовое благополучие”, но их очень мало — 4,2% от общего числа всех проанализированных вузов.

Среди вузов, попавших в стратегию “Максимальное качество” (8,4%), роль финансового менеджмента также невысока. Это вузы в большинстве своем столичные (московские и санкт- петербургские) и крупные. Они ориентированы в первую очередь на получение значительных объемов бюджетных средств. Традиционный авторитет вуза и авторитет ректора, близость к власти помогают им выстаивать в достаточно сложной ситуации и сохранять стабильный кадровый состав. Вместе с тем здесь весьма невелик приток новых и молодых кадров. Эти вузы также формально или неформально осуществляют совместное использование квалифицированных преподавателей, а иногда и оборудования.

Более значимую роль финансовый менеджмент играет в стратегиях “Диверсификация” и “Глобализация”. В первом случае — это прежде всего использование имущества вуза, его учебных площадей и площадей общежитий. Кроме того, это иные формы организации учебного процесса, развитие дистанционного образования. Однако, как правило, в рамках реализации “чистой” стратегии “Диверсификация” качество обучения нередко отходит на второй план.

Стратегия “Глобализация” также использует в качестве отправной точки некоторый запас ресурсов, которыми исторически обладал вуз, прежде всего площадей. Однако ее отличие от стратегии “Диверсификация” в том, что упор делается на широту охвата образовательной деятельности, на экспансию по разным направлениям. Здесь так же, как и в стратегии “Диверсификация”, качество обучения играет неглавную роль, вуз стремится открывать популярные специальности, даже если у него в настоящее время нет необходимых ресурсов для их обеспечения.

В рамках стратегии “Глобализация” большое внимание уделяется имиджу вуза как растущей и динамичной организации. У таких вузов много базовых школ и хорошо развиты подготовительные курсы. Кроме того, такой вуз оказывает много дополнительных платных образовательных услуг в совершенно разных областях. Основной принцип — “много и разное”. Вместе с тем успех такой стратегии определяется не столько сильным финансовым менеджментом, сколько появлением маркетинговых, включая рекламную, элементов в деятельности. В этом случае большей свободой пользуются факультеты и различные аффилиирован- ные структуры вуза.

В стратегиях “Диверсификации” и “Елобализации” степень централизованности управления несколько ниже, чем в других. Это связано с разнообразием деятельности и резким ростом ее масштабов. Нередко это порождает серьезные противоречия в системе управления, поскольку ректор, как правило, не очень стремится к делегированию полномочий на более низкие уровни, особенно если речь идет о распоряжении финансами. В этой связи крайне важно отметить следующее: чем прозрачнее будет движение финансовых потоков в вузе, тем большую роль в конечном итоге будет играть финансовый менеджмент и тем быстрее, при прочих равных условиях, повысится его уровень. Если же внебюджетные средства вуза перейдут полностью или частично в “теневой” оборот, то это приведет к понижению общего уровня управления финансами в системе высшего образования. Другой исход, когда сметы расходов внебюджетных средств будут искусственно завышаться, чтобы повысить степень маневренности ими, приведет к снижению прозрачности финансовых потоков во всей образовательной сфере. При том, что ряд финансовых схем станут весьма изощренными, в целом качество финансового менеджмента снизится, а роль неформальных связей в привлечении средств возрастет. Это послужит “восстановлению” прежней модели управления, закрепляя “единоначальный” принцип, который в последние несколько лет стал немного смягчаться.

Если же возобладают модернизационные процессы, то с переходом на ЕИФО и систему госзаданий у вузов могут начаться определенные сложности с управлением финансовыми потоками в новых условиях и с их оптимизацией. Вместе с тем для большинства вузов адаптация к этим нововведениям будет менее болезненной, чем кажется, в силу накопленного за последние годы опыта привлечения внебюджетных средств. Однако у финансовых служб высших учебных заведений возникнут серьезные трудности, связанные с многообразием финансовых схем, которые придется использовать в переходный период. В силу неразвитости финансового менеджмента в рамках практически всех используемых стратегий это может привести к различным сбоям во введении новой системы финансирования высшего образования и вызвать социальные и политические осложнения.

Следует также отметить, что и Министерство образования не обладает необходимыми кадровыми ресурсами для организации управления системой, которая все более диверсифицируется. Это один из решающих моментов, ограничивающих развитие оптимизационных процессов в рассматриваемой отрасли. Кроме того, следует учитывать, что другие федеральные министерства и ведомства, имеющие в своем подчинении высшие учебные заведения, пока практически не отреагировали на предлагаемые новации. Это означает, что они в еще большей степени не готовы к переменам, нежели Министерство образования. Таким образом, можно констатировать, что административный потенциал перемен пока еще крайне низок. Следовательно, Министерство образования, другие министерства и ведомства не смогут взять на себя в должном объеме работу по совершенствованию финансового менеджмента в вузах и созданию условий для внедрения новых схем финансирования.

Малый срок эксперимента по ГИФО и госзаказу (2 года) также не позволяет устроить каскадную схему распространения позитивного опыта, что могло бы несколько смягчить нехватку грамотных кадров за счет растягивания сроков повсеместного внедрения нового организационно-экономического механизма функционирования системы образования. Поэтому в рекомендациях для политики нельзя просто говорить о повышении уровня финансового менеджмента в вузах или создании для этого специализированных курсов. В силу “монархического” принципа управления вузами первым и главным объектом работы должны стать ректоры. Именно их надо в кратчайшие сроки познакомить с грядущими изменениями условий финансовой деятельности, связанными с введением в действие Бюджетного и Налогового кодексов и переходом на казначейскую систему исполнения бюджета, сужением возможностей вузов в распоряжении внебюджетными средствами. В то же время их нужно познакомить с альтернативной системой финансирования деятельности вузов — ГИФО, госзаказом, государственными возвратными субсидиями.

После того как первое лицо вуза осознает как грядущие перемены, так и возможные альтернативы и выберет для себя адаптационную модель, выделятся группы вузов, проректоров по экономике и финансам и начальников планово-финансовых управлений, которых надо будет учить по различным программам, учитывая ту адаптационную стратегию, которую они применяли в последнее время. Существенным ограничением для реализации этих предложений является то, что практически нет специалистов, способных реализовывать такие программы обучения на достаточно высоком профессиональном уровне. Кроме того, полностью отсутствуют учебные пособия, не говоря уже об учебниках. Стандартное же преподавание экономических и финансовых дисциплин, включая финансовый менеджмент, вряд ли будет в сложившейся ситуации достаточно эффективным.