Принципы финансового прогнозирования данных финансовой отчетности

Прогнозные, или ориентировочные, документы финансовой отчетности обычно используют в следующих целях.

1. Изучая свои прогнозы, соответствует ли предполагаемая эффективность деятельности фирмы ее общим целям и ожиданиям инвесторов.

2. Прогнозы финансовой отчетности можно использовать для оценки влияния тех или иных изменений в операционной деятельности на различные показатели рентабельности и финансовые коэффициенты, т.е. анализ «что, если».

3. Прогнозную отчетность используют для того, чтобы предвидеть будущие потребности фирмы в финансировании.

4. Эти отчеты используются и для определения будущих денежных потоков в условиях реализации различных мероприятий и для окончательного выбора плана, который максимально увеличивает стоимость компании для акционеров.

Аналитики ценных бумаг строят прогнозы такого же типа, анализируя будущие прибыли, потоки денежных средств и цены на акции. У менеджеров имеется больше информации о компании, чем у аналитиков, и поэтому менеджеры — это те, кто принимает решения, определяющие будущее фирмы. Аналитики влияют на инвесторов, а инвесторы определяют будущее менеджеров. Влиятельный аналитик заключает на основании сравнительного финансового анализа, что менеджеры какой-то фирмы работают менее эффективно, чем другие менеджеры в этой же отрасли. Отрицательный отзыв аналитика может вызвать желание акционеров заменить менеджеров компании. Негативные оценки могут побудить какую-нибудь компанию, специализирующуюся на враждебных поглощениях плохо управляемых фирм, начать скупку подешевевших акций, с тем чтобы, получив над ней контроль и улучшив положение дел в компании, перепродать ее с прибылью.

Компании начинают с формулировки миссии (стратегической цели) (mission statement) компании, которая во многом является концентрированным представлением их стратегического плана.

Подобные же корпоративные цели декларируются в США все большим и большим числом компаний, но так было не всегда. Например, компания Varian Associates, котирующаяся на Нью-Йоркской фондовой бирже и имеющая объем продаж почти в 2 млрд. долларов в год, в 1990 году считалось одной из наиболее передовых в технологическом плане электронных компаний. Однако менеджеры компании Varian были озабочены больше разработкой новых технологий, нежели маркетингом, и цена ее акций была ниже, чем десять лет назад. Некоторые из наиболее крупных акционеров компании были особенно расстроены таким положением вещей, и менеджеры фирмы столкнулись с реальной угрозой отставки.

Целевые показатели бизнеса. Цель утверждает общую философию бизнеса, но не ставит перед менеджерами непосредственных задач на ближайшее будущее. Определение целевых показателей (corporate objectives) бизнеса определяет непосредственные критерии, на достижение которых должна быть направлена работа менеджеров. Большинство фирм нацеливается и на качественные, и на количественные показатели. Например, в формулировке корпоративной цели компании Соса-Со1а перечислено несколько задач, включая «увеличение рыночной» и «создание экономической добавленной стоимости». Однако такие показатели — по существу качественные, следовательно, их трудно измерить, а их достижение оценить, и поэтому задачи фирмы нужно формулировать в количественных терминах. Например, это может быть достижение доли рынка в 50%, рентабельности собственного капитала в 20%, роста прибыли на 10% в год или достижения экономической добавленной стоимости (EVA). Компания Coca Cola не определяет свои целевые количественные показатели, но они содержатся в ее подробном стратегическим плане. Более того, вознаграждение руководителей обычно зависит от достижения целевых количественных параметров бизнеса.

Стратегия компании. Как только фирма определила свою цель, сферу деятельности и показатели достижения цели она должна разработать стратегию, направленную на достижение этих целей. Стратегия определяет общие подходы к бизнесу, а не подробные планы.

Некоторые из наиболее интересных стратегий, разработанных в последние годы - это стратегии телекоммуникационных компаний США, образовавшихся после вынужденного распада головной компании. Все семь региональных телефонных компаний, появившихся в результате дробления, предоставляли местные телефонные услуги, но у них были различные стратегии, ведущие их в различных направлениях. Некоторые из них продают широкий спектр телекоммуникационного оборудования, в то время как у других имеются более ограниченные предложения. Некоторые быстро диверсифицируются в нерегулируемые направления бизнеса, в то время как другие диверсифицируются в гораздо более медленном темпе. Третьи выводят свой бизнес за границу. Все компании, предоставляющие «местные услуги», пытаются занять также и «нишу» на рынке дальней связи, соперничая с некогда головной компанией.

4.2.