Проектные и матричные структуры

В рыночных условиях периодически возникает необходимость в осуществлении комплексных, нерутинных работ в рамках оперативного выполнения определенных программ, проектов. Для выполнения работ над конкретными проектами в организациях могут создаваться специальные проектные структуры - временные подразделения, включающие в свой состав специалистов требуемого для реализации проекта профиля.

При этом возможны следующие варианты организации проектных структур:

• создание специальной целевой группы, команды, формируемой из числа специалистов других функциональных отделов;
• назначение одного из функциональных отделов в качестве исполнителя данного проекта без его освобождения от своих повседневных обязанностей (так называемого головного отдела);
• назначение одного из функциональных отделов в качестве исполнителя данного проекта с его освобождением от других обязанностей.

Однако большинство современных крупных фирм, способных осуществлять масштабные исследования и разработки по нескольким направлениям, как правило, осуществляют несколько проектов одновременно. В связи с этим линейно-функциональные организационные структуры (см. рис. 22) таких организаций, дополненные новыми горизонтальными связями со стороны руководителей проектов, постепенно трансформировались в матричные структуры (рис. 25). Данные структуры предполагают наличие двойного руководства исполнителями как со стороны функциональных руководителей, так и со стороны руководителей проектов. Специалисты, временно вошедшие в состав проектных структур двойного подчинения, после завершения проекта переходят в другие проектные группы либо возвращаются в свои функциональные подразделения. Высший руководитель осуществляет общую координацию, контроль и урегулирование конфликтов.

Рис. 25. Матричная организационная структура 125

Достоинства матричных структур - большая гибкость и динамичность, реализующая оперативность реагирования на изменения во внешней среде, существенная децентрализация, обеспечение творческого начала и повышенного интереса к работе. Недостатки - необходимость значительного количества профессионалов высочайшего уровня, способных решать самые разнообразные задачи в рамках нескольких проектов, проблема определения приоритетности проектов, вероятность конфликтов между функциональными руководителями и руководителями проектов по поводу привлечения ведущих специалистов, а также невозможность углубленного изучения конкретных проблем (проблема распыления способностей).