ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги настоящему исследованию, следует отметить, что поставленная перед ним цель обусловила необходимость разработки широкого круга взаимосвязанных вопросов теоретического, методологического и практического характера.

На основе анализа литературы по теме исследования были сформулированы следующие основные структурные изменения российского рынка туристских услуг:

• спад спроса в выездном и въездном туризме. Рост - во внутреннем;

• укрупнение туроператорского бизнеса;

• уход туристов в он-лайн. Рост продаж он-лайн туров в 2014 году на 20%;

• увеличение уровня безработицы в туризме;

• повышение уровня клиентоориентированности турфирм;

• снижение доверия к рынку, спровоцировавшее существенное сокращение глубины продаж;

• структурирование и сегментация агентского бизнеса;

• повышение ответственности турагенств за выбор надлежащего поставщика;

• переориентация спроса с европейских направлений на массовые долларовые страны;

• дороговизна отдыха в собственной стране;

недостаток хороших кадров;

• появление бронирования через технологии интернета. С одной стороны удобство для туриста, но с другой отсутствие гарантий выполнения обязательств по договору в полном объемем за оплаченную услугу.

По результатам исследования были выявлены следующие кризисные явления в экономике отрасли, способствующие переосмыслению методов и механизмов анализа и контроля деятельности игроков отрасли, построения адекватной реалиям системы контроллинга на предприятии:

• снижение платежеспособности покупателей туристской услуги;

• слабая видовая дифференциация фирм и доминирование отдельных их видов, а также ярко выраженное стремление к реализации имеющихся монопольных преимуществ препятствует созданию такого сочетания предпринимательских структур, которое позволяет оптимизировать распределение производственных ресурсов и обеспечить эффективное функционирование рынков.

• череда банкротств известных игроков на рынках туристских услуг;

• рост затрат туроператоров из-за соответствующего роста цен на услуги средств размещения и авиаперевозки;

• переориентация спроса на более дешевые направления;

• изменение маршрутов, дальности и длительности поездок;

• рост внутреннего и сокращение выездного туризма;

• значительное снижение масштабов делового и корпоративного туризма в связи с политикой экономии издержек в крупных компаниях;

• сокращение кадров и заработной платы в турфирмах;

• сокращение инвестиций в инфраструктуру отрасли.

Особенности отрасли туризма вносят дополнительную сложность в сферу построения данной системы на предприятии: большая глубина проникновения и сложность взаимосвязей между отдельными составными элементами туризма, сильное влияние со стороны потребителей и др.

В соверменной ситуации на тенденции повышения перспектив развития внутреннего туристского рынка, изменения маршрутов, дальности и частоты поездок туристов за границу большое влияние оказывают внешние рыночные процессы.

Кризис позитивно влияет на качественный рост экономики, очищая отрасль от слабых игроков. В кризисной ситуации туристский бизнес ищет пространство, где можно заработать - а на данный момент это внутрироссийские туры. При этом сформировалась для этого немалая целевая аудитория: в 2014 году появилось примерно 4 млн. «дополнительных» туристов, которым «не рекомендован» выезд за рубеж. Однако рост спроса порождает и закономерную проблему, а именно, активный выход на рынок крупных туроператоров, что в разы ужесточает конкуренцию.

Следствием девальвации рубля стало удешевление въездного туризма для иностранных путешественников, однако, согласно статистике въездной туризм за 2014 год уже сократился на 3%.

Согласно официальным данным Ростуризма рост внутреннего туризма в 2014 году увеличился на 30 % по сравнению с предыдущим годом, повышение популярности отечественных курортов на конец 2015 года по прогнозам экспертов может составить до 50% от предкризисного периода. Туроператоры выездного туризма обратили внимание на путешествия по стране, что свидетельствует о перспективах внутреннего рынка и перестройке структуры российского туризма. В России существует большой потенциал для развития различных видов туризма: круизный и яхтенный, сельский, бизнес- туризм, активный зимний туризм, винный туризм в Крыму.

Для России одним из приоритетных видов туризма становится сельский туризм (агротуризм). Данное направление может стать одним из важных источников получения доходов для таких регионов, как Республика Бурятия, Республика Коми, Алтайский край, Республика Башкортостан, Дальний Восток, Забайкалье.

Отмечается стабильный рост российского турпотока, привлеченного оптимальным по сравнению с Европой соотношением цена-качество, при одновременно растущем комфорте размещения и инфраструктуры. В условиях конкуренции на первый план с учетом кризиса выйдет ценовая политика авиакомпании и объектов размещений. А распределение потока между направлениями будет зависеть от конечной емкости курортов. Необходимо также отметить отсутствие специальных стимулирующих инвесторов программ и условий в отношении предприятий туриндустрии, что делает отельный бизнес на отечественных курортах высоко рисковым, а возврат инвестиций достигает не менее 7-8 лет при условии успешного ведения бизнеса.

Система организации управления туристским комплексом в России на сегодняшний день отражает процесс перехода от централизованной административной системы к рыночному механизму хозяйствования. Основная задача государства - создание в стране современного высокоэффективного и конкурентоспособного туристского комплекса, а именно: разработка стратегий туристской деятельности; содействие развитию организаций туриндустрии (в том числе путем финансирования перспективных туристских программ); проведение соответствующей

экономической политики; поддержание дружественных отношений с иностранными государствами с целью установления долгосрочного экономического и политического сотрудничества на взаимовыгодной основе.

Для повышения роли организаций в туристской индустрии важно не только предоставить им право выхода на внешний рынок, создав для этого необходимые организационные предпосылки государственного регулирования, но и сформировать соответствующий механизм - систему стимулирования туристской деятельности (льготного кредитования и налогообложения).

Принцип государственного регулирования туристской деятельности в РФ - содействие развитию туристской деятельности и создание

благоприятных условий для ее функционирования, определение и поддержание приоритетных направлений, продвижение привлекательного с точки зрения туризма имиджа России на международной арене, защита прав и законных интересов российских туристов, туроператоров и тур агентов.

Приоритетными направлениями регулирования отрасли со стороны государства являются поддержка и развитие внутреннего, въездного и социального туризма и предпринимательская деятельность субъектов туристской индустрии в данных сферах.

Одной из главных задач государственного регулирования в сфере туризма является создание единой методической основы контроля за функционированием туристских предприятий следующими методами:

- издание нормативно-правовых актов;

- содействие в продвижении туристского продукта;

- определение приоритетных мероприятий по маркетингу и рекламе туристских регионов в целях повышения их привлекательности;

- защита прав и интересов туристов;

- установление правил землепользования и охраны окружающей среды, контроль за их соблюдением;

- бюджетные ассигнования на разработку и реализацию различных целевых программ в сфере туризма;

- налоговое и таможенное регулирование;

- предоставление льготных кредитов и таможенных льгот;

- обеспечение картографической продукцией;

- обеспечение доступа к туристскому региону, охрана достопримечательностей.

В России действует Федеральная целевая программа (ФЦП) «Развитие внутреннего и въездного туризма в РФ на 2011-2018 годы». В ее основе - принцип государственно-частного партнерства, в рамках которого частные инвесторы совместно с администрациями регионов создают проекты и на

конкурсной основе, получают софинансирование из государственного бюджета (федерального и регионального). Целью данной Программы является повышение конкурентоспособности отечественного рынка туристских услуг, производство качественного турпродукта с целью удовлетворения потребностей граждан, что достигается посредством решения трех основных задач: развитие туристско-рекреационного комплекса РФ; повышение качества услуг в сфере туризма; продвижение отечественного турпродукта на мировом и внутреннем рынках туристских услуг.

Перед государством на уровне законодательного регулирования стоят следующие задачи: разграничить ответственность основных игроков рынка - операторов, агентов, перевозчиков и страховщиков; оптимизировать финансовую нагрузку и справедливо распределить ее между всеми участниками рынка; оценить целесообразность сохранения института фингарантий.

Условия развития туристского рынка вынуждают предприятия быть более технологичными и стараться максимально соответствовать запросам современного туриста. В турбизнесе подолгу быть первым на рынке практически невозможно, а значит, нужны новые стратегии. Поэтому наиболее остро встает вопрос нахождения новых механизмов управления предприятиями, одним из которых является контроллинг, элементы которого давно находят свое применение в стратегическом и оперативном управлении промышленными предприятиями. Сейчас конкурентного преимущества чаще всего не хватает даже на год. Чтобы не сдавать передовых позиций, компаниям надо постоянно разрабатывать и внедрять новые стратегические инициативы, получать множество недолговечных конкурентных преимуществ сразу и извлекать из них максимум. Компании, которые это поняли, уже не считают стабильность нормой бизнеса. Они иначе формируют стратегию - анализируют конкурентную среду, оценивают новые рыночные перспективы, внедряют эффективные технологии и автоматизацию. Сейчас нормой является временное конкурентное преимущество.

Основа успешного развития предприятий индустрии туризма заключается в создании так называемого “уникального торгового предложения». Составить такое “уникальное торговое предложение” довольно сложно, но если оно есть, то прибыль резко возрастает.

Итак, анализируя рынок в целом, главными тенденциями 2014-2015 гг. стали его укрупнение (сокращение числа операторов и турагентов), наиболее стабильным сегментом продаж стали массовые туры в экономичном диапазоне, развитие он-лайн продаж. В России будет меняться сам подход к работе турбизнеса и качество работы турфирм будет другим. Так, если раньше успешной считалась компания, которая обслужила наибольшее количество туристов, то сейчас на первый план выходит рентабельность бизнеса, достигаемая за счет современных методов управления компанией. Адекватная управленческая система должна быть гибкой, комплексной, оперативной. Данным требованиям как нельзя лучше соответствует система контроллинга, нашедшая применение во многих отраслях экономики за рубежом и в России.

Хотя с каждым годом российский рынок туристских услуг активнее вовлекается в мировой рынок, тем не менее, в настоящее время его развитие сдерживается комплексом факторов: несовершенством государственной политики в данной области, низкими профессиональными стандартами работы отрасли, нестабильностью экономической ситуации и т.д. Для успешной работы туристского бизнеса требуется осуществление значительных инвестиции в инфраструктуру, подготовка квалифицированных кадров, однако в современные условиях приоритетность данной задачи смещается в пользу приоритетности задачи стабилизации общей экономической ситуации в стране и изыскании резервов для покрытия бюджетного дефицита и поддержания рубля. В данной ситуации предприятия индустрии туризма должны сами находить источники обеспечения жизнедеятельности, используя богатый инструментарий менеджмента, маркетинга, бухгалтерского учета и других наук, такой как контроллинг. А значит сбалансированная система показателей как метод управления компанией в рамках стратегического контроллинга, в качестве некого управленческого механизма, находящегося на стыке научных знаний в различных областях, как нельзя лучше способна выстроить функцию управления с целью обеспечения долгосрочного функционирования предприятия на рынке в условиях повышенной нестабильности внешней среды.

К основным направлениям работы системы контроллинга с целью повышения экономической устойчивости предприятий отрасли в современных условиях можно отнести следующие:

- ориентация процесса управления на минимизацию влияния внутренних угроз на результаты деятельности предприятия (задача контроллинга - участие в формировании источников и стратегии финансирования, контроль за соблюдением параметров плана и контроль наиболее значимых финансовых показателей деятельности (группы экономических, финансовых и специальных показателей), разработка политики формирования собственных финансовых ресурсов;

- ориентация процесса управления на минимизацию влияния внешних угроз на результаты деятельности предприятия (задача контроллинга - мониторинг внешнего окружения, сбор и обработка планово-прогнозной информации, выявление, классификация, анализ и оценка рисков и подготовка решений по их управлению. Инструменты - SWOT-анализ, анализ фактов, событий и отклонений, диагностика по слабым сигналам, входной контроль качества и др.). В рамках вопроса анализируется западная практика применения сбалансированной системы показателей: основная идея и преимущества системы, а также сложности ее применения на отечественных предприятиях;

- повышение эффективности и переориентация производственного процесса (оптимизация структуры затрат, диверсификация производимых услуг, переориентация процесса производства на внутренние туры и др.);

- повышение лояльности персонала и уровня квалификации кадров (задачи стратегического контроллинга - разработка концепции развития персонала, мониторинг требований к персоналу исходя из тенденций рынка, контроль реализации стратегии; задачи оперативного контроллинга - привлечение, развитие, сервис для персонала, разработка системы мотивации);

- поддержание необходимого качества услуг и обслуживания.

На западных предприятиях в рамках системы контроллинга активно применяют так называемую систему сбалансированных показателей - систему управления, обеспечивающую связь между стратегическими целями и желаниями собственников и менеджмента высшего звена и операционной деятельностью менеджмента организации на основе системы финансовых и нефинансовых показателей.

Структура системы сбалансированных показателей предполагает объединение экономических показателей в следующие группы:

- финансовые показатели - оценка эффективности деятельности предприятий по критерию отдачи на вложенный капитал;

- показатели, характеризующие внешнее окружение, отношения с потребителями услуги (оценка полезности услуг с позиции потребителя, сохранение старых и привлечение новых клиентов, показатели объема рынка и доли в целевом сегменте и др.);

- показатели, отражающие внутренние процессы на предприятии (эффективность хозяйственных операций внутри компании и др.);

- показатели, характеризующие способность предприятия к обучению и инновациям (информационная система, способности и навыки персонала, гибкость организации и др.).

Все вышеперечисленные показатели связанны между собой причинноследственными связями: достижению главной цели (в рамках одной из перспектив: «финансы», «клиенты», «процессы», «персонал») способствуют достижения целей, описываемых в рамках других перспектив. Построение системы сбалансированных показателей позволяет решить следующие проблемы менеджмента: работать с большим объемом неструктурированных данных, предоставить возможность учитывать нефинансовые показатели совместно с рядом необходимых в процессе управления финансовых показателей деятельности организаций отрасли, запустить мотивационные механизмы, вовлекающие персонал в процесс оптимизации бизнес-процессов.

В целях превентивного антикризисного управления данная система взаимоувязывает факторы внешней и внутренней сред предприятия в виду наличия причинно-следственных связей между ними и формализует их в систему показателей в рамках системы сбалансированных показателей.

Итак, данный инструмент позволяет увязать стратегическое управление с оперативным на базе взаимосвязанных ключевых показателей эффективности деятельности организации. На отечественных предприятиях данный инструмент еще не нашел должного применения ввиду дороговизны и сложности построения системы (функционирует на базе ERP-систем), недостоверности и неполноты бухгалтерской и управленческой информации, отсутствия четкой иерархии управления и др.

Серьезной задачей является определение доли влияния службы контроллинга на полученный эффект. Важный вопрос: как вычленить из общего эффекта эффект, полученный в результате функционирования системы контроллинга в целом и отдела контроллинга в частности.

Все методы оценки эффективности системы контроллинга не лишены недостатков, в основном опираются на экспертные оценки, характеризующиеся наличием субъективизма, собственного профессионального суждения оценщика, носят вероятностный характер (при использовании методов оценки инвестиционных проектов), оцениваются вкупе с эффективностью функционирования менеджмента компании нередко в силу того, что служат системой поддержки достижения стратегических и оперативных целей компании. Важно отметит, что конкретное содержание системы (цели, задачи, функции, инструменты и т.д.) определяется исходя из потребностей предприятия, а, следовательно, построение некой общей модели оценки уровня достижения поставленных перед контроллингом целей (оценки эффективности контроллинга) представляется сложным ввиду наличия огромного многообразия задач, которые ставит бизнес перед данной управленческой технологией.

Сделан вывод, что с целью поддержания функционирования системы на эффективном для организации уровне необходимо установить процедуры регулярного внутреннего аудита системы контроллинга.

В ситуации, когда внешние источники финансирования деятельности труднодоступны (страховые компании и финансовые институты не охотно работают с туристскими компаниями в современных экономических условиях, турбизнеc в период кризиса не может рассчитывать на долгосрочные займы под выгодные проценты), предприятию необходимо изыскать внутренние ресурсы оптимизации бизнес-процессов.

Резервом повышения качества услуги является персонал (создание необходимых условий работы с целью обеспечения качественного сервиса на выходе, грамотно выстроенная система мотивации, повышения уровня квалификации персонала и др.), оптимальная оргструктура предприятия (взаимодействие всех элементов структуры управления в процессе создания услуги), непрерывный контроль качества сервиса (в том числе разработка методик оценки качества услуг и сервиса, создание системы самоконтроля персонала и организация отдельного подразделения, одной их задач которого будет разработка методик и процедур оценки качества услуг и обслуживания и непрерывный контроль их уровня).

Разработаны организационные и методические положения по формированию механизма комплексного управления организацией индустрии туризма, учитывающего динамику внешней среды и конкурентное положение предприятия.

На базе анализа теоретического материала рассмотрены методические подходы к построению системы контроллинга: в рамках данной концепции определены взаимосвязанные цели и задачи стратегического и оперативного контроллинга; разработана система показателей с целью характеристики конкурентной позиции предприятия на рынке; осуществлена взаимоувязка стратегических целей и задач с оперативными задачами предприятия, рассмотрена методика организации системы многоуровневого контроля для осуществления раннего предупреждения об угрозе возникновения

отклонений; при разработке системы подконтрольных показателей рассмотрены не только внутренние факторы и резервы повышения эффективности функционирования предприятия, но и внешние,

характеризующие состояние среды функционирования предприятия; система показателей сведена как на уровень отдельных бизнес-процессов, так и по уровням управления и ответственности (приборная панель целей оперативного контроллинга).

Предложенные в рамках диссертационной работы рекомендации позволят туристским фирмам адаптироваться к изменяющимся условиям функционирования рынка, находить дополнительные ресурсы для

поддержания жизнедеятельности, комплексно управлять предприятием, анализировать свою конкурентную позицию на рынке, выявлять «узкие места» и своевременно нивелировать угрозу финансовых потерь.